员工绩效考核

1. 员工绩效考核

转载，供参考。
员工绩效考核
绩效考核评估表 
员工姓名 所在岗位 
所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 
评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 
评估项目 标准与要求 评分 权重 
自我 
评分 直属评分 经理评分 总经理 
评分 本栏 平均分 
工作业绩 
1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4 
2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态） 
3．相关技术/品质的控制或改良 
4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 
5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况 
工作技能 
1．业务知识技能、管理决策的能力 2 
2．组织与领导的能力 
3．沟通与协调的能力 
4．开拓与创新的能力 
5．执行与贯彻的能力 
工作素质 
1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2 
2．工作努力，份内工作非常完善 
3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 
4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象 
5．工作的责任感与对公司的奉献精神 
工作态度 
1．服从工作安排，勤勉、诚恳， 
2．团结协作，团队意识 
3．守时守规，务实、主动、积极 
4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 
5．工作精神面貌：是否乐观、进取 
考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理： 
评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分 
出勤及奖惩 
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 
Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 
Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 
总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 
级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分； 
B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分； 
C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分； 
D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

2. 普通员工绩效考核

公司普通员工绩效考核表              
                               日期：
被考核者
姓名		被考核者
部门		考核期	
考核项目	评分标准	标
准
分	评     分	小
计
			自评	部门
评议	分管领导评议	


工
作
行
为
与
态
度


45分	责
任
心	积极主动，责任心强，能很好完成任务	13				
		有责任心，可放心交付工作	10				
		尚有责任心，基本能完成工作	8				
		无责任心，自由散漫，上班时间常做与工作无关事情	6				
	勤
奋
度	任劳任怨，爱岗敬业	12				
		守时守规，不偷懒，积极工作	10				
		时间观念不强，主动积极性不够，需有人督促	8				
		私事为重，经常脱岗、迟到、混日子，交办工作不力	6				
	忠
诚
度	对公司的现状和前途有信心，奉献在先，回报在后	10				
		视承担的工作和责任为重，而不仅仅是谋生手段	8				
		言行尚规范，无越轨行为	6				
		自我意识重，只讲获取，不讲奉献	4				
	诚信度	品德兼优，言行一致，以身作则	10				
		言而有信，品行好	9				
		诚实，行为规范	8				
		不够诚实，不能实事求是	4				




工
作
能
力
与
效
果




55分	团队合作	善于团结合作，起带头作用，发挥部门优势	12				
		尚能与他人合作，保证部门完成任务	9				
		主动不够，勉强配合领导和他人完成任务	7				
		难与他人合作，成为公司、部门的包袱	6				
	执行力	认真执行领导交办的各项工作，理解力极强，办事得力、快速	15				
		快速执行领导交办的各项工作，时有提出合理化建议	13				
		执行力度一般，需督促	10				
		能力差，态度不积极	6				
	工作效率	完成交办的工作精确，速度快，质量高，没有差错	15				
		能分清主次，按时按质完成任务，效果满意	13				
		在上级指导和督促下完成任务，工作时有差错	10				
		工作不分主次，效率低，工作时有差错	8				
	综合素质	善于学习，有创新精神，有经济意识，有创效益能力	13				
		以公司利益为重，维护公司的形象，尊重和维护领导威信	10				
		不做有损于公司利益的事，不说有损于公司形象的话	8				
		各方面对自己没有高要求，工作能力有待提高	6				
合       计	100				
出勤奖惩记录	迟到	早退	事假	病假	超假	旷工	奖励	处惩	计分
加扣分									
                                     实得分：

3. 员工的绩效考核

现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家著名教授蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！

课程目标：
了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

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课程大纲：
 
绩效考核课程大纲：
一、推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
短期考核还是长期考核？
短期利益还是长期利益？
关键业绩还是非关键业绩？
绩效管理如何与战略接口？
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
传统文化对绩效管理的影响
为什么没有人愿意做A？
为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响

二、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对
4、职能部门的定性指标，该如何操作？

三、建立KPI体系的方式方法：
如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
2、价值树的操作模式与优点缺点
3、鱼骨图与头脑风暴法

四、平衡计分卡
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实；

五、如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等

六、指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
3、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？
4、几个有问题的KPI的定义的分析；

七、确定目标——KPI的计分方式
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、目标订不准怎么办？
3.没有历史数据怎么办？
4、竞争，资源，能力对目标的影响； 
5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期；
7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法；

八、绩效管理的周期
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、长周期与短周期；
3、不同层次与职能部门的周期；
4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式

九、主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；

十、绩效面谈与沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；

十一、推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行的程序；
3、公司政治与绩效管理的推行
4、绩效管理与企业文化；

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薪酬体系设计课纲：
一、岗位分析的作用与意义
1、岗位分析的作用；
2、为什么岗位分析总是做不好？

二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系
2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法；

三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计；
2、部门职责设计；
3、岗位职责设计；
4、岗位任职资格设计；
5、常见的岗位设计的误区与错误；

四、岗位说明书的运用
1、岗位说明书在薪酬设计中的运用；
2、岗位说明书在培训中的运用；
3、岗位说明书在招聘中的运用；
4、岗位说明书在考核中的运用；

引子：薪酬在人力资源价值链的位置；
一、薪酬管理中与设计核心问题
1、不近人意的薪酬设计对企业的影响；
2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾；
3、薪酬管理中的几个核心问题；

二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性 
1.内部公平性的常用工具——职位评估；
2.职位评估中常见的问题
3.职位评估案例

三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
1.什么是外部公平性；
2.解决外部公平性常用的工具；
3.如何确定薪酬水平？

四、薪酬与能力的关系
1.薪酬如何影响员工能力；
2.如何评估员工能力；
3.能力薪酬的设计；

五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
2、几种模式优缺点的对比；
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？

六、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发？
2、采购经理的奖金究竟该不该发？
3、如果过滤外部因素的影响；

七、薪酬设计的公平问题
1、业务部门与业务部门的平衡；
2、业务部门与职能部门的平衡；
3、能力差的人与能力强的人之间的平衡；

八、业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制，还是奖金制？
2、项目类型工作奖金的设计；
3、生产部门奖金的设计；
4、年薪制奖金的设计；

九、奖金的周期
1、奖金周期与考核周期；
2、年终奖还是年中奖；
3、时机选择要考虑的要点；
4、奖金的滞后性；

十、奖金在收入中所占有的比例；
1、100％奖金与100％固定；
2、不同类型人在收入中奖金的比例；

十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系
1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点
2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展

十二、薪酬设计需要考虑的其他问题
1.薪酬与企业文化
2.薪酬与工作模式

十三、薪酬设计的过程与步骤
1.薪酬设计的几种方法
2.薪酬的调整难题

4. 员工绩效考核标准是什么?

绩效考评标准由三个要素组成：标准强度和频率、标号、标度。
1、标准强度和频率
所谓的标准强度和频率，是指评价标准的内容，也就是各种规范行为或对象的程度或相对次数。标准强度和频率属于评价的主要组成部分。
2、标号
所谓标号，是指不同强度的频率的标记符号，通常用字母（如A、B、C、D等）、汉字（如甲、乙、丙、丁等）或数字来表示。标号没有独立的意义，只有我们赋予它某种意义时，它才具有意义。
3、标度
所谓标度，就是测量的单位标准它可以是经典的测量尺度（即类别、顺序、等距和比例尺度），也可以是现代数学的模糊集合、尺度；可以是数量化的单位，也可以是非数量化的标号。

绩效考核的原则：
1、公平原则
公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。
2、严格原则
考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
3、单头考评的原则
对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现（成绩、能力、适应性），也最有可能反映真实情况。间接上级（即上级的上级）对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。
这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。
4、结果公开原则
考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进。
也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。

5. 员工的绩效考核

员工的绩效考核
员工绩效考核
绩效考核评估表 
员工姓名 所在岗位 
所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 
评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 
评估项目 标准与要求 评分 权重 
自我 
评分 直属评分 经理评分 总经理 
评分 本栏 平均分 
工作业绩 
1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4 
2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态） 
3．相关技术/品质的控制或改良 
4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 
5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况 
工作技能 
1．业务知识技能、管理决策的能力 2 
2．组织与领导的能力 
3．沟通与协调的能力 
4．开拓与创新的能力 
5．执行与贯彻的能力 
工作素质 
1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2 
2．工作努力，份内工作非常完善 
3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 
4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象 
5．工作的责任感与对公司的奉献精神 
工作态度 
1．服从工作安排，勤勉、诚恳， 
2．团结协作，团队意识 
3．守时守规，务实、主动、积极 
4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 
5．工作精神面貌：是否乐观、进取 
考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理： 
评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分 
出勤及奖惩 
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 
Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 
Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 
总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 
级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分； 
B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分； 
C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分； 
D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

6. 员工绩效考核细则

 员工绩效考核细则
                    　　关于员工的绩考核大家有什么想要知道的呢?下面由我为大家整理了员工绩效考核细则，一起了解一下吧!
    
   　　第一节 总则 
  　　一、考核的目的
  　　通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高部门的工作绩能，最终实现酒店的经营目标。
  　　二、考核对象
  　　本考核制度适用于所有正式聘用员工
  　　三、考核原则
  　　1、公开的原则
  　　考核过程公开化、制度化
  　　2、客观性原则
  　　用事实标准说话、切忌带个人主观因素或猜想
  　　3、沟通的原则
  　　考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩效改善。
  　　4、时效性原则
  　　绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的.业绩或比较突出的一两个成果代替整个考核期的业绩。
  　　四、考核用途
  　　本公司考核各级员工成绩的记录，作为晋升晋级、降职降级、辞退、核薪及发放奖金的依据。
  　　五、考核周期
  　　考核为月度考核
  　　六、考核关系
  　　1、被考核者是指接受考核的对象，包括公司各部门经理和普通员工。
  　　2、绩效考核者是被考核的直接管理上级，绩效考核者需要熟练掌握绩效考核相关表格
  　　流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正的完成考核工作。
  　　3、考核结果审核者员工为部门主管，管理人员为部门经理。
  　　4、总经理是考核结果的最终审定者。
   　　第二节 考核内容 
  　　一、考核主要从工作态度、工作业绩、核心工作能力三个方面，满分是100分。
  　　二、工作态度考核是考核对工作岗位的认识程度及为此付出的努力程度。
  　　三、工作业绩考核是考核被考核者在一个考核周期内工作效率与工作结果。
  　　四、核心工作能力是综合被考核者在一个考核周期内由工作效果达成反映出来的应具备的
  　　核心能力的状况。
  　　五、绩效考核表
   　　第三节 考核方式 
  　　一、考核主要分为自我评价、直接上级考核、跨级上级审核三种。三种考核所占权重如下
  　　表所示。
  　　考核方式权重表
  　　考核方式
  　　自我评价
  　　上级考核
  　　跨级上级审核
  　　所占权重
  　　10%
  　　45%
  　　45%
  　　二、考核最终分数确定
  　　考核最终分数=自我评价分数×10%+上级考核分数×45%+跨级上级审核分数×45%
   　　第四节 考核流程 
  　　一、员工考核流程
  　　1、每月29日前厅经理把《员工绩效考核表》发放下去。
  　　2、员工根据自己本月的表现，进行自我评价打分，于30日14点以前上交给直接上级(上一个月的)。
  　　3、直接上级根据上个月下属员工的工作表现，进行上级考核打分，于第二个月1日
  　　14点以前完成评分，上交给员工跨级上级审核。
  　　4、跨级上级对《员工绩效考核表》进行审核打分，与3日14点以前完成，在3日17
  　　点前把考核表返回给直接上级。
  　　5、直接上级在5日16点以前完成和下属员工的绩效面谈，5日17点以前把《员工绩
  　　效考核表》上交到前厅经理，前厅经理在6日9点以前汇总员工考核成绩交给总经理。
  　　二、管理人员考核流程
  　　1、每月29日经理把《管理人员绩效考核表》发放下去。
  　　2、管理人员根据自己本月的表现进行自我评分，于30日18点前上交给前厅经理。
  　　3、前厅经理在第二个月1日14点以前完成评分，上交给总经理。
  　　4、总经理对《管理人员绩效考核表》进行审核打分，于2日18点以前完成。
  　　5、总经理在6日9点以前完成和下级管理人员的绩效面谈。
   　　第五节 绩效考核实施 
  　　一、绩效考核人培训
  　　通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标
  　　准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。
  　　二、考核等级划分
  　　考核结果分为A级、B级、C级。具体标准如下。
  　　A级 80分以上， 月度考核在80分以上。
  　　B级 60分以上， 月度考核在60分以上。
  　　C级 60分以上， 月度考核在60分以下。
  　　三、未转正的员工和管理人员不参与月度绩效考核
  　　四、有下列情形之一者，其考核不得为A级。
  　　1、服务员、收银员、迎宾、酒水员在业务技能、团队协作、服务意识三个指标任意一
  　　项不达到“良好”的。
  　　2、传菜生、保安，在工作质量、业务技能、纪律性三个指标任意一项不达到“良好”
  　　3、楼面部长、主管，在业务技能、团队协作、部门服务意识三个指标任意一项不达到
  　　“良好”的。
  　　4、传菜部长、保安部长，在业务技能、部门工作质量、团队协作、责任感三个指标任
  　　意一项不达到“良好”的。
  　　五、有下列情况之一者，其考核为C级
  　　1、旷工1天以上者。
  　　2、三次以上迟到者。
   　　第六节 绩效考核结果运用 
  　　一、薪水
  　　1、员工
  　　⑴ 对于月度绩效考核为A级的员工，评其为：“月度优秀员工”，奖例休一天。
  　　⑵ 对于一个季度，二次以上月度绩效考核为A级的员工，评其为“季度优秀员工”，
  　　奖现金100元，在酒店公告栏内表扬刊登。
  　　⑶ 对于一年内，二次以上获得“季度优秀员工”的员工，评其为“年度优秀员工”
  　　免费参加一次公司组织的旅游活动，且工资升一档(月薪加50元)。
  　　⑷ 对于连续二次月度绩效考核为C级的员工，工资降一档(月薪减50元)
  　　2、中层管理人员
  　　⑴ 对于绩效考核为A级的中层管理人员，评其为“月度优秀管理人员”，奖例休一天。
  　　⑵ 对于一个季度，二次以上月度绩效考核为A级的，评其为“季度优秀管理人员”，
  　　奖现金100元，在酒店公告栏内表扬刊登。
  　　⑶ 对于一年内，二次以上获得“季度优秀管理人员”的，评其为“年度优秀管理人员”
  　　免费参加一次公司组织的旅游活动，且工资升一档(月薪加100元)
  　　⑷ 对于连续二次月度绩效考核为C级的管理人员，工资降一档(月薪减100元)。
  　　⑸ 对于连续三次月度绩效考核为C级的管理人员，酒店作辞退处理。
  　　二、岗位调整
  　　1、对于评为“年度优秀员工”的员工，列其为储备干部，制定晋升培训。
  　　2、对于连续三次月度绩效考核为C级的员工，酒店作辞退处理。
  　　3、对于连续三次月度绩效考核为C级的管理人员，酒店作辞退处理。
  　　三、绩效考核面谈
  　　每次考核结束后一个星期内，直接上级要对被考核者进行绩效面谈，对其在上一个考核周期内取得的成绩表示祝贺，同时对自身出现的问题进行分析，以便于提高其工作能力和工作绩效。
  　　四、考核结果申诉
  　　如果被考核者认为考核结果不公正与考核者沟通无效，并确有证据证明的情况下可以启动考核结果申诉程序(每月向总经理反映情况)。
    
  ;

7. 员工绩效考核细则

 员工绩效考核细则
                       　　为加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，特制定员工绩效考核制度。下面我为大家整理了员工绩效考核细则，欢迎阅读参考!
    
       　　员工绩效考核细则        　　一、目的 
       　　1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
       　　2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
        　　二、适用范围 
       　　绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
        　　三、考评分类及考评内容(考评结构图见附表1和附表2) 
       　　根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。
       　　1、一线员工绩效考评
       　　(1)一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工;
       　　(2)一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。
       　　(3)考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等
       　　(4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%)
       　　①行为品格(10%)：百分考核记录情况考评员工遵章守纪
       　　星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分
       　　(注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性)
       　　②工作态度(10%)：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。
       　　合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议)
       　　③精神面貌和心理素质(10%)：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。(关键事件加减分)
       　　员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。(针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到)
       　　注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。
       　　(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)
       　　①销售业绩(40%)：平均销售任务完成率;换算成40分制。
       　　②工作职责履行情况(10%)：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。(要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率)
       　　③临时工作任务执行情况(10%)：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。(依据04年下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录)
       　　④业务技能测试(10%)：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。(由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案)
       　　注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测试”成绩占20%。
       　　2、机关职员考评
       　　(1)机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员(不含主办)
       　　(2)机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。
       　　(3)考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等
       　　(4)品行考评(占绩效考评成绩的25%)
       　　①行为品格(5%)：从百分考评记录考评员工遵章守纪
       　　从言语行为等典型事件考评员工职业素质
       　　②工作态度(10%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。
       　　合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况)
       　　③精神面貌和心理素质(10%)：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。(及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分)
       　　员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。
       　　考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议
       　　(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的75%)
       　　①业务测试和专业知识测试(10%)——针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。
       　　②日常工作的自我管理情况(10%)——如对员工每月(每周)的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。(计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何?由上级主管进行评定，员工自己评定)
       　　③临时性工作任务执行情况(10%)——针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。(每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定)
       　　④工作职责履行情况(20%)——直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。(注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励)
       　　⑤工作计划完成和目标达成情况(25%)——每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。
       　　3、管理人员绩效考评
       　　(1)管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上(含主办)管理人员。
       　　(2)考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。
       　　(3)考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。
       　　(4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%)
       　　①言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。
       　　从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。
       　　②职业素质(10%)：(年度评议一次，上级评、下级评、同级评等)
       　　u行政部办公室——平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容;
       　　u人事部——公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等;
       　　u销售经营部——主动、热情、灵活、敏锐等;
       　　u市场企划部——机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等;
       　　u财务部——认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等;
       　　u企管部——灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等
       　　③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。
       　　部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。(典型事件加减分，或定期进行民主评议)
       　　④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。
       　　日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等
       　　考评管理人员的精神状态和心理素质。
       　　考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议
       　　(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)
       　　①部门工作安排与分配(10%)——考评管理人员的工作统筹安排能力，(由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性)
       　　②部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况(20%)——考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。(上级领导评、其他部门评、管理人员自评)
       　　③部门各项工作计划完成和目标达成情况(20%)——考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。(企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定)
       　　④部门临时工作任务的完成情况(5%)——考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。(每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记录)
       　　⑤下属员工工作表现和考评成绩(5%)——考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。(从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评)
       　　⑥各项财务指标考核(10%)——经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。
       　　⑦各项综合能力评定——由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。(此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。)
       　　⑧二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。
       　　注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。
        　　四、绩效考评具体执行步骤 
       　　1、每个月企管部提供员工百分考评情况，人力资源部对每人的百分考核进行分类、统计记录;
       　　2、人力资源部同时对员工病事假情况进行统计，定期进行换算成百分制;
       　　3、日常工作中，每个部门主管，负责对本部门员工工作行为表现、典型事件进行记录，并按规定进行加减分，部门主管和员工对工作计划实施和目标达成情况进行评定。企管部负责收集资料信息上交人力部。
       　　4、每半年人力资源部进行收集汇总百分考评、出勤情况、各部门三个月的记录和评定表，每年七月初组织半年度的综合考评，作为日常考评记录成绩的补充，占绩效考评总成绩的一小部分比例。
       　　5、每年七月份人力资源部将各项成绩按比例划分，采取科学的折合方法，把员工的各项成绩换算成可比较的百分制成绩，并按一定的比例划分出优秀、良好、中、差。
       　　6、每年七月底，人力资源部把员工半年度的绩效考评成绩汇总上报，同时把每人成绩反馈到部门和员工，要求各部门对员工进行绩效改进的面谈并提出改进计划上报人力部(作为下半年考评的依据)，
       　　注：绩效改进面谈期间同时也是“考核申诉期间”，具体按考核申诉规定执行。
       　　7、每年八月初，人力资源部针对半年度的绩效考评综合成绩，提出奖惩、薪级调整、岗位调动、人才储备、培训发展教育等各项结果处理建议方案报总经理审批。批准后具体实施。
       　　8、每年底进行一次管理人员的二票制考核，同时进行全面的综合的民主评议。作为管理人员日常考评记录的补充，占管理人员绩效考评总成绩的一小部分比例。
       　　9、每年底员工考评如半年度考评，再加上上半年绩效考评成绩，综合后为员工全年的员工绩效考评成绩。
       　　10、下一年的第一个月中旬完成年度考评，下旬完成成绩汇总和信息反馈，第二个月提出奖惩、薪级调整、岗位调动、培训发展教育、人力储备等各项结果处理措施建议方案，批准后执行。
        　　五、绩效管理工作中各部门或管理人员的责任划分 
       　　(一)人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部门，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。在绩效管理的整个过程中，人力资源部具体担负如下职责：
       　　l提出公司统一要求的人事考核实施方案和计划;
       　　l宣传公司的绩效管理制度和计划，公布考评的标准和与此相关的各项处理政策;
       　　l为评估者提供绩效考核方法和技巧的培训与指导;
       　　l收集各项考评原始资料信息，进行定期的汇总，为员工的考评成绩提成信息反馈和改进建议。
       　　l组织实施职能部室的绩效考评，组织进行每年一次的二票制考核和年度的民主评议;
       　　l监督各部门的绩效管理按计划和规定要求落实执行;
       　　l针对考考核结果提出奖惩、晋升、降级、岗位调动、培训等结果处理建议，并根据领导批示进行执行;
       　　l收集考评评估意见，进行绩效管理评估和诊断，不断改进提高管理人员的绩效管理水平;
       　　l整理各各种考评资料并进行归档、备案、保存。
       　　(二)绩效管理的直接责任人是一线经理，即各部门的主管或经理。因为对每一个普通员工的绩效管理和考评，是由部门主管或经理直接执行的。
       　　在绩效管理的整个过程中，各部门的主管或经理主要担负如下职责：
       　　l设立本部门工作计划和目标，并指导下属作好各岗位的工作实施计划和达成目标的标准要求;
       　　l对下属的品行导向和绩效改进进行持续的沟通、指导和监督;
       　　l按要求定期对自己和员工的工作表现和计划目标达成情况进行记录和评定，并定期上交人力资源部;
       　　l为下属员工提供绩效考评结果反馈，并帮助下属制定改进和提高实施计划。
       　　l协助人力部门宣传绩效管理思想、制度及相关要求，同时客观及时地反映本部门对绩效考评等各方面的意见和建议。
       　　(三)企管部按期向人力资源部提供百分考评、员工出勤情况记录、各部门工作计划或总结上交情况、各部工作计划完成情况、公司大例会进对各部工作计划完成情况的评定数据表等资料信息。
       　　六、绩效考核审诉制度
       　　员工如果对绩效管理和绩效考评工作有重大疑义，可以在拿到绩效反馈信息表的15天之内，向企管部或人力资源部提出申诉。企管部或人力资源部接到投诉后，双方合作共同对申诉事件进行处理。
       　　对申诉的'处理程序如下：
       　　1、调查事实：与申诉涉及的各方面人员核实员工申诉事项，听取员工本人、同事、直接上级、部门总经理或主管副总经理和相关人员的意见和建议，了解事情的经过和原因，以使能对申诉的事实进行准确认定。
       　　2、协调沟通：在了解情况、掌握事实的基础上，促进申诉双方当事人的沟通和理解，与申诉双方当事人探讨协商解决的途径。
       　　3、提出处理意见：在综合各方面的意见的情况下，对申诉所涉及事实进行认定，确认在绩效管理中有是否存在的违反公司规定的行为，对申诉提出处理建议。
       　　4、落实处理意见：将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门总经理、并监督落实。
        　　七、绩效管理和绩效考评应该达到的效果 
       　　l辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出;
       　　l了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让员工清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么?
       　　l帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效;
       　　l了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。
       　　l公司的薪酬决策、员工晋升降职、岗位调动、奖金等提供确切有用的依据;
       　　l加强各部门和各员工的工作计划和目标明确性，从粗放管理向可监控考核的方向转变，有利于促进公司整体绩效的提高，有利于推动公司总体目标的实现。
        　　八、绩效考评结果处理 
       　　1.考评成绩汇总后对一线员工、机关职员、管理人员分别进行正态分布和排序：前5%优秀，20%良好，30%尚可，20%差，最后5%较差。
       　　2.前5%优秀的员工作为加薪或晋升的对象，前10%的员工将给予一次性的荣誉和物质奖励。最后的5%作为降级的对象。
       　　3.前10%作为进入人才储备库，人力资源部将配合部门主管为此部分员工作职业发展规划和指导，同时作为公司重要岗位提拔首要考虑对象。
       　　4.后25%作为重点培训教育和改进的对象，人力资源部将配合部门主管为此部分员工提供教育、培训、工作绩效改进等相关的指导。
       　　5.对于不按规定和要求配合工作，违反规定提供虚假资料信息，及其他不良行为的，将按照百分考核制度的相关规定奖惩。
       　　6.其他处理政策和措施有等进一步补充和完善。
   

8. 绩效考核标准