公司绩效考核方案怎么做

1. 公司绩效考核方案怎么做

 为了确保工作或事情能有条不紊地开展,常常需要提前进行细致的方案准备工作,方案一般包括指导思想、主要目标、工作重点、实施步骤、政策  措施  、具体要求等项目。下面是我为大家收集的关于公司绩效考核方案六篇。希望可以帮助大家。
    
   公司绩效考核方案1 
  通过有效的绩效考核机制使食堂工作人员收入与工作业绩挂钩，以提高员工素质、能力和工作热情，从而有效进行成本控制，特拟定此方案。
  一、考核周期
  以自然月为考核周期，考核时间为下月5日前。
  二、主要考核指标
  对食堂工作人员的考核详见《食堂人员绩效考评细则》(附件)。
  三、考核结果使用
  以100分为标准，并根据食堂人员的具体表现将其考核结果纳入相应的等级，以此作为食堂工作人员绩效工资的发放依据。
  1、绩效考核成绩在90分-100分者，按绩效工资的100%发放;
  2、绩效考核成绩在75分-89分者，按绩效工资的80%发放;
  3、绩效考核成绩在65分-79分者，按绩效工资的60%发放;
  4、绩效考核成绩在65分以下，不发绩效工资;
  四、绩效工资设定
  岗位岗位工资绩效工资工资结构备注
  班长1300元200元/月岗位工资+绩效工资+
  厨师1200元200元/月
  帮厨1000元200元/月
  本方案自20--年10月1日起执行。
   公司绩效考核方案2 
  一、目的
  为充分调动制造部员工工作积极性，提高劳动生产效率，建立起以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制，把员工的薪酬与岗位责任、工作绩效密切结合起来，实现薪酬管理与分配的制度化，规范化shu。
  二、适用范围
  适用于各制造部副经理以下所有从事非计件制及计件制工作的员工。
  三、员工薪资构成及分配办法
  根据公司《员工薪资定级标准与考核原则》相关规定，本部门员工薪资由职级工资、工龄工资、点工工资及各项福利补(津)贴三部分构成，其中，职级工资包括“基本工资”和“考核工资”两部分。
  1.职级工资
  由各制造部制定内部员工薪资定级评价指标体系，结合岗位关键度、个人工作能力等考量因素，参照《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各制造部岗位、职级及薪资范围表》确定。
  1.1基本工资
  该部分以职级工资总额的50%为限。作为保障员工基本生活之部分，只与当月员工个人出勤状况相挂钩。
  1.2考核工资
  以各制造部岗位性质不同，该考核工资细分为非计件制考核工资和计件制考核工资两大类，该部分不以职级工资总额的50%为限。各制造部自行制定部门内考核实施细则。
  1.2.1非计件制考核工资
  原则上非计件制工作岗位应依据岗位标准设立周严性关键业绩指标予以考核。
  1.2.2计件制考核工资
  (1)计件制岗位应在完成劳动定额基础上实施产量计件制考核。
  (2)公司根据各制造部当月交库计件产品的制造工资成本对各制造部计件工资进行总额控制，并于每月底汇总当月各制造部计件工资总额。酒类资料对由于各工序计件产量与各制造部交库产量不一致造成的当月各制造部计件工资总额与应发计件工资总额不一致的情形，根据实际情况放在次月调剂。
  (3)各制造部根据各工序定额、计件单价和作业员当天产量直接计算当天个人应得计件工资。计件制考核工资由生管部统计人员汇总并经过核对后交人事、财务部门办理工资发放事宜。
  2.点工工资
  各制造部接受暂时没有计件单价的工作及其他临时突击性工作任务的，在合理安排劳动定额前提下执行3元/小时的点工工资，此项工资在计件工资外单独报批。(此项工资从事非计件制作业的制造部员工不能享受)。
  3.工龄工资
  工龄工资与员工在本企业工作年限挂钩，
  4.各项补(津)贴
  4.1全勤奖
  为加强员工考勤管理，鼓励员工出满勤，根据公司相关规定，对本部门员工实行全勤奖考核制度，该项津贴额度为30元/月，按公司规定每月分解为上、下两半月考核。
  4.2交通补贴
  对各制造部从事计件制工作员工及从事跟班的非计件制工作员工发放每月30元的乘车补贴，缺勤者除按章考核全勤奖外，按1元/天扣发本项补贴。
  4.3营养补贴
  该项补贴结合岗位特殊性只适用于部分计件制工作岗位，具体补贴标准为lamp线配胶员、封装作业员、display线配胶员、压pcb作业员：30元/月;lamp线封装领班、品管、display线其他封装人员：15元/月。缺勤者除按章考核全勤奖外，须以实际缺勤天数扣发本项补贴。
  注：此项补贴包含在各制造部当月交库计件产品制造工资成本总额之中，公司不另行发放。
  4.4夜班补贴
  该项补贴由制造部发放，适用于从事计件制工作夜班员工，补贴标准是：凌晨1点后3元/班，凌晨4点后5元/班。
  4.5加班补贴
  该项补贴由制造部发放，适用于需加班从事计件制工作的手动工序员工，补贴标准是：2元/小时。
  4.6病假补贴
  根据国家及公司相关规定对正常办理病假手续并能提供有效诊断证明的员工给予病假工资待遇，
  4.7公假补贴
  凡国家规定的各种公假，如丧假、婚假、探亲假、产假等，在履行公司规定手续后，可依据相关规定享受24元/日的公假补贴。
  四、试用期员工薪资待遇规定
  处于试用培训期内员工，在其通过试用考察期后，其试用期薪资级别原则上依据其个人工作能力及拟聘用岗位参照公司《员工薪资定级标准与考核原则》之2.10《各制造部岗位、职级及薪资范围表》在末 级内确定;在此期间内，除可依规定享受学历与职称津贴外，不享受任何  其它  形式的补(津)贴待遇，但从公司内其它部门调进本部门试用培训、此前已通过进厂试用的情形除外。
   公司绩效考核方案3 
  根据《--市义务  教育  学校培训师绩效考核指导意见(试行)》精神，结合我校实际，特制定如下绩效考核分解办法：
  1、师德考评：学校全体培训师绩效工资总额的5%用于师德考评，考评办法见学校培训师师德考评细则。
  2、教学业绩考评：学校全体培训师绩效工资总额的15%用于业绩考评，考评办法见学校培训师教学业绩考评细则。
  3、教学行为考评(备、教、改、导、辅)：学校全体培训师绩效工资总额的10%用于行为考评，考评办法见学校培训师教学行为考评细则。
  4、考勤考评：学校全体培训师绩效工资总额的15%用于考勤考评，考评办法见学校培训师考勤考评细则。
  5、控流考评：学校全体培训师绩效工资总额的10%用于控流考评，考评办法见学校培训师控流考评细则。
  6、课时考评：学校全体培训师绩效工资总额的10%用于课时考评，总课时除以总教学人数为人平课时，高于人平课时的部分为超课时。
  7、成果奖考核：学校全体培训师绩效工资总额的10%用于成果奖考评，考评办法见学校培训师成果奖励细则。
  8、学校领导、班主任考评：学校全体培训师绩效工资总额的15%用于领导、班主任工作考评，考评办法见班主任考评细则，领导靠蹲点年级班主任的平均数。
  9、机动：学校全体培训师绩效工资总额的10%用于以上8项考评费用的机动费用，若以上某项费用不足可在机动费用中开销，若以上考评有余额，则将余额平均分解到每个培训师。
   公司绩效考核方案4 
  一、考核、奖励原则：
  1、以销售指标为参考，毛利额指标为基础，同时同各项管理指标挂钩为原则。
  2、以考核指标同每月工资和年终奖挂钩的方式进行考核。
  3、公司各项与报酬有关的人事制度中所涉及到的“工资”，指的是上述“固定工资”部分，即原工资标准的60%部分。
  二、考核、奖励指标：
  1、考核指标分为10项：
  ①销售额。
  ②毛利额。
  ③零销售。
  ④高库存。
  ⑤负库存。
  ⑥损耗。
  ⑦可控费用。
  ⑧人工占比。
  ⑨其他收入、
  ⑩服务。
  2、奖励指标分为4项：
  三、工资结构：
  1、总绩效工资=A-3、毛利绩效工资=毛利额绩效基数-毛利额完成率 其中毛利绩效基数占总绩效基数的40%。
  2、管理绩效工资=管理绩效基数-∑(管理绩效基数 -各项管理指标扣减比率)
  a)、其中管理绩效基数占销售绩效基数的60%。
  b)、其它各项绩效管理工资在计算时，都以管理绩效基数为参考值，分别算8次，并最后累加。该项指标只作扣减，下限为全部扣完。
  四、各项考核指标的完成标准：
  1、销售额：以完成预算销售额的比例为依据考核。
  b) 销售完成率折算为：
  该毛利额=销售-成本-买赠-弃货-损耗-折扣。
  2、零销售:
  当月连续四周的零销售商品SKU数不能超过本店商品总SKU数的12%, 每超过1%, 扣管理绩效基数的20%, 上限为管理绩效基数的100%。零销售商品的SKU数以当月地区运作部的相关  报告  数据为准。
  3、负库存:
  负库存SKU数应控制在SKU总数的1.5%以内, 每超过总SKU数的0.3%,扣管理绩效基数的20%, 上限为管理绩效基数的100%。负库存SKU数的提交标准以数据分析室的标准为准。
  4、高库存：
  高库存商品指食品库存天数在56天以上(含)、非食品库存天数在105天以上 (含)、除进货在两周内的新品外的商品，其库存总额和占总库存额的比例应 控制在8%之内。每超过0.5%，扣管理绩效基数的16%, 上限为管理绩效基数的 100%。高库存商品库存额以地区运作部的数据为标准。
  5、损耗:
  门店损耗为全年销售的0.27%, 每年考核两次。 每超过损耗额的1%, 则 扣减管理绩效基数的20%, 上限为管理绩效基数的100%。
  6、服务：
  以公司总部对服务质量的相关标准进行考核。扣罚措施参见公司总部具体规定。
  7、可控费用：
  门店的可控费用占销售总额的4.9%, 即全年562万, 每超过1%,则同比扣管理绩效基数的10%, 扣罚最高限为管理绩效基数总额的100%。
  8、其他收入:
  其它收入指：小偷罚款收入、条码销售收入、促销员管理收入、其它不固定名目收入等的净收入(不包括由采购与供应商谈判签定合同后所增加的返利收入、厂商赞助收入、场租收入等)。该项收入全年预算40万, 各月分别为:
  以上指标每低于10%, 扣管理绩效基数的5%, 上限为管理绩效基数的100%。
  9、人工占比：
  用正式工和小时工的工资总额占净销售的比例进行考核。该比例应控制在 1.35%以内。每超过0.05%，扣管理绩效基数的30%, 上限为管理绩效基数的100%。
  五、奖励指标的完成标准：
  1、毛利奖：
  分阶段计算综合毛利额的完成情况，超出毛利额预算部分的12%，作为奖励，统一上报公司审批，由地区总经理制定具体分配方案后兑现。其中店长或主持工作的副店长分6月和12月两次考核和兑现;店长助理、部门经理或主持工作的经理助理以季度为单位进行考核和兑现;其他所有员工以月度为阶段进行考核和兑现。
  2、最佳服务奖：
  每季度对各店的服务考核成绩情况进行统计，成绩排名前三名的店，分别给予相应店的店长800、600、300元、员工60、50、30元奖励。
  3、最佳员工满意度奖：
  以人事部的员工满意度调查结果为依据，满意度最好的前三个店，分别给予相应店的店长1000、800、600元、员工60、50、30元奖励。
  六、各考核点的考核周期和绩效工资兑现  方法  ：
  1、考核指标的考核周期和绩效工资兑现方法：
  除损耗和可控费用2项指标外，其余8项指标当月考核，当月兑现。损耗和可控费用两项指标按其占比从管理基数中全额预提，损耗分别在两次大盘月、可控费用分别在6月和12月考核和兑现。
  2、奖励指标的兑现方法：
  a) 销售、毛利超额部分的奖励，按第六项第1条要求执行。
  b) 对服务的奖励分季度兑现。
  c) 其它奖励项原则上年底兑现。
  d) 地区总经理可根据整体情况进行调节，决定是否调节奖金发放频次。
  七、举例：
  例如某月完成：销售额预算92%、完成毛利额预算80%、零销售占13%、负库存 1.4%、高库存7.3%、未作盘点，所以没有损耗值、可控费用未到考核期、其他 收入比预算低一个百分点、服务达到标准、人工占比为1.4%。则工资计算方法 为：
  1、假设举例员工工资为1000元。则固定工资=原工资的60%=600元。则A=400元。
  2、总绩效基数=A -销售完成率=400-100%=400元
  3、毛利绩效基数=总绩效的40%=400-40%=160元
  4、毛利绩效工资=毛利绩效基数-毛利完成率=160-80%=128元
  5、管理绩效基数=总绩效基数的60%=400-60%=240元
  6、零销售、负库存、高库存、其他收入、服务、人工占比的扣减率分别为：20%、00%、00%、12%、00%、30%。另有损耗和可控费用需预提。
  7、管理绩效工资=管理绩效基数-∑(管理绩效基数 -各项管理指标扣减比率)=240-[(240-20%)+(240-12%)+(240-30%)] =240-148.8=91.2(元)。另有损耗和可控费用两项指标，累计到考核其期时统一计算。计算基数为240元。
  8、总绩效工资=毛利绩效工资+管理绩效工资=128+91.2=219.2
  9、该月总工资=固定工资+总绩效工资=600+219.2=819.2。
  (另有损耗和可控费用两项指标，累计到考核其期时统一计算。计算基数 为240元。)
  以上考核方案一式两份，考核方与被考核方各执一份，双方共同遵守各项考核指标等内容。公司将充分利用现有资源全力配合--店店长实现以上经营目标, 以上考核方案的最终解释权在公司人力资源部。
   公司绩效考核方案5 
  一、考核原则
  1、业绩考核(定量)+行为考核(定性)。
  2、定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。
  3、考核结果与员工收入挂钩。
  二、考核标准
  1、销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。
  2、销售人员行为考核标准。
  (1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
  (2)履行本部门工作的行为表现。
  (3)完成工作任务的行为表现。
  (4)遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。
  (5)其他。
  其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。
  如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。
  三、考核内容与指标
  1、考核项目考核指标权重评价标准评分
  工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷计划完成销售额×100%。
  考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分。
  销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分。
  新客户开发15%每新增一个客户，加2分。
  定性指标市场信息收集5%1。在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分。
  2、每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分
  报告提交5%。在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分。
  3、报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分
  销售制度执行5%，每违规一次，该项扣1分。
  工作能力分析判断能力5%
  1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断。
  2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断。
  3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中。
  4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩。
  沟通能力5%
  1分：能较清晰的表达自己的思想和想法。
  2分：有一定的说服能力。
  3分：能有效地化解矛盾。
  4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通。
  灵活应变能力5%，应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施。
  工作态度员工出勤率2%。月度员工出勤率达到100%，得满分，迟到一次，扣1分(3次及以内)。
  4、月度累计迟到三次以上者，该项得分为0
  日常行为规范2%违反一次，扣2分。
  责任感3%0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真。
  1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸责任。
  2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责。
  3分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作。
  服务意识3%出现一次客户投诉，扣3分。
  四、考核方法
  1、员工考核时间：下一月的第一个工作日。
  2、员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。
  3、员工考核挂钩收入的额度：月工资的.20%;业绩考核额度占15%;行为考核额度占5%。
  4、员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。
  5、员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。
  五、考核程序
  1、业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。
  2、行为考核：由销售部经理进行。
  六、考核结果
  1、业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果(部门平均分)每月公布一次。
  2、员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。
  3、每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。
  4、如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门经理或行政人事部提出。
   公司绩效考核方案6 
  一、目的：
  为了提升公司整体管理水平和经营业绩;对职员的工作绩效进行客观、公正的评价，强化职员的责任意识和目标导向，促进职员不断改进和提高工作业绩、工作效率;掌握职员的工作执行情况与能力，实现公司人力资源优化配置。
  二、范围:
  公司职员(业务部、财务部除外)，参与考核人员名单依《团队绩效考核人员名单》。
  三、考核内容:
  1、各部门月度工作目标(计划)
  2、各部门月度工作目标(计划)质量评价
  3、各部门职员违纪行为
  四、部门月度工作目标(计划)之评定：
  1、各部门在每月25日前(逢节假日顺延)将下月工作目标(计划)电子档提交至厂长办公室。
  2、每月2日(逢节假日顺延)，“核查员”按“月度  工作计划  质量评分标准”，对各部门月度工作目标(计划)评分;同时针对各部门月度工作目标(计划)提出修改建议。
  五、部门月度工作目标(计划)质量评分标准：
  六、职员违纪行为考核办法：
  1、违纪行为：违反公司《  员工手册  》，迟到、早退、旷工、提前下班就餐、中午上下班连续打卡、“非工作需要”长时间在外逗留、请假未“事前填写请假卡”、出差无出差申请单、无打卡记录未及时办理因故未打卡说明;不按公司要求着装，其它违纪行为等。
  2、核查员不定时对以上行为进行抽查，抽查中一旦发现职员有以上违纪行为，严格按公司相关制度处理。
  3、职员违纪行为考核作为一项常规考核指标，列入各部门月度工作目标(计划)，部门内每出现1人次的职员违纪行为，从当月部门团队绩效得分中扣除1分。
  七、总经理特别奖励：
  经理认定表现特别高效部门，可在综合得分基础上另行加分;经总经理认定表现特别低效部门，可在综合得分基础上另行减分。
  八、 绩效“综合得分计算公式”、“等级划分”及“奖金额度”：
  1、综合得分计算公式：综合得分=部门月度工作目标(计划)考核得分×80% + 月度工作目标(计划)质量评价得分×20% + 总经理特别加减分。
  2、等级划分：A级(90～100)分;B级(60～89)分;C级(0～59)分。
  3、奖金额度(部门成员每月每人次)： A级100元，B级50元，C级0元。
  九、罚则：
  1、评选周期内，月度工作目标未分解到个人、考核沟通不到位的部门，综合评分折半。
  2、评选周期内，被查出失败、弄虚作假行为的部门，取消其部门参评资格，综合评分为零。
  十、绩效之评定：
  1、核查员统计月度工作计划完成率，厂长办公室审核部门提报之完成率，跟踪“各部门月度工作目标(计划)”实施情况，统计各部门总经理指令完成率，计算各部门综合得分并拟定获奖名单，核查员审核获奖名单，公布获奖结果。
  2、每月获奖名单及获奖金额至少公示3天以上。
  3、参评部门职员对公示结果有异议者，可在公示之日起三天内向项目小组申诉;核查员接到申诉后，应在1个工作日内予以回复;若核查员无法解决的，提交厂长予以解决。
  4、公示之日起三天内无异议或异议全部解决，则结果于公示之日起三天后生效;若公示之日起三天后仍存在异议的，则结果于异议全部解决之次日生效。
  十一、结果运用：
  1、受评职员每月“团队绩效奖”发放依据。
  2、年终奖金评定依据，单位负责人加薪、职位升迁评定依据。
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2. 公司绩效考核怎么做

绩效考核方法 绩效考核与薪酬管理

3. 如何制定公司的绩效考核计划？

绩效考核不能代表一切，其实最终的源动力还是合理的分配制度，这点从我给很多企业做绩效系统的经验就能看出来。很多人认为绩效是一切的根源，这是不对的。另外绩效的实用性和适用性是很突出的，如果考虑不好这些，绩效华而不实。绩效最简单的办法就是先从薪酬分配上入手，慢慢的添加相关系数和因素。绩效的作用在于你到底侧重什么，它的考核会向什么地方倾斜，尤其是老板的关注度。员工不会做你想要他做的事，但是会做你检查他的事，尤其是你很关注的问题，除非他对你的公司没兴趣了，否则他一定会积极做你要检查他的事。如此而已。
最后我摆明态度，虽然我也算有点绩效方面的经验和成绩，我也认同绩效能来带一定的效果，但是我还是要说，绩效不是万能药，更不是产生利润的方法，唯一的作用就是用合适的绩效作为引导，改变工作态度和办法，加强部门间的联系，只有利润才是企业的生命，绩效不是！

4. 如何制定公司的绩效考核

　　1第一步：绩效计划--设定绩效目标的沟通
　　实践证明，"目标 沟通"的绩效管理方式最为有效、实用。只有目标确立了，管理者才清楚怎么去进行有效管理，员工才明白怎么做才符合公司的要求，做什么才能与公司的发展相适应。
　　制定目标的六个步骤
　　目标制定是目标绩效管理的第一步，也是至关重要的环节。因此，目标制定过程中应遵循前文所述的SMART原则和以下六个步骤：
　　(1）理解并向下属传达公司的整体愿景、规划和目标；
　　(2）在上下沟通协商的基础上，寻找问题，制定符合SMART原则的部门与个人目标；
　　(3）审核个人、团队与公司目标之间是否一致；
　　(4）评估目标实施过程中可能存在的问题并制定相应对策；
　　(5）明确实现目标所需要的资源、技能和权力，并就此确认；
　　(6）制定实现目标的具体计划。目标管理并不是将决定付诸实施的程序，而是有体系地使问题明确，并深思和决定。它是确认问题、防止问题的方法和手段，并不是在规定表格内填上答案，所谓目标管理就是成果本身。
　　2第二步：明确市场部、行政部、财务部等部门的职责、任务、完成时间等具体事项。当与下属达成了绩效目标之后，作为主管的上司不应该成为甩手掌柜，而应该主动关注一下下属工作的进展，帮助下属解决工作中遇到的自己无法解决的问题和障碍。如果上司只是抱着"只问结果不问过程"的想法，到头来最后的目标完不成，对团队、对自己、对下属都不是一个好结局，即使动用批评、惩罚的管理工具，也只能是秋后算账，于事无补。
　　3第三步：绩效考核与反馈--业绩评价的沟通
　　绩效反馈的内容与步骤，主要是做三个方面的工作：一是将考核结果与奖惩分配挂钩；二是针对下一阶段的工作制订改进措施，纳入下一期绩效计划；三是制订个人发展计划，并与培训计划、能力提升测评结合起来。

5. 公司里都怎么做绩效考核？

首先需要有数据来源，然后要有指标的名称、指标定义、指标计算公式、指标的标准、指标考核周期、指标的权重。这些是基础，缺乏这些内容，绩效考核无从下手。
更重要的是，企业需要在考核之前首先明确该项绩效指标是否合理——是否为某个部门/岗位输出的分解，是否能作为某项工作的评价依据，是否易于获取该指标所需的数据，该指标是否长期存在而非短期指标，指标的极性（正态或逆态），指标由谁来承担，等等。
此外，绩效考核不是人力资源部门来完成，而是由各部门的管理者对本部门员工进行考核，然后将考核结果交由人力资源部进行汇总；对于需要跨部门考核的岗位，有一个基本原则是：只考核有强相关的指标项，弱相关或不相关的指标项不去考核，而考核指标也并非越多越全才好。

6. 如何做好公司绩效考核

这个要视情况而定，具体问题具体策略：
 
以中层管理人员为例：
由直接上级进行考核，采用360的话就是要上级、下属、同级人员以及被评估者自己进行考核了。
考核办法采用KPI、BSC、360均可，不知道你说的中层管理人员是属于行政人员还是技术类的管理人员，告诉你三者的优点缺点，你自己看情况进行取舍吧。

一．360度综合考核
360度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。可以说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至相关部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的实行360度考核要注意以下事项 
  1．保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。因为对于相同职位的被考核者，他的考核者一定是统一确定的，不能出现同一岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。 
  2．考核实行匿名考核。为了保证考核结果的真实可靠，我们说在整个考核过程中，必须实行匿名考核。 
  3．考核一定是基于胜任特征。胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。 
    我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量都一一进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就可以了。所以，我们的360度考核要开展，一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。 

  360度考核的优点主要有： 
  1．减少考核误差，考核结果相对有效。因为考核的主体是多元化的，所以在考核结果上就显得相对比较公平，同时员工在接受上也更容易得多。一个考核者说话不算话，但多个考核者一起来说话，那不可能不算话了。 
  2．可以让员工感觉企业很重视绩效管理。 让多个主体参与考核，要调动众多部门的人员和资源，所以从整体绩效管理推动力来讲，对于员工参加和认识到考核重要性上是有一定的助推力的。 
  3．可以激励员工提高自身全方位的素质和能力。现在考核的要素可能也是多元化的，对员工综合素质要求比较高，要取得好的考核成绩，各方面都要严格要求自己。有利于促进员工的全面快速成长，有利于企业人力资源整体水平的提高。 

  但是，实行360度考核法也存在自身的缺点： 
  1． 成本较高。因为整个考核牵涉到的人力资源和其它资源比较多，而且周期也较长，时间成本和工作损失也必然存在，所以总体显性和隐性的成本总和是比较高的。很多企业为了考核方便，省事，都不愿意采用此种考核模式。 
  2．因为侧重综合考核，所以定性成分高，而定量成分少。我们说反映一个部门或一个员工的业绩高低和优劣，在一定程度上是要根据具体产生的定量化的绩效来衡量，定性化的考核带有很大主观性，所以我们说考核的指标里头定量化的指标应比定性化的指标要多一些才能真正反映绩效水平。 
  3．因部门岗位数量和岗位性质不同，会产生一定的不公平性。 很简单，部门小，并与外部打交道不多的部门的考核结果肯定与大部门，日常工作与外部打交道的考核结果可能会相差很大。因为考核主体的数量和局限性决定了考核成果存在一定的偏差，这一点我们也要重视。 


二．KPI绩效考核 
  KPI是指关键绩效指标，注意这里指的是关键绩效指标，而不是一般的绩效指标，而且是对业绩产生关键影响力的那部分指标。如何界定绩效指标里头哪些是属于关键性的绩效指标，哪些是属于一般性的指标，要根据公司战略目标进行层层分解才能得到。其实KPI指标是企业战略目标的分解，具体化和内化过程的结果。它对于企业控制约束经营行为，传播企业效率起到重要的作用。我们说，一个员工从事的工作行为分为有效的工作行为和无效的工作行为，我们实行KPI就是要员工找到有效的工作行为是哪些，而且要求按照有效行为进行自我引导和约束，防止对企业绩效无效的行为出现。 
  确定KPI主要有三种方法，即标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法。 

  优点： 
  1．目标明确，有利于公司战略目标的实现。KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不致于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。 
  2．提出了客户价值理念。KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。 
  3．有利于组织利益与个人利益达成一致。策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。 

  不足之处： 
  1．KPI指标比较难界定。KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，还真难界定。 
  2．KPI会使考核者误入机械的考核方式。过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。 
  3．KPI并不是针对所有岗位都适用。我们说对于特定的一些岗位，运用KPI不是很恰当，比如部分职能型的职务，它出绩效周期需要很长时间，而且外显的绩效行为不明显，运用KPI来考核就不是很适合。同时提醒考核工作者，在运用KPI时一定要在整个公司内部有充分的沟通，让部门和员工自己首先认可自己的KPI指标后才来进行考核，可以大大减轻考核阻力，而且可以保证考核结果的广泛认可。 


   三．基于BSC的绩效考核 
  BSC是USA的卡普兰教授创立的,据调查,在目前全世界的前500强的企业中有70%企业已运用了BSC,可见其确实对企业绩效管理和运营有一定的作用.它主要包括4个考核维度，内部运营，客户，学习和成长和财务。但我们反思,在我们国家,运用BSC是否行得通,如何把它消化成本地化的考核手段和工具,是值得我们思考的问题. 
 
 BSC的实行有以下优点: 
  1．战略目标分解,形成具体可测的指标. 因为企业战略目标听起来比较抽象,也是一个比较宏观的目标，如何把它细化，具体化，内化，把它落实至具体的工作行为当中，BSC帮忙解决了这个问题。 
  2．BSC考虑了财力和非财务的考核因素，也考虑了内部和外部客户，也有短期利益和长期利益的相互结合。以往的考核工具和手段往往考虑财务的，内部的，短期的利益和考核要素比较多，而忽视了企业长期的，非财务的，外部的考核要素，这种考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全对称的。 

  同时也有以下不足之处： 
  1．BSC实施难度大，工作量也大。首先准确定位公司战略本身就对高层管理者的管理素质要求很高，同时也要求各级管理和HR工作者对战略的解码能力要很强。而且BSC考虑的考核要素很完整，造成工作量很大，实施的专业度也很高，一般如企业不具备完整规范的管理平台，不具有相关的高素质的管理人中和HR专业人员，是很难推广BSC的。 
  2．不能有效地考核个人。BSC本身的目标分解很难分解至个人，是以岗位为核心的目标分解。体现个人关键素质要求方面体现不明显，会在一定程度上造成岗位职责和素质要求不明确。 
  3．BSC系统庞大，短期很难体现其对战略的推动作用。因为战略是属于长期规划的范畴，所以BSC的实施周期也相对是比较长的，应该准确点称为是一个系统工程，短期内是很难见到效果，而且需要调动整个公司的资源。 



    绩效指标：绩效指标一般是采用选取KPI的方式来选取，也就是采用标杆基准法，成功关键分析法和策略目标分解法，这里给你介绍一种方法，就是基于BSC的方法，按照四个维度选取KPI。这个方法很通用，因为很条理，我做绩效考核的课设的时候就是选择的这个哦。


    权重：绩效指标权重的设置采用对偶比较法很好，简单方便，那个层次分析法我看不懂，不会用啊，数学本来就不好。对偶比较法是对层次分析法的变形，画一个矩阵表格，对绩效考核指标进行两两比较，得出分别的分数，然后除以总分，就能得出权重，很简单。

7. 如何做好公司的绩效考核

首先明确考核有两个方面：




1、业务考核




就是对他在职关于业务方面的全面考核，包括积极性，业务量，可量化数据等。




2、素质考核




就是对员工日常的表现、忠诚、考勤等，根据权重设计分数，首先自评，然后交于主管领导进行测评，最终人事部进行数据统计和公布，并设定时间由被测试者进行询问及投诉，反馈等。




但是这种方法简单，但是效果不好，因为评测领导主观性太强。




还有就是根据个人的工作，与当年产生的效益与前一年进行比较，进行重点性考核，然后设计具体的考核内容和重点。

8. 怎样做好公司绩效考核

问题一：公司绩效考核怎么制定？  1.按时间划分 
  （1）定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点进行选择。 
  （2）不定期考核。不定期考核有两方面的含义，一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评，另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录，发现问题及时解决，同时也为定期考核提供依据。 
  2.按考核的内容分 
  （1）特征导向型。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。 
  （2）行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。 
  （3）结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。3.按主观和客观划分　　（1）客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核，如生产指标和个人工作指标。 
  （2）主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的订准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。 
  综上所述，对各级人员的考核可以从以下方面进行：知识（专业知识、行业知识、社会阅历等）、工作业绩、工作能力（组织能力、协调能力、沟通能力等）、工作态度、工作方法、工作效率、组织纪律、道德品质、配合度、学习精神、团队精神、成本意识、目标达成、绩效改进等。不同职级的人员考核的重点不尽相同，各考核点所占分值权重不一样，但绩效改进是每一位被考核者都必须包含的内容，它是落实绩效考核PDCA循环的具体体现。 
  
   问题二：如何做好绩效考核工作  热心网友 
  一、明确跨部门考核的原则 
  绩效管理有许多通用的原则，比如公平、公正、公开、客观、量化等等，但是对于IPD这样的研发模式，这些考核原则是不够的，还需要更高层次的一些原则，比如： 
  责任结果导向原则：研发管理中的跨部门考核并不是以部门工作为考核核心内容，而是整个开发流程的最终结果为关键内容，即新产品的市场成功。跨部门考核的关键不在于详细区分分市场部门的责任贡献、采购部门的责任贡献、制造部门的责任贡献，而是市场、销售、采购、制造、研发部门共同合作的共同结果。许多推行IPD的企业在这方面引导不够，片面强调各个部门的贡献，还是一种单纯职能型的考核思路。 
  团队原则：研发管理中的跨部门考核并不是以部门为考核主体，而是整个开发团队。市场、销售、采购、制造、研发部门作为产品开发团队的资源部门，为产品开发团队提供合适的团队成员，共同将团队的目标予以实现。各个团队成员在团队当中代表自己的部门，这里强调的是角色概念。这里需要强调的是共同成功，而不是单纯的部门成功！ 
  二、明确跨部门职责 
  很多企业认识到新的开发模式需要跨部门合作，但是具体各个部门在开发过程中承担什么样的角色和职责往往没有清晰定义，以至于考核过程中无法对不同部门的具体贡献进行清晰界定。 
  在IPD当中，主要由PDT来进行产品开发。PDT是一个跨功能部门的产品开发团队，负责对产品开发的整个过程，从立项，到产品开发，到将产品推向市场，再到量产进行管理。PDT的主要目标是根据产品线IPMT项目任务书中的要求，保证产品包在财务和市场上取得成功。 
  PDT的基本特征是其成员来自不同的部门，包括财务、制造、市场、采购、研发、质量和技术支援。各位成员代表自己的功能部门，承诺在PDT经理的领导下共同工作，完成业务目标。 
  PDT的职责和活动是由详细的角色定义和活动模板来确定，这些详细的角色定义和活动模板是进行科学有效的跨部门考核的基础。 
  
   问题三：绩效考核工作应该怎么做  绩效考核周期 
  1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核； 
  2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。 
  3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况； 
  季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况； 
  半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况； 
  全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。 
  四、绩效考核内容 
  1、三级正职以上中层干部考核内容 
  （1）领导能力 （2）部属培育 
  （3）士气 （4）目标达成 
  （5）责任感 （6）自我启发 
  2、员工的绩效考核内容 
  (1) 德：政策水平、敬业精神、职业道德 
  (2) 能：专业水平、业务能力、组织能力 
  (3) 勤：责任心、工作态度、出勤 
  (4) 绩：工作质和量、效率、创新成果等。 
  
   问题四：如何做好企业内部考核实现有效管理  一、本末倒置 
  现在，许多企业强调要引进世界先进的考核手段，但在潜意识里很多老板们还是认为考核无非就是奖优罚劣，胡萝卜加大棒。绩效考核的最终目的是什么，都没有认识清楚。把人事部改成人力资源部、做的仍旧是单纯的人事工作，最多是打打分，排排名，这就是绩效考核吗？这样的绩效考核又有什么意义哪？要想作好绩效考核，首先要弄清什么是绩效考核，是基于什么理念设计的，适不适合现在的实际情况。 
  绩效考核，顾名思义，就是要“挖掘”出绩效来，绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。研究发现，恰恰是因为我国企业在很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统、甚至存在误解，才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。其中最关键的一点就是：绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节，绩效管理真正有效的是过程管理，而不是秋后算账式的绩效考核或者绩效评价；绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段，这几个阶段环环相扣，哪一个环节出了问题，都会影响到最终效果。因此，单纯的考核员工最后的产出水平很难提高企业的绩效。在实施绩效考核之前，要做好绩效计划；在工作过程中，要对员工工作进行辅导；在考核结果出来之后，要与员工共同进行绩效改进。经过这样的一个闭环绩效管理流程，企业的绩效水平才会得到提升。 
  “考核是手段，是办法，是为绩效服务的；绩效才是目的、是根本，可以通过其他途径获得；不能把手段当目的，更不能追求手段忘了目的”，这些理念上的东西一定要清楚。 
  二、前提条件不足 
  都知道是最后一块饼吃饱的，但请注意：最后一块饼也是最后才能吃到的。单就人力资源系统而言，其各子系统是互相联系，互为依托的。工作分析是人力资源工作开展的基础。企业应切实合理地根据公司战略确定组织结构，对组织中每个岗位的职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，并且进一步确定公司的薪酬策略、薪资结构、招聘与培训计划等。各岗位职责分工清楚，是绩效考核展开的前提条件。笔者在咨询的实践中发现，有些老板出于各种原因，提出只想要绩效考核模块，其他的不要，似乎很精明。须知，空中楼阁永远只能停在幻梦中， 是落不了地的。 
  另外，在绩效考核之前，上级领导要与下级员工就执行绩效计划不断沟通。在这一过程中，非常强调主管与员工之间的沟通和指导，而不是像许多企业的管理者想像的那样，计划制定完就万事大吉，只等年底或者绩效周期结束进行评价和考核。这种想法非常危险，不负责任。事实上，如果没有这个阶段的铺垫，任何企业的绩效评价和考核阶段都很棘手。在这一阶段，上一级管理者与员工开诚布公地沟通、交流，对员工工作上的优点和缺点及时交换意见，这不仅有利于员工的工作达成预期的要求，而且有利于员工和上级之间融洽关系，有利于员工接受最终的绩效评价结果。在这一阶段不进行充分地沟通和交流，上级不指导下级，是导致许多企业绩效管理工作陷入困境的最主要原因之一。在这一阶段，管理人员还要注意收集、观察以及记录员工的业绩表现，既包括好的表现，也包括不良的表现。这种绩效记录对于将来的绩效反馈面谈、对员工进行奖惩甚至解雇都是非常重要的事实依据。在必要时，还需要员工在某些业绩记录表上签字认可。 
  三、过程出现问题 
  绩效考核过程中容易出现的问题可以分为两类，一类与考核标准有关，另一类与主考人有关。 
  1、与考核标准有关的问题。 
  首先，考核标准不严谨。考核标准应该根据员工的工作职能而不是职位设定。考核项目设置不严谨、考核标准描述不清楚，加大了考核的随意性。考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中有过多员工难以控制的因素，员工将丧失信心；考核标准......>> 
  
   问题五：如何做好公司的绩效管理?  1.让正确的绩效管理理念深入企业全体员工，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认。 
  绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，绩效管理虽是按企业行政职能结构形成的一种纵向延伸的管理体系，但也应是一种员工和管理者双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的深层次沟通。通过沟通;考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，而且借助纵向延伸的绩效管理体系，在公司中形成价值创造的传导和放大机制。 
  2.进行工作分析，制订切实可行的考核标准 
  为了确保形成一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个员工的绩效考核指标就成为确立考核标准的必须环节。企业应通过调查问卷、访谈等方式，加强与各层级管理者和员工之间的沟通与理解，为每位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的了解，也使员工从心理上进入接受考核的状态。不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职位说明书，绩效考核的指标也有所不同。 
  3.让绩效管理体系成为企业价值创造与价值分配体系的中介 
  企业管理的关键是要在管理过程中形成管理回路，绩效评价要真正在企业的价值创造中发挥牵引和激励作用，必须要发挥好企业价值分配的杠杆作用，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质利益的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。 
  
   问题六：如何做好生产型企业员工绩效考核  “没有考核，就没有管理”已经成为管理的经典名言。由于对考核目的不明确，对考核的方式和效果总是无法令人满意。考核往往产生员工不满意、中层管理者不满意、高层不满意的“三不满意”现象。考核是一个很好的管理工具，为何是应用起来无法落实到实处，原因就是企业高层没有参与，业务部门没有成为考核的责任主体，考核与企业的战略和业务分离等等，有效的管理往往是简单而实用的管理。有效的考核必须明确三个根本性的问题： 
  步骤/方法 
  1.一、为什么要考核？ 
  1、什么是绩效考核 
  绩效考核就是对人员完成任务情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考核的定义是：绩效考核是对前一阶段绩效管理工作的总结，目的是为了帮助经理和员工改善绩效，获得更大的提升！ 
  2、考核的真正目的，即改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的生产经营目标。 
  就是根据每个岗位的具体要求、工作内容、工作职责，对于具体从事这个岗位的人员，从工作完成情况上进行评估，比方说：销售人员的绩效主要是考核他们的销售业绩； 
  3、为什么要进行绩效考核？有这样四点理由： 
  一是没有考核就没有管理，任何事没有考核、检查和监督就没有管理，就是会形成做好做坏一个样，做和不做一个样，因为我们不是大锅饭的时代了，因为公司的发展要规范。大家想想，我们的每一项工作如是没有检查，没有考核，或是说安排了没有人过问是不是就会流于形式，董事长经常说的一句话是员工原意做领导检查的事---- 
  二是为了对过去的工作业绩作出客观 全面的评价，发现问题并提出改进方案。通过考核，看到问题所在，提高管理水平，提高员工的工作效率，提供员工晋升的依据； 
  三是为了对员工有一个客观的评价，员工或是管理人员、工程师工作一段时间后，对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价，对其能力有一个公正的评价，如何做这样的评价呢？口说无凭，是不是用这样的评价来做出一个公正的结论。通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。 
  四是为了提高工作绩效，实现工作过程的有效控制，及时了解任何员工任一项工作的每一个环节。是对员工工作业绩的一种检验通过绩效考核，检查员工生产经营和工作任务指标的完成情况，验证员工的工作能力和业务水平。谁能干，谁不能干，考核结果一目了然。用考核的方式来证明员工的业绩，具有客观性、真实性，从而为公司选拔任命和使用人才提供依据。总之，现在不是吃大锅饭的时代了。通过考核提高大家的工作积极性，有效地激励好员工，促进公司更快发展！保证公司各项任务的完成。 
  通过以上几点说明一定要要进行绩效考核。 
  2.二、考核什么？业绩、工作任务、是不是达到工作标准 
  绩效考核，实质强调的是过程，是对于绩效全过程的管理。一种通过对人的管理去提高成功概率的方法。通过对人的管理来提高业绩。 
  实现工作过程的一种控制；对员工实施绩效考核，就是要通过对员工业绩的评价，来实现对员工在工作过程中行为的约束和限制，使其保持在一定范围内和一定界限中。绩效考核本身就是员工相互评价、相互比较、相互影响、相互监督，也是员工的自我教育和自我调控。绩效考核的结果会以一种特殊的力量引导员工，使公司得以驾驭生产经营管理的全过程，掌握对员工的使用支配权，从而保证生产经营出成果、创效益。 
  员工自身价值的一种提升；对于能力强的员工来说，自身价值的实现比金钱更重要。对员工实施绩效考核，关键在于让人才实现自身价值的提升。 
  如是把绩效考核看成了是奖优罚劣的行政手段，......>> 
  
   问题七：如何做好公司的绩效管理?  对于企业来说，绩效管理体系是支撑企业战略和目标实现的管理工具，要实施好绩效管理体系，确保绩效制度的有效落地，“绩效机制”、“绩效能力”、“绩效文化”三方因素缺一不可。 
  一、构建绩效机制，搭建基本的绩效框架。绩效机制，往往以绩效制度的形式体现，包括公司及各岗位绩效指标，以及绩效运行所必须的绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈与面谈、绩效申诉等过程，以及支撑这些过程运行所需要的各类表格表单和数据传递机制等。另外，也包括绩效结果的应用和激励机制。 
  二、构建匹配的绩效能力，完成管理者的角色认知与能力技能的升级绩效能力，主要体现在绩效管理体系有效运行所需要的企业内部人员应当具备的能力，其中核心是以管理者的能力。有效实施绩效管理，首先，需要管理者能够正确做好“管理者”的角色认知，即通过驱动他人，而非通过本人的亲力亲为来达成目标。不乏管理者把绩效管理认为是人力资源部的事情，并没有认识到绩效管理工具是帮助其实现目标的工具和方法。在连基本的认知共识都没有达成之前，提升绩效管理的实效就无从谈起。除了认知共识，还要求管理者能够掌握目标分解与计划制订的具体方法，能够将团队目标分解制订为下属可执行的清晰具体、可执行、可达成、可考核、有时间要求的目标，帮助下属明确目标与工作要求，是管理者应当具备的基本管理技能。此外，目标计划跟进纠偏、辅导培养下属成长、良好的沟通能力与沟通技巧等，都应当是实施绩效管理时对于管理者的普遍性要求。所以说，绩效管理体系建立实施的过程中，同时需要管理者实现对其管理技能、方法的“升级换代”，使之符合绩效体系所需。换言之，即便不推行绩效管理，这些也都是一名合格的管理者应当具体的基本能力。在绩效能力构建的过程中，人力资源管理者作为一名“教练员”的作用不可或缺。 
  三、结合企业文化，熔炼构建适配的绩效文化。绩效体系在企业内的推行，可谓一次不小的管理变革，如果不关注建立适配于绩效管理的战略和目标导向的文化氛围，绩效管理难以植根于企业现有文化之中，绩效制度也难以有效落地。绩效管理体系的导入，不仅需要对管理者能力的升级，还包括对企业文化的升级，在实施的过程中重视建立良好正向的绩效文化。如果缺乏“持续改进”的理念和行动，就很容易使员工认为，绩效管理即是“秋后算账”，每当员工绩效不佳大家想到的不是如何分析改进，而是想着如何分清责任、扣分罚款。比如，如果不构建强化“结果导向”的绩效文化，很难想象会有人主动为结果（而不是过程）负责。如果没有公平、公正和实事求是的文化氛围，就无法通过绩效管理的机制使那些兢兢业业、业绩优良的员工成为绩效体系的受益者。　要建立和弘扬绩效文化，不能仅仅停留在口号的层面，必须注意将有关人的各项决定（譬如岗位安排、工资报酬、提升、降级和解雇），看作重要的导向性信号。在这些方面，的各项决定都将向企业中的每一位成员传达一种非常明确的信息，企业真正需要的、重视的、奖励的和反对的各是什么。从这个角度来说，绩效结果的多元化、导向性的应用对于绩效文化导向的塑造有非常关键的作用。 总的来说，绩效制度的落地，并不单单是一个文件制度层面的问题，而从绩效体系的全局来看，一方面应当关注“冰山”之上看得见的“绩效制度”，另一方面作为绩效制度落地的重要保障因素的“绩效能力”与“绩效文化”的构建也不可忽视，只有这样，才能够使绩效管理成为一套完整的管理体系，落地扎根于企业中，为企业的战略和经营目标的实现发挥重要的作用。 
  
   问题八：小公司的绩效考核怎么做好  做绩效考核没有小公司大公司的区别，只有是否应该做的理由，或者说公司是否有做的决心;公司效率并且不怕麻烦的话，可以做绩效考核。 
  小公司不复杂，业务目标明确，像KPI和MBO都是不太适合的，而且小公司绩效考核大多与奖金挂钩，所以就不存在考核中的辅助问题了，最好的方法也是最简单的方法，即直线形式，也就是垂直评分法，这种方法被很多小型企业使用，或者是没有能力的人力资源部人员做的。 
  首先明确考核有两个方面： 
  1、业务考核 
  就是对他在职关于业务方面的全面考核，包括积极性，业务量，可量化数据等。 
  2、素质考核 
  就是对员工日常的表现、忠诚、考勤等，根据权重设计分数，首先自评，然后交于主管领导进行测评，最终人事部进行数据统计和公布，并设定时间由被测试者进行询问及投诉，反馈等。 
  但是这种方法简单，但是效果不好，因为评测领导主观性太强。 
  还有就是根据个人的工作，与当年产生的效益与前一年进行比较，进行重点性考核，然后设计具体的考核内容和重点。 
  
   问题九：绩效考核怎么做才合理，合适 10分 总 则 
  第一条 目的： 
  为规范公司员工绩效管理考评与发展管理，特制定本制度。 
  第二条 适用范围 
  适用于本企业各部门、各分公司全体员工（包括临时工）。 
  第三条 定义： 
  绩效是员工个人或团队的工作表现、直接成绩、最终效益的统一。