中小民营企业发展的作用

1. 中小民营企业发展的作用

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发展中小民营企业的作用
改革开放以来，我国中小企业发展迅猛，它的经济贡献和社会贡献逐年都在提高。到2006年10月底，我国中小企业已达到4200多万户，占全国企业总数的99.8%，经工商部门注册的中小企业数量达到430多万户，个体经营户达到3800多万户。中小企业创造的最终产品和服务的价值占国内生产总值的58%，生产的商品占社会销售额的59%，上缴税收占50.2%。据统计，2006年1-10月份，中小企业实现工业总产值同比增长29.79%，销售收入增长30.46%，实现利润8255.39亿元，同比增长43.22%，上缴税金增长27.43%，增长幅度高于全国平均水平。我国个体和私营等非公有制经济增长率高于全国GDP的平均增长率，非公有制经济占GDP的比重已达到三分之一。中小企业成为我国市场经济的活力所在，它在容纳就业、创造需求、机制灵活、技术创新、扩大出口、构建社会主义新农村等方面起到了至关重要的作用。
一、中小企业的发展有助于建立和完善充满竞争活力的市场经济体制

市场经济的根本属性是竞争，而竞争又是保持经济活力的关键。中小企业通过反对垄断和垄断带来的高额利润，形成了保持竞争的压力。只有保持竞争才能避免过分集中，为经济繁荣不断注入新的活力。中小企业是促进竞争与防止垄断的推动者，同时又是与垄断竞争的强有力对手。

二、中小企业的发展能够增加就业机会，稳定社会秩序

企业规模越大，资本集中程度和有机构成越高，吸纳每一个劳动力就业所需资本也就越多。与大企业相比，中小企业同等数量的投资可以吸纳更多的从业人员。中小企业组织成本低，经营灵活性大，适应外部环境变化能力较强也是保持中小企业较高就业机会的重要因素。一般来说，经济出现萧条时，大企业为转嫁因萧条而造成的损失，都采取裁员的做法。而中小企业在这方面的震荡要少一些。在经济繁荣时期，大量中小企业的存在和发展带来了大就业。中小企业快速发展，形成了巨大劳动力需求，吸纳了绝大部分劳动力的增量和存量转移，缓解了就业压力。据2006年的统计资料，2006年个体私营等非公有制企业新增900多万个工作岗位，占新增就业岗位的3/4以上；在二、三产业的就业人数增长到4.3亿人；城镇非公有制经济的就业人数增长到2.6亿人。

三、中小企业的存在和发展有助于依靠技术创新,推动社会技术进步

中小企业进行技术创新大都是市场拉动型的。他们熟悉市场环境，了解客户关心的问题，技术创新一开始就瞄准了特定市场，这样不仅成功率高，而且在引导消费者对新产品的认同方面还可以节省大量开支。据一些发达国家资料表明，小企业中平均每个雇员完成的创新成果是大企业的两倍。与此同时，高技术产业是一种高风险、高利润的产业，技术前景与市场前景的不确定性使大企业在涉足高技术领域时往往抱着一种谨慎保守的态度。而中小企业由于市场竞争的压力和追求竞争优势的动力，较之大企业更具紧迫感，因而在开发利用高新技术成果方面表现的更为积极主动。


中小企业在技术进步中的一个突出作用是技术的推广和扩散。中小企业在与科研机构联合协作方面与大企业相比具有更大的灵活性和能迅速把科研成果推向市场的能力。中小企业成了依靠科学技术来促进经济发展的一支重要力量。这是由其自身的产权结构所决定的。中小企业组织规模小，对个人主动性和创造力的约束小，成为科研人员的试验场所，对生产造成的损失也小；中小企业面对竞争生存的压力，使它更具有技术革新的动力；对市场和技术变化敏感，也具有革新意识。这种内在的本质原动力引导着中小企业在技术创新，尤其是高新技术行业发挥着越来越突出的作用。

四、中小企业的存在和发展能够多出口创汇，发展对外贸易

有关资料统计,截止到2006年10月，中小企业的出口额已占到全部商品出口额的68%，出口总额增长49%。在广东、浙江等一些沿海省市，中小企业已成为境外投资的重要力量。目前，一批有实力的中小企业和非公有制企业已走出国门，成为实施“走出去”战略的新生力量。实践证明：中小企业在国际贸易和世界市场中的地位和作用随着商品、货币、技术、贸易、管理的国际流动性的扩大而与日俱增。

五、中小企业的发展对构建社会主义新农村的作用

（一）发展中小企业转移农村富余劳动力可增加留在农村从事农业生产的人员的土地使用面积，有利于农业规模化生产使传统农民向现代农业转变。

（二）大力发展农村中小企业，可以推进农村城镇化建设。有利于基础设施的改善，有利于农村人口向城镇集中，有利于带动服务业和商业的繁荣，从而加快农村城镇化建设的步伐。

（三）大力发展农村中小企业,可以解决农村社会保障问题。建立农村社会保障体系的根本出路在于大力发展中小企业，在企业就业的农民可以纳入城市保障体系，获得医疗保险和养老保险；同时，企业的发展促进地方财政税收的增加，可以有更多的公共支出用于农村社会保障体系的建立。

综上所述，中小企业对一个国家或地区的经济发展起着至关重要的作用，因此我国应该进一步完善发展中小企业的政策法规体系，大力培育中小企业社会化服务体系，深化企业改革全面提高经营管理水平，加强对中小企业生产经营状况的监测与分析等措施确保中小企业的持续发展以保持整个国民经济稳定快速增长 。

2. 中小民营企业发展的作用

私营企业主在中小企业发展中的作用分析
（一）：私营企业主与融资难问题
虽然中小银行资金紧张全面收缩，国有银行门槛提高，使中小企业贷款被拒绝率超过56%，但笔者仍认为中小企业的融资和发展环境并没有恶化。自实施"中小企业成长工程" 以来，公共财政已经偏于支持中小企业的发展，科技部、商务部、发改委、农业部每个部门都有一笔资金专门用来扶持中小企业的发展。政策法规体系，社会化服务体系等九大措施已经开始实施。威海市政府促进成立高新技术投资公司，并制定科学的产业集群和产业链发展提升中小企业的竞争力。笔者认为 中小企业主靠顽强的拼搏精神实现为企业发展和经济增长做出了巨大的贡献
中国经过二十多年的持续高速增长成为世界上最有潜力的市场，中国稳定的政局与社会秩序、充裕而低廉的劳动力。现在中国由“抓大放小”逐渐到“扶小放大”这些政策给予中小企业的是千载难逢的跨越式成长的机会。由于金融市场的垄断，及银行的资金状况趋紧及利率上升的压力，放开利率后，利率水平出现了升势。但金融体制不是造成融资难的主要原因。现代金融体制，包括现代金融组织体系、现代金融市场体系、现代金融监管调控体系。“建立开放现代金融市场体系，利率一般降多升少”（宋国青 《上海证券报》 2002-5-17） 。中小企业在规模的扩张过程中，规模的扩张使自有资金难以满足企业资金需求，从而导致对银行信贷和民间借贷的需求上升的趋势。”从西方七国集团成员国平均水平来看，“内源融资比例高达55.7l%，外源融资比例为44.29%；在外源融资中，来自金融市场的股权融资仅占融资总额的10.86%”（恒丰银行长岛支行 唐洪文 《浅析科技型中小企业融资难题》）。而中国“中小企业的发展资金，依赖内源融资在50％－60％以上，外源融资上银行贷款大约在20％左右，股权融资极少不到1％”（《中国企业融资外包策略》 融勤国际中国研究院研究员 杨晓凌）可见中国中小企业经营者需要增加的应该是股权融资才符合资本结构理论。在没有提升中小企业自身素质之前就将降低利率放宽贷款政策，最终的结果是很可怕的。
（二）：私营企业主与公司治理结构
我国私营企业主主要采用家族企业的股权治理,家族式管理，管理成本低，信任程度高。公司治理结构要适应企业发展阶段，在企业发展初期完全家族企业的股权治理。企业制度决定了企业的决策方式。家族式企业的决策方式就是不尽科学的家长式决策。随着企业的发展，企业主应建设以规范的公司制为组织形式的现代企业制度，进而建立科学的决策方式。由于企业主出于对控制权稀释担心导致融资结构不合理,这对公司治理结构产生了一系列的负面效应,阻碍着现代企业制度的建立和公司治理结构的完善,现代企业理论三个重要分支,即交易成本理论、委托-代理理论和团队理论,现代企业理论已经走向了利益相关者论，而私营企业主由于自身素质的影响仍然停留在股东本位的思想上，这种思想表现出来就是融资结构不合理，就是股权结构不合理。而股权结构是影响公司治理机制有效性的最重要的因素,不同的股权结构会带来不同的内部监控效率。
(三)：私营企业主与企业文化
企业文化在提升企业核心竞争力中的作用尤为重要,人们对企业核心竞争力优势来源于企业文化。制度经济学注重企业内部治理结构对企业效率的影响,但无法解释相同治理结构下却有不同企业竞争力 。企业文化是企业的核心竞争力。中小企业在发展过程中，也有企业文化，企业家用某种经验和直觉，指导和约束员工，对企业员工灌输自己的经验和方法，使之融入企业管理行为中，自觉自愿地遵守所形成的约束激励机制。企业文的质量决定了中小企业的核心竞争力不强，中小企业的文化是家长制决策文化、任人唯亲文化、随意性文化。这种文化也是有私营企业主自身素质所决定的，由于没有合理的企业文化，我国部分中小企业为眼前的利益在融资、对外贸易等方面不顾企业信用。（四）：私营企业主与产业集群
英国著名的经济学家马歇尔首先注意到了产业集群，之后迈克尔波特（ M.E.Porter）把产业集群理论推向了新的高峰，“产业集群是产业发展演化过程中的一种地缘现象，即某个领域内相互关联(互补、竞争)的企业与机构在一定的地域内集中连片，形成上、中、下游结构完整(从原材料供应到销售渠道甚至最终用户)、外围支持产业体系健全,具有灵活机动等特性的有机体系”（聂鸣）。产业集群对区域经济和产业发展中发挥了重要作用，也对我国中小企业的健康发展提供支撑。产业集群为中小企业筹资开辟了渠道，优化了社会服务，增强了政府支持，提供了人力资源，促进了技术创新，支撑了市场开拓。集群由大量中小企业共同组成，从国际上中小企业发展经验来看，它们与龙头企业合作，根据产业联合产业集群的理论要求，实行垂直分工或水平分工，在区域经济中发挥了重要作用。

3. 中小民营企业发展的作用

私营企业主在中小企业发展中的作用分析
（一）：私营企业主与融资难问题　   
虽然中小银行资金紧张全面收缩，国有银行门槛提高，使中小企业贷款被拒绝率超过56%，但笔者仍认为中小企业的融资和发展环境并没有恶化。自实施"中小企业成长工程" 以来，公共财政已经偏于支持中小企业的发展，科技部、商务部、发改委、农业部每个部门都有一笔资金专门用来扶持中小企业的发展。政策法规体系，社会化服务体系等九大措施已经开始实施。威海市政府促进成立高新技术投资公司，并制定科学的产业集群和产业链发展提升中小企业的竞争力。笔者认为 中小企业主靠顽强的拼搏精神实现为企业发展和经济增长做出了巨大的贡献
     中国经过二十多年的持续高速增长成为世界上最有潜力的市场，中国稳定的政局与社会秩序、充裕而低廉的劳动力。现在中国由“抓大放小”逐渐到“扶小放大”这些政策给予中小企业的是千载难逢的跨越式成长的机会。由于金融市场的垄断，及银行的资金状况趋紧及利率上升的压力，放开利率后，利率水平出现了升势。但金融体制不是造成融资难的主要原因。现代金融体制，包括现代金融组织体系、现代金融市场体系、现代金融监管调控体系。“建立开放现代金融市场体系，利率一般降多升少”（宋国青 《上海证券报》 2002-5-17） 。中小企业在规模的扩张过程中，规模的扩张使自有资金难以满足企业资金需求，从而导致对银行信贷和民间借贷的需求上升的趋势。”从西方七国集团成员国平均水平来看，“内源融资比例高达55.7l%，外源融资比例为44.29%；在外源融资中，来自金融市场的股权融资仅占融资总额的10.86%”（恒丰银行长岛支行　唐洪文 《浅析科技型中小企业融资难题》）。而中国“中小企业的发展资金，依赖内源融资在50％－60％以上，外源融资上银行贷款大约在20％左右，股权融资极少不到1％”（《中国企业融资外包策略》 融勤国际中国研究院研究员 杨晓凌）可见中国中小企业经营者需要增加的应该是股权融资才符合资本结构理论。在没有提升中小企业自身素质之前就将降低利率放宽贷款政策，最终的结果是很可怕的。
（二）：私营企业主与公司治理结构
我国私营企业主主要采用家族企业的股权治理,家族式管理，管理成本低，信任程度高。公司治理结构要适应企业发展阶段，在企业发展初期完全家族企业的股权治理。企业制度决定了企业的决策方式。家族式企业的决策方式就是不尽科学的家长式决策。随着企业的发展，企业主应建设以规范的公司制为组织形式的现代企业制度，进而建立科学的决策方式。由于企业主出于对控制权稀释担心导致融资结构不合理,这对公司治理结构产生了一系列的负面效应,阻碍着现代企业制度的建立和公司治理结构的完善,现代企业理论三个重要分支,即交易成本理论、委托-代理理论和团队理论,现代企业理论已经走向了利益相关者论，而私营企业主由于自身素质的影响仍然停留在股东本位的思想上，这种思想表现出来就是融资结构不合理，就是股权结构不合理。而股权结构是影响公司治理机制有效性的最重要的因素,不同的股权结构会带来不同的内部监控效率。
(三)：私营企业主与企业文化
企业文化在提升企业核心竞争力中的作用尤为重要,人们对企业核心竞争力优势来源于企业文化。制度经济学注重企业内部治理结构对企业效率的影响,但无法解释相同治理结构下却有不同企业竞争力 。企业文化是企业的核心竞争力。中小企业在发展过程中，也有企业文化，企业家用某种经验和直觉，指导和约束员工，对企业员工灌输自己的经验和方法，使之融入企业管理行为中，自觉自愿地遵守所形成的约束激励机制。企业文的质量决定了中小企业的核心竞争力不强，中小企业的文化是家长制决策文化、任人唯亲文化、随意性文化。这种文化也是有私营企业主自身素质所决定的，由于没有合理的企业文化，我国部分中小企业为眼前的利益在融资、对外贸易等方面不顾企业信用。（四）：私营企业主与产业集群
英国著名的经济学家马歇尔首先注意到了产业集群，之后迈克尔�6�1波特（ M.E.Porter）把产业集群理论推向了新的高峰，“产业集群是产业发展演化过程中的一种地缘现象，即某个领域内相互关联(互补、竞争)的企业与机构在一定的地域内集中连片，形成上、中、下游结构完整(从原材料供应到销售渠道甚至最终用户)、外围支持产业体系健全,具有灵活机动等特性的有机体系”（聂鸣）。产业集群对区域经济和产业发展中发挥了重要作用，也对我国中小企业的健康发展提供支撑。产业集群为中小企业筹资开辟了渠道，优化了社会服务，增强了政府支持，提供了人力资源，促进了技术创新，支撑了市场开拓。集群由大量中小企业共同组成，从国际上中小企业发展经验来看，它们与龙头企业合作，根据产业联合产业集群的理论要求，实行垂直分工或水平分工，在区域经济中发挥了重要作用。

4. 民营企业如何发展壮大

 　　企业要发展首先需要有自己的优势和强项，这就是书面上说的要有企业核心竞争力，而企业核心竞争力又有很多，而这些的关键是人，人的关键在于思想。那么，民营企业如何发展壮大呢？下面我为大家整理了民营企业发展壮大的途径，欢迎阅读!
   　　(1)企业决策竞争力——企业的核心领导要有准确的判断和决策。 
  　　俗话说，女怕嫁错郎男怕入错行。企业也是一样，发展方向是关键。而这就取决于企业的决策竞争力，而关键在于企业的核心领导层能不能做出正确的判断和决策了。士兵的错误最多是失去生命，而将军的错误就是失去一个城池，或者亡国。
   　　(2)组织竞争力——也就是企业核心决策团队战斗力。 
  　　企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的`标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来?
   　　(3)员工竞争力——企业员工团队能力。 
  　　企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。这点也使尤为关键的，我就多说几句，企业员工必须要高素质，没有高能力可以培养，但是必须要有最基本的职业素养，对那些上班不积极，拿着工资不干活，或者说拿着工资知识来学习的，干什么都不会的人绝不能姑息养奸。
  　　现在很多刚毕业的学生都是抱着学习和积累经验到很多单位去，到单位什么也不会，天天打着学习的旗号啥也不做，也不服从安排的人，这种人就是企业的祸害，不仅仅是浪费一点工资的问题，他会影响很多人，对于干活多的人是一种打击，长此以往大家都会那样，反正是吃大锅饭干多干少干与不干一个样，为什么要多干呢?
   　　(4)流程竞争力——权责分为，分工明确 
  　　流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。
   　　(5)创新竞争力——员工是不是有创新精神，是不是把企业当作自己的事业去做。 
  　　一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。而企业的创新来自于每一个员工，员工都是吃大锅饭，企业那里来的创新呢?而如何让员工有创新呢?这就是下面一个竞争力。
   　　(6)激励竞争力 
  　　有一个好的激励机制可以有效的提高员工的积极性。
  　　没有激励，就是大锅饭。要想员工积极工作，积极负责，就要有好的激励机制，对于工作好的就要大力的去奖励，做的不好就要去惩罚。激励有物质和精神两种，需要有效的搭配，不能单一的去进行激励。只给精神激励，时间久了也就么有动力了，这就需要配合一定的物质奖励，可以加薪或者发奖金。干得多了拿得多人人都有动力，反之，干多干少一个样，那谁还去多干呢?
   　　(7)人力资源竞争力 
  　　很多民营企业或者私企，都是家族式企业，优点是凝聚力强，但是只限核心领导。缺点很多了，就不多说了。这样的企业，首先要做的就是变换思想。人尽其用摆正位置，不管是谁，要放到合适的位置安排合适的工作，不能因为是亲戚朋友了就安排来啥也不会干还占个位置。要是他善于学习，有上进心那还可以，可以慢慢学!遇到自以为是关系户来了啥也不干，让干啥啥不会还牛逼轰轰的这人，只会影响单位效益，只有负面的效应。
  　　所以，民营企业要发展壮大，上面的这些都是基本的。而这一切的根本在于是不是能更变思想，是不是能下定决心切除病灶部位。这就好比很多人，得了病，但是胆小不敢去医院做手术，等到病情严重的时候，再去做手术，已经晚了!

5. 我国民营企业发展现状

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民营企业发展现状
我国自改革开放以来，以经济建设为中心，培育和造就在了一支浩浩荡荡的民营企业大军。他们中的绝大多数是家庭企业，从夫妻档、兄弟班、父子兵、亲友才起家，逐步发展壮大，已经成为我国经济的一个重要组织部分。然而，我国家族人企业的发展还处于在幼稚期，不可避免地存在着许多成长中的问题。我国较早成立的民或企业，现在多数已经走完创业阶段——在该阶段，民营企业家依靠个人能力完成了两件事：资本原始积累和业务基础初步建立。现阶段，相对于资本资源和业务资源，民营企业必须在提高组织管理水平上下功夫，否则，就很难跨入新一轮发展阶段。民营企业全面系统管理资源严重不足，主要表现在以下暴露出来的主要管理问题： 
一、中国民营企业发展阶段导致的全面系统管理问题的根源

1、企业文化落后影响企业持续发展

        广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。

       企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核昼企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事产品生产或服务与经营中所持有的价值观念。

       民营企业文化存在的问题

       企业文化是企业持续健康发展的推动力。一个企业的动力及凝聚力都来自于企业的文化。沙民营企业不注重企业文化建设，企业文化普遍不足，企业员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，造成个人的价值观念与企业的理念相错位，严重阻碍企业的发展。

（1）企业文化短视行为

         民营企业的企业文化带有严重的家庭化、个人化、感情化特色，企业主一切和赤的中心目标只有一个，就是为了自己及家庭聚敛财款。企业家急功近利，经营行为短期化。另外，民营企业家由于素质有限，无意识提升先进管理经验和方法，企业取得一定成效后，便安于现状，不思进取，形成了盲目性和个人崇拜，企业决策层显现一言堂，决策层职能失效。

（2）企业文化的缺学行为

        民营企业员工与国有企业或外资企业相比，缺少培训学习机会，在企业内部没有形成良好的学习氛围。他们的知识不能及时更新，观念跟不上时代发展，与现今世界先进的管理机制脱节，这样造成经营管理者因缺乏知识致使信心不足，决策管理能力不能适应新变化，同时企业抵御风险能力随之下降。在管理人员增升领导管理能力的同时，专业技术水平呈下降趋势，需要区分管理人力资源与业务专业精熟资源开发培养能力。

（3）企业文化的轻才行为

        民营企业中的大部分家族企业，其最大障碍就是用人唯亲，不能做到唯贤是举，很多有抱负有才能的新鲜血液不得不以跳槽来寻找自己新的落脚点。民营企业在用人上的随机性、亲情化，没有人才战略思想，只会约束企业的发展。很多中级管理领导人员，不能站在企业利益的角度出发，打压和限制有能力的员工，使其得不到应有的发展空间，心存维持自己利益，影响了企业用人的基本观念，阻碍了企业发展前进的道路。

（4）组织机构未能深入开展工作

         在组织机构规模和建立上，模仿其他行进企业建立的职能部门，但各部门职能不清，岗位职责不细，工作程序混乱，产生了工作推委，组织机构庸肿，不能充分认识和发展部门效能，工作上未能深入细化，专来人员与信息资讯缺乏，过于片面强调用人专业水平或一人多职一个多能的错误理念，影响了企业管理上的发展。

2、加强民营企业文化建设的对策

（1）确立正确经营理念的企业文化

         海尔的奋斗目标：在消费者心中树立良好的形象，争取消费者的第一联想。（《首席执行官》）

         美国的企业管理有句名言：企业的第一位不是创造利润，而是创造顾客。

         要求企业经营理念要强调对于社会的责任感和使命，民营企业要从唯利是图中解脱出来，努力贡献社会，建立起具有远见性的经营意识和价值观，另外要做到诚实守信，竭诚为消费者服务。弃旧除陈，以产品质量为主地，增强质量意识，不断提升企业管理能力。

（2）重视企业家庭素质的企业文化

         民营企业家素质决定了企业的前途，企业文化塑造可以解决企业发展的瓶颈。企业文化倡导民主决策和学习精神。前者保证决策的正确，后者则不断提高全体员工的文化素质、知识能力、社会责任感和道德水平。

       作为一个领导者，可以不知道下属的短处，但不能不知道下属的长处。

       张瑞敏说：优秀的领导得可以具体不同的风格，但不同的风格背后蕴藏首一个共同的物质——激励和促动他人。

（3）提倡不断学习全员参与加强以人为本的企业文化建设

        要用不同的激励机制，充分调动员工的积极性，把人的潜力发挥到极至，使追求企业发展与个人发展相一致；增强企业员工对企业的认同意识，使工作效率直接挂钩；要不断培训员工的主人翁精神，使员工真正地感受到企业以于他和他对于企业都同等的重要，不断增强员工工作努力程度。

        马洛斯原理：人有五种需求，且五种需求是不断递增的。生存需求、安全需求、社会需求、自尊需求、自我实现需求。

        员工是企业的基础，系统的管理有赖于员工参与，某些决策和过程改进需要对员工进行质量意识、职业道德、知识技能培训。

       如：海尔集团重视员工素质提高，他们制定了5年教育计划和年度计划，实行全员培训，组织36次近千人的培训班，参加全国质量管理考试有913人获得了合格证书，公司成立了32个学习小组，取得了38项成果。海尔集团推行“六西格玛”质量管理项目的目标，是以提升品质质量为主线，以客户需求为中心，利用对事实和数据的分析，改进提升组织的业务流程能力。自2005年5月起，海尔己在全集团形成了608个“六西格玛”项目小组，，己推进到产品开发、采购、制造、生产、服务的每个节点。（六西格玛：无论是产品帛还是在服务方面的缺陷或暇疵都低于百万分之四）

20世纪是发展变革的世纪。社会资源从掌握土地就能掌握财富，延伸到机器变革，掌握生产机器就拥有财富，再延伸到电器革命。这是人类的三大变革。前50年是科技学革命，后50年是技术革命。1900年是钢铁，20年代是汽车，30年代是航空，40年代是电子，50年代是原子能，60年代是石油化工，70年代是半导体，80年代是PC机，90年代是互联网。差不多十年一次，这些变革创造了巨大的社会进步和财富。

         21世纪企业处于多变、剧变、快变的时代。

         经济学家称：世界点仓有一种变化是不变的——变化是不变的。

         商场志战场：胜者无常道。

         成功企业标准：一个领袖、一个品牌、一套模式。

         那么如何在瞬息万变的世界中制定符合自己企业的发展目标？

        老子曰：天下大事，皆作于细；天下难事，皆作于易。

        制定短期、中期、长期的发展目标，三个阶段逐一递进，短期目标是中、长期目标的基石，中、长期目标是短期目标的指导思想。

        目前，许多民营企业照搬或模仿了一套包括人力资源机制的管理模式。在学习先进的管理方式时，一方面强调细节决定成败，一方面又陷于对于细节问题的忽略。从而产生出阻碍企业发展的链锁反应，在管理上失去有效控制。

        例如，某企业在招工用工环节，要求新员工参加入职培训，内容涉及企业文化、岗位职责、生产安全、规章制度等方面。看似优秀的培训模式，并不能使新员工从内心接受企业文化，只进行了培训的过程，却被忽略了培训的结果。搬运工在作搬运、存储、防护工作时，违反规定摔打产品、超高码放增长企业成本费用；在工厂内严禁吸烟，但在隐蔽处依旧有星星之火，增加了火灾隐患，这些看起来都是无关痛痒的细微小事吗？如果说这是一线工人的陋习，那么在高层管理方面的问题更就不容忽视。人力部门在进行绩效考核时，不根据部门实际情况泛泛制定考核项目，起不到测量的结果，这些考核成绩都是上一级主管直接填写，既不准确也不真实，无法客观反应工作中存在的问题，也就无法针对此类问题进行整改工作。《一枚马掌钉》的故事经常作为培训的典范材料，又有多少人去注意细节决定成败这句话呢？

        国际商超巨头家乐福关于人力有这样一句话：每个人都有接受培训和培训他人的必要。

         那么，企业应如何去制定目标策略呢？

        企业从设计开发、生产制造、销售、服务各环节上建立各阶段目标。

        首先，要以重视顾客角度出发。顾客和其它亲关方满意不满意的信息监视是评价企业的重要手段。企业的第一位不是创造利润，而是创造顾客。顾客的忠诚度直接影响企业未来发展战略的制定。

         有项调查表明，每一个投诉顾客后面有26个保持沉默的不满意顾客，这26个人会对10名亲友造成潜在力量意识暗示表示不满，这10名亲友有33%机会把不满意信息传递给另外20个人。现代企业逐步认识到“顾客满意”就是经营。

         IBM公司名言：花大量时间让顾客满意。

         摩托罗拉公司：以公平的价格提高质量的产品和服务，不断提高顾客满意。

         海尔人认为：现代企业间竞争已由过去的直接市场竞争转向顾客竞争。

        其次，企业决策层作用。

        民营企业往往是一言堂，企业主的意愿就成为企业发展的最高指示，而忽略决策层的作用。前文提及企业受自身文化素质、能力限制，所作决策未必适应企业良性发展。

决策层要确立企业统一的宗旨和发展方向，他们还应创造和保持使员工充分参与实现企业目标的内部环境。

         再次，兵随将转，无不用之材。

         发挥员工能力性，决策层要认识到，员工是企业的基础，企业各个角度和环节都依赖于员工参与某些决策和改进。要对员工进行职业道德、质量意识、知识技能的培训，建立激励机制，改变只罚不奖、重罚轻奖的措施。使员工对自己工作越来越满意，更加积极提高个人发展。

         最后，遵循科学的管理方法。在当今世界，一套好的管理方法不仅仅是去学习，而是要如何才能深入理解其内在意义，更好的为企业服务。管理的系统方法是企业必修的课程，而质量的重要性，又极外显现出来。企业忽视质量问题无疑是在自杀。在管理中，将质量管理作为大系统，各个过程环节加以识别，并参与其中，建立各部门的系统管理方法，有助于企业提高自自素养和市场竞争能力，利于企业良性长远发展。

6. 中国民营企业如何更好地寻求发展？

如果是家族企业，可参考以文章。             如果不是家族企业，应培育组织的核心竞争力
 
家族式企业的三大弊端及发展途径
　　综述
　　当代中国社会经济环境中有很多适合家族企业生存的特点,所以,经过近20年的迅速发展,用家族制的方法管理企业已经成为70%-80%的民营企业的普遍管理模式。从国际上看,即使是市场经济发达的国家,家族企业也是最普遍的企业形式,很多闻名全球的大企业也仍然带有家族的色彩。 但是,随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化,纯粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间,不能成为市场竞争中的真正主角。当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时,完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端就显现出来了。
　　弊端之一:组织机制障碍
　　随着家族企业的成长,其内部会形成各类利益集团,由于夹杂复杂的感情关系,使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂,甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时,管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。 家族式企业还有一个很普遍的特点就是,可以共苦但不可同甘,创业初期,所有矛盾都被创业的激情所掩盖,但创业后的三关——分金银,论荣辱,排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时,亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。
　　弊端之二:人力资源的限制
　　家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中,一般外来人员很难享受股权,其心态永远只是打工者,始终难以融入组织中。另外,由于难以吸收外部人才,企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说:“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置,外面有才能的人进不来,而且一家人的思维方式多少有些类似,没有一个突破点。大家各有各的想法,要决策某件事就很难,容易耽误商机。”
　　弊端之三:不科学的决策程序导致失误
　　决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证,许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断,因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展,外部环境的变迁,企业主的个人经验开始失效,生意越做越大,投资的风险也越来越大,不像创业初期那样,一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候,保证决策的民主性、科学性就显得越发的重要。
　　家族企业可持续发展的路径选择
　　关于家族企业的演变路径和发展趋势,国内外学者进行了饶有兴致的研究,并且提出了不同的看法。概括而言,基本上有如下观点:1、家族企业的发展是沿着家庭式企业—企业家族化-家族企业化-经理式企业的路径演进的;2、家族企业的发展是沿着原始企业-家族式企业-公众公司的路径演进的;3、家族企业的发展是沿着家族企业-合伙制企业-股份制企业的路径演进的;4、家族企业的发展是以家庭式企业-纯家族式企业-准家族制企业-混和家族制企业-公众公司的路径演进的。在具体的变迁路径上,大家的看法虽然有所不同,但基本上都认为家族企业的发展是沿着家庭式企业-企业家族化-家族企业化-公众公司这一路径演进的,而且对最终的演进结果,已达成了一个共识,即家族企业最终必然演进为公众公司。我们可以从实践和理论两个方面来进行考证。 
　　从现实情况来看,全球范围内尤其是西方发达市场经济国家的家族型经营的发展表现出如下趋势:
　　1、所有权和经营者分离。随着企业规模的扩大,企业竞争的加剧,家庭和家族观念的转变,以及经理阶层的兴起,家族型经营难以适应后工业社会的发展而退出历史舞台。那些股份较大的家族只能间接地影响企业的决策,企业的经营权落到管理专家们的手中,企业的两权分离从根本上动摇家族型经营的基础。IBM、福特、壳牌、摩托罗拉等西方的老牌家族企业都因为主动适应这种趋势而得以继续发展。
　　2、泛家族主义管理的盛行。家长式的管理将在家族企业中消失,但企业的家庭主义色彩仍然被保持和发扬。西方提倡带有家庭主义色彩的团队精神,在东方的日本,封建效忠主义和家族恩情主义的家长式管理正在被命运共同体平等主义的经营所取代,员工和经理一样是企业大家族中平等的一员。
　　3、家族企业进一步社会化。家族企业通过向社会发行股票和债券,向内部员工转让股份,向社会公益事业投资,使企业的所有权进一步社会化,企业的社会化在其经营宗旨上表现为更加强调企业的社会责任。 以日本松下电器公司为例,公司的发展过程是松下幸之助个人股权比例不断下降和稀释的过程,从企业之初的100%下降到1950年的43%,1955年的20%,而1975年更猛降到2.9%,使松下企业的发展突破了个人和家族的局限,保证了企业的持续稳定发展。纵观欧美发达国家的家族企业,存活下来并发展壮大的绝大部分都成了公众公司。福特、杜邦、柯达、通用电气、摩托罗拉、迪斯尼,这些成为著名跨国公司的家族企业更是如此。其殊途同归之路就是家族企业发展方向的最好说明,也是对上述结论的有力实证。
家族企业要想在不断变化的市场环境中生存下来并发展壮大,终将演化为公众公司,这并不是由创业者或其继承者的个人意志所决定的。从主观意愿来讲,他们更不愿意成为公众公司,因为他们不想丧失企业的控制权。这种发展的必然是由家族企业生存的客观环境所决定的。在日益开放的经济形态和日趋激烈的市场竞争环境中,家族企业的内在缺陷逐步成为企业扩张的羁绊,制约了企业的生存和发展。适者生存,不适者淘汰,要想生存发展下去,变革自身,顺应环境就成为唯一出路。公众公司则是现代企业制度的典范,家族企业向公众公司过渡能有效完善其治理结构,变家族管理为职业管理,加强制度建设和强化制度效用,有效克服家族企业的人才和文化瓶颈两大内在缺陷,适应经济环境的变迁,避免被市场所淘汰而得以延续下去。
 
 
 
 
　企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。 
　　（1）决策竞争力。 
　　这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。 
　　（2）组织竞争力。 
　　企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？ 
　　（3）员工竞争力。 
　　企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。 
　　（4）流程竞争力。 
　　流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。 
　　（5）文化竞争力。 
　　文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。 
　　（6）品牌竞争力。 
　　品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。 
　　（7）渠道竞争力。 
　　企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 
　　（8）价格竞争力。 
　　便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 
　　（9）伙伴竞争力。 
　　人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。 
　　（10）创新竞争力。 
　　一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。 
　　这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。

7. 民营企业发展的特点是什么？

个人觉得民营企业发展的特点有:
1、健全的人才队伍建设和管理机制，包括行业创新、发展建议的奖励等。
2、健全的安全管理制度与奖惩制度。包括全员参加的安全培训学习、安全讨论、安全学习记录等。
3、健全的行业知识学习制度、设备保养、维护制度等
4、健全的工作制度和客服服务制度，客服满意度回访等。

8. 民营企业发展的特点是什么？

亲亲，民营企业发展的特点是1.微观主体特点。我国民营经济的微观主体由个体工商户和私营企业所组成。按照国家工商行政管理总局的登记管理办法规定，个体工商户包括个人所有、个人经营的工商户，家庭所有、家庭经营的工商户以及若干自然人合伙经营的工商户、私营企业则是指企业资产属于私人所有，雇工人数8人以上，包括8人，的盈利性组织，在法律形态上有独资企业、合伙企业、有限责任公司和股份有限公司等的类型。【摘要】
民营企业发展的特点是什么？【提问】
亲亲，民营企业发展的特点是1.微观主体特点。我国民营经济的微观主体由个体工商户和私营企业所组成。按照国家工商行政管理总局的登记管理办法规定，个体工商户包括个人所有、个人经营的工商户，家庭所有、家庭经营的工商户以及若干自然人合伙经营的工商户、私营企业则是指企业资产属于私人所有，雇工人数8人以上，包括8人，的盈利性组织，在法律形态上有独资企业、合伙企业、有限责任公司和股份有限公司等的类型。【回答】
2.空间结构特点。在空间结构上，我国民营经济的特点主要体表现为以下两个方面：一、民营经济的城乡分布 二、民营经济的区域分布。
3.产业结构特点。第一产业中，个体、私营企业虽都呈现出有所增加的趋势，但其份额较小。 民营经济在第一产业中的这种状况与我国农业的生产条件、政策环境等存在一定的联系，相信随着各方面条件的改善，民营经济在第一产业中还会有较大的发展空间。按照我国的产业分类标准民营经济在第二产业中的分布领域是工业、采掘业、制造业、 电力煤气以及自来水供应业，和建筑业。其中，工业中的制造业是民营经济的重要活动领域。【回答】
4.我国民营经济的发展历史较短，而且个体、私营企业所处的环境和其自身还存在一些特有的问题。 因此从组织结构和企业规模来看，无论是与我国的国有企业相比，还是与世界其他国家着名的私营企业相比，其规模仍然偏小。【回答】
亲亲，祝您生活愉快[心][心][心]【回答】