京东苏宁谁的供应链金融模式更加完善

1. 京东苏宁谁的供应链金融模式更加完善

3月12日，由苏宁金融委托华泰证券管理和推广的华泰资管-苏宁供应链1号资产支持专项计划成功发行，这是苏宁金融去年8月供应链金融服务正式上线以来的首笔供应链金融ABS产品，标志着苏宁的供应链金融业务已经得到了行业和投资者认可。而自2012年就布局供应链金融开始，供应链金融始终是京东金融的核心业务，乃至坊间论及2018年“水逆”状态下的京东之时，供应链金融拯救京东的观点也曾浮出水面。

作为线上线下的零售巨擘，特别是都有着成熟的B2C商业模式，供应链管理始终是苏宁和京东的优势，而现在，二者又同时借助这一优势把战火烧到了供应链金融领域。

一、供应链优则供应链金融

显然，对于苏宁和京东来说，两者均具有强大的供应链资源和供应链管理能力。

苏宁的供应链合作模式使传统企业间的多层次交易模式向互联网扁平化模式迁移，以信息共享为主要推动力，促使苏宁与供应商逐渐从博弈走向融合。其供应链平台则以SCS系统为基础，采用B2B电子商务技术手段，实现苏宁与供应商的供应链从流程到信息的供应链协同管理。

同样的，供应链本身也是京东的核心价值所在。京东的智能供应链解决方案，不但直接将生产厂家与用户之间连接，还通过对人工智能和大数据分析，把线上消费端数据和线下生产端数据打通，为上游企业提供C2M反向定制，实现精准的供需匹配，从而实现制造企业规模化的柔性生产和定制化生产。

而供应链金融就是核心企业通过对上下游企业的隐性风险背书，引入外部金融机构，来解决中小企业融资难、融资贵等问题。活跃在苏宁和京东平台上的各家供应商和零售商，绝大多数是各类中小企业，他们既从二者的供应链管理中获益，又成了二者进军供应链金融的巨大资源。

目前，中小企业融资难、融资贵正成为从中小企业从业人员到党中央国务院都关心的问题，拥有强大资源整合能力和金融资源的京东苏宁们，将触角伸向供应链金融，可谓恰逢其时。

二、苏宁和京东的供应链金融模式

尽管苏宁供应链金融平台去年8月才正式上线，但却早早开始了其业务布局，拿下了涵盖供应链上中下游的各类金融牌照（表1）。

表1：苏宁供应链上的金融服务


通过在金融牌照上的布局，苏宁形成了自己的供应链金融服务模式（图1），而苏宁的供应链金融主要是围绕着企业应收账款进行设计的。

图1：苏宁供应链金融服务模式


对于京东来说，由于其互联网的企业基因，京东更早实现了供应链金融的互联网化，即互联网供应链金融。京东的供应链金融注重通过历史交易数据确定实际融资规模，从而更好地进行风险控制。

图2：京东供应链金融服务模式


三、苏宁与京东的供应链金融产品

从产品维度上来看，目前苏宁的供应链金融产品包括账速融、信速融、货速融、票速融、乐业贷、综合授信等多种融资产品，涵盖了应收账款融资、订单融资、存货融资、票据融资、信用融资、采购贷款等各种融资类型，这些产品可以解决中小微企业融资安全、风险、成本、机构间可信、服务效率等一系列基础问题，成为解决中小微企业融资的新选择。

实际上，对于以上供应链金融产品，苏宁的做法是根据不同供应商和合作伙伴的特点来设计的（表2）。以流程最简单的信速融为例，其是为苏宁云台商户提供基于店铺经营情况的信用贷款，这款产品也提供了更高的贷款金额和更快的放款速度。

表2：苏宁供应链金融产品


京东的供应链金融产品则已经从企业融资服务扩张到了企业理财服务和跨境服务，可以说进一步扩展了对供应链金融的传统认知，即从单纯的融资服务变成了全金融场景服务（表3）。

表3：京东供应链金融产品


四、供应链金融市场：蓝海已成，只待玩家上阵

现代供应链的概念在十九大报告中被提出，报告中也同时提到了供应链金融在现代供应链发展的重要性。而随后国家层面出台的数份关于供应链创新与应用的相关文件都专门论及了供应链金融的重要作用。

而当前关于中小企业、民营企业融资的广泛讨论，也是供应链金融发展的强大助推器。对于各类民营中小企业来说，破解其融资困境显然不能只靠传统金融机构和传统金融模式，基于核心企业的供应链融资模式显然是正确方向之一。

据估计，我国供应链金融市场潜力在30万亿以上，而目前，无论是京东还是苏宁，尽管其交易规模已经较为客观，且具有高速的增长，但在市场潜力面前仍具有极大想象空间。

截止到2018年第三季度，京东供应链金融累计服务20万家中小微企业，累计放款总额近5000亿，并持续成为京东金融的核心业务，其来自供应链金融的利息收入达6.06亿，增长11.8%；差不多同期苏宁的供应链金融投放规模达到1100亿，其供应链金融业务聚焦苏宁生态圈，根据苏宁2018年业绩快报显示，去年苏宁供应链金融交易规模同比增长达到55%。

但在供应链金融市场上，除了京东苏宁还有来自银行、物流、传统产业巨头等行业的竞争者，而在互联网供应链金融领域，上海钢联、找钢网、慧聪网、敦煌网等基于特定行业的参与者也在积极寻求新的业务模式抢占市场。

五、小结

从供应链到供应链金融再到互联网供应链金融，这条金融创新的道路上，线上线下的零售巨头京东和苏宁可谓殊途同归。在当下建设现代供应链和破解中小企业融资约束的双重利好环境下，聚焦各自优势助力供应链上下游企业发展，是京东苏宁们金融业务创新的价值所在，也是其未来发展之源。

2. 除了阿里京东苏宁，还有哪些电商在玩金融

本应以卖东西为主的电商们，野心并不局限于此。昨日苏宁云商的众包计划露面，7月1日京东的众筹业务亮相，近日唯品会也宣布切入供应链金融。电商巨头们在巩固主业的同时，纷纷抢滩布局孵化平台和金融领域。
打造孵化平台
昨日，苏宁推出了酝酿已久的众包项目。据了解，该项目事实上是以苏宁O2O渠道为核心，将众包资源进行整合的孵化平台。在这个平台中，苏宁则主要扮演销售、服务渠道的角色。
据了解，苏宁众包2008年已开始尝试，此前主要业务为渠道包销，是C2B业务的尝试。电商专家鲁振旺认为，苏宁选择此时高调推出众包项目，不排除是为了与京东直面竞争。
7月1日，京东推出了众筹业务“凑份子”。凑份子主要为产品众筹，是一个项目孵化平台，用户可通过众筹参与项目的生产、定价等环节。
京东金融众筹业务负责人金麟介绍，此次众筹重点在智能硬件和流行文化两个领域发力，京东在3C、IT、音像、图书等领域具有销售优势，这些客户群体将注入众筹业务中的智能硬件和流行文化两大版块。
对于苏宁与京东此次对决孵化平台，中国电子商务研究中心互联网金融部助理分析师钱海利认为，目前B2C领域规模庞大，而C2B领域则有待发展，两者的平台有利于电商优化产业链并整合供应链。同时，3C产品个性化需求高，众包、众筹可以吸引年轻群体，提升用户活跃度。
据介绍，京东众筹侧重于产品众筹及销售；而苏宁众包则侧重于打通全产业链，创意、作品、产品、商品、用品各个转化阶段所需众包服务解决方案。
事实上，在打造平台方面，阿里巴巴早已先行一步。据了解，阿里巴巴在平台打造方面更侧重于文化业务，今年3月份，阿里巴巴娱乐宝上线。在今年6月结束的阿里娱乐宝二期项目中，创下了不到100小时为中国电影融资9200万元的纪录。
抢滩金融业务
事实上，除了创新推出孵化平台外，电商们在金融领域的野心更是众所周知。近日，电商新秀唯品会也表示开始涉水金融领域。
据记者了解，日前，唯品会已经通过广东省金融办的审批，获得了小贷公司的牌照，唯品会小额贷款公司总经理倪慧平透露，唯品会预计本月中旬就可正式开始经营小贷业务。
唯品会副总监陈菲菲在接受记者采访时表示，“目前唯品会的小贷公司主要是为有需求的供应商提供服务，这个目前并不是我们的业务重点。相关业务只是利用好唯品会健康持续的现金流，为有需求的供应商提供金融服务，其他相关业务的开展仍将是后话。”
事实上，从去年6月阿里巴巴推出余额宝开始，就已引发了电商金融大战。目前阿里金融旗下设立了两家小额贷款公司，据阿里数据显示，截至2013年末阿里小贷累计获贷客户数64.2万家，累计放款金额1722亿元。
而京东此次推出的凑份子众筹项目，也正是京东金融的第五大板块业务，京东众筹平台的上线将完善京东金融的业务链条。另外，苏宁早在2012年底就成立了小贷公司布局金融业务，并于今年1月推出了零钱宝抢滩金融理财。苏宁表示，公司将打造整体的金融服务体系，为苏宁电器[3.35% 资金 研报]及苏宁易购的线上线下融合发展提供金融支持。
对于电商们的金融热情，钱海利认为，余额宝等产品为电商带来信息流和资金流，目前电商都很重视大数据分析，在这一形势下，电商与金融融合是未来大趋势。

3. 阿里巴巴和京东供应链金融的异同

亲亲拓展：随着社会化生产方式的不断深入，市场竞争已经从单一客户之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争，同一供应链内部各方相互依存，一荣俱荣、一损俱损；与此同时，由于赊销已成为交易的主流方式，处于供应链中上游的供应商，很难通过传统的信贷方式获得银行的资金支持，而资金短缺又会直接导致后续环节的停滞，甚至出现"断链"。【摘要】
阿里巴巴和京东供应链金融的异同【提问】
亲亲您好，很高兴为您解答[大红花]，阿里巴巴和jing东供应链金融的异同：1、阿里:数据支撑起来的供应链金融，阿里供应链金融是以平台、金融、数据三大业务互相渗透为发展模式。2、jing东:创新因素引领供应链金融发展，属于供应链保理融资业务。【回答】
亲亲拓展：随着社会化生产方式的不断深入，市场竞争已经从单一客户之间的竞争转变为供应链与供应链之间的竞争，同一供应链内部各方相互依存，一荣俱荣、一损俱损；与此同时，由于赊销已成为交易的主流方式，处于供应链中上游的供应商，很难通过传统的信贷方式获得银行的资金支持，而资金短缺又会直接导致后续环节的停滞，甚至出现"断链"。【回答】

4. 苏宁在供应链中的地位

这个只能做一定的分析，因为不太了解苏宁本身，同时苏宁作为一个销售终端而不是一个物流运输企业，虽然他作为苏宁—电器供应商的供应链中心但是，他承担的任务不是一个物流公司的任务。
不知道他的物流是自己经营的还是交由第三方。估计是第三方的物流公司承担的。这样就存在一个问题，苏宁—第三方物流-生产企业供应链到底如何运作。他们的信息流动是怎么样的。如果是自己经营的话，那么苏宁—生产企业供应链如何运作。这是一件很困难的事情，因为生产企业有很多家，不同的品牌不同的电器。可以有两种运营模式，
一，统一集中货物以后再通过物流分配到各个门店。
二，由门店自己进货，（这很麻烦）
那么，苏宁其中的地位就很显然了，他处于一个中心地位。他必须统筹全国各个苏宁门店的一个进出货和物流计划（如果他把物流承接给第三方，就没有太多物流方面的问题）。但是还存在一个更重要的问题，库存和一个及时送达的问题。什么时候补充库存，怎么样送货才不至于缺货。这要求苏娘能够对旗下全国的门店的库存状况要有非常精确的一个掌握。然后，或把送货订单交给物流公司和生产企业。
这个我更愿意分析它跟国美的竞争。这个要有一个具体运作的程序才能分析。我没有做过调查，也没有办法清楚当中的具体运作。当然，苏宁这其中的最大一个任务就是把他各个门店库存理清并且及时和准确的发送给物流企业和生产企业。
至于他的竞争力因为他掌握了全国的销售渠道，终端为王是一定的。整条供应链都必须围绕着苏宁去运转。那么他的地位是中心，
至于你说的竞争对手，我认为一条供应链中是没有绝对的竞争对手。虽然，一些生产企业自己开拓终端市场，直营店等。但是，目前全国终端的苏宁还是占有很强大的优势。因为生产企业去做终端无疑是本末倒置。几遍有几个终端也是比较少。不像苏宁那样全国铺设。一条供应链更强调的是合作。两条供应链之间就是竞争了，例如国美。当然国美一直是苏宁的老对手。这是两条供应链的竞争，虽然他们的供应商（生产企业）有些交叠，但是还是两条供应链。
不能不说：楼主选的这个课题是比较复杂和麻烦的。我只能分析到这里。

5. 苏宁在供应链中是什么地位？

零售商。
批发商。
苏宁易购

发展历程
苏宁易购总部大楼从1999年开始，苏宁电器就开始了长达10年的电子商务研究，先后对8848、新浪网等网站进行过拜访，并承办新浪网首个电器商城，尝试门户网购嫁接，并于2005年组建B2C部门，开始自己的电子商务尝试。
2005年苏宁网上商城一期面世，销售区域仅限南京。2006年12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京等大中城市上线销售。
2007年，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国并且拥有了单独的线上服务流程。
2009年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购，8月18日新版网站进入试运营阶段，2010年2月1日正式对外发布上线。2010年9月26日又进行重新改版，赢得了广大网民的一致好评。
苏宁云商网上商城于2009年8月18日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。苏宁易购的董事长金明，中国国籍，1971年出生，汉族，本科学历。金明先生曾任苏宁交家电(集团)有限公司营销管理中心总监，现任苏宁云商集团董事兼总裁。
在全新蜕变之后的两个月以来，苏宁易购重新梳理了能贴合网络购物特点的页面风格、采购体系、物流规划、商品清单、页面设计、购物流程、支付手段、配送售后等新的购物体验，努力为用户营造轻松、和谐、愉悦的购物环境，不断丰富品牌类型，优化产品结构，不仅为顾客提供家电类产品，更增加了家居用品以及办公用品，极大的丰富了消费者的购物体验，改变了网购的传统模式，让顾客在充分享受网购的过程中，体验人性化的服务。
组建过程
"苏宁易购具有苏宁品牌优势、上千亿元的采购规模优势、遍及全国30多个省1000个配送点3000多个售后服务网点的服务优势、持续创新优势等。"IBM大中华区董事长及首席执行总裁钱大群表示。
对于苏宁易购的未来发展战略，苏宁云商营销总部执行总裁金明表示，苏宁易购制订了明确的3年发展战略，将其建成为符合互联网经济的独立运营体系，组建1000人的B2C专业运营团队，形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制，以商品销售和为消费者服务为主，同时在与实体店面协同上将定位于服务店面、辅助店面，虚实互动，为消费者提供产品资讯，服务状态查询互动，以及作为新产品实验基地，将消费者购物习惯、喜好的研究反馈给供应商设计，提升整个供应链的柔性生产、大规模定制能力。
据金明介绍，和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利摸式。根据行业整体发展预期和自身发展战略，苏宁易购计划在3年之内在中国家电网购市场上占据超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站。
据了解，苏宁从准备到发展B2C业务经历了四个阶段。最早是2004年嫁接门户尝试网购，但主要目的还是在于宣传;之后自立门户、树立网络销售形象，同期线下实体网络建设不断加速;随着全国实体网络的建立以及会员制数据库营销的建立，初步启动网上平台的运营，探索经验，优化系统平台;最后是在当前内外部条件完全成熟的背景下，全面升级、力推网购，苏宁连锁网络的"空军"兵种全面起飞。
市场定位
苏宁易购是建立在苏宁云商长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。
苏宁电器虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。
苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。计划3年内占据中国家电网购市场超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站，苏宁也有望成为B2C行业内最优秀的服务品牌之一。
图书频道
苏宁易购图书频道是苏宁易购网新开拓的重要频道之一。涵盖文学、少儿、学术文化、经济管理、语言、生活、计算机、心理自助、艺术、工程技术、教辅、历史军事、人物传记、金融等几乎所有畅销品类图书，一次性上线图书达到60万种，设有文艺馆、少儿馆、生活馆、教育馆、社科馆、励志馆、经济馆和易购图书榜，致于读者高品质、低价格的优秀图书和良好的网上购书环境。
苏宁云商旗下的电子商务渠道苏宁易购正式上线图书频道，除了家电产品之外开卖图书，并且在前三天抛出"0元售书72小时"的"自杀式"促销计划，宣布在图书频道上线前三天的销售目标为1000万元。 苏宁易购图书频道上线采取了苏宁线下门店开业时一贯的大规模价格战做法，推出了"0元售书72小时"的活动。
苏宁易购总经理李斌介绍，在10月31日到11月2日期间，只要顾客在苏宁易购买300元的图书，苏宁易购将返给300元现金抵用券，顾客可以用来在苏宁易购上购买任何品类的商品，且无消费限制(每天每位顾客返券金额的上限为300元)。
不过有电商业内人士指出，苏宁易购大规模开卖图书，意在牺牲部分盈利来做大网站流量，也就是赔本赚吆喝，而此次买图书全额返还的金额(每天每人300元)也不过就是苏宁易购3C家电产品类常规的促销让利幅度，因此苏宁易购的图书频道更多只是一种营销杠杆。

6. 苏宁在供应链中是什么地位？

零售商。
批发商。
苏宁易购

发展历程
苏宁易购总部大楼从1999年开始，苏宁电器就开始了长达10年的电子商务研究，先后对8848、新浪网等网站进行过拜访，并承办新浪网首个电器商城，尝试门户网购嫁接，并于2005年组建B2C部门，开始自己的电子商务尝试。
2005年苏宁网上商城一期面世，销售区域仅限南京。2006年12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京等大中城市上线销售。
2007年，苏宁网上商城三期上线，销售覆盖全国并且拥有了单独的线上服务流程。
2009年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购，8月18日新版网站进入试运营阶段，2010年2月1日正式对外发布上线。2010年9月26日又进行重新改版，赢得了广大网民的一致好评。
苏宁云商网上商城于2009年8月18日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。苏宁易购的董事长金明，中国国籍，1971年出生，汉族，本科学历。金明先生曾任苏宁交家电(集团)有限公司营销管理中心总监，现任苏宁云商集团董事兼总裁。
在全新蜕变之后的两个月以来，苏宁易购重新梳理了能贴合网络购物特点的页面风格、采购体系、物流规划、商品清单、页面设计、购物流程、支付手段、配送售后等新的购物体验，努力为用户营造轻松、和谐、愉悦的购物环境，不断丰富品牌类型，优化产品结构，不仅为顾客提供家电类产品，更增加了家居用品以及办公用品，极大的丰富了消费者的购物体验，改变了网购的传统模式，让顾客在充分享受网购的过程中，体验人性化的服务。
组建过程
"苏宁易购具有苏宁品牌优势、上千亿元的采购规模优势、遍及全国30多个省1000个配送点3000多个售后服务网点的服务优势、持续创新优势等。"IBM大中华区董事长及首席执行总裁钱大群表示。
对于苏宁易购的未来发展战略，苏宁云商营销总部执行总裁金明表示，苏宁易购制订了明确的3年发展战略，将其建成为符合互联网经济的独立运营体系，组建1000人的B2C专业运营团队，形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制，以商品销售和为消费者服务为主，同时在与实体店面协同上将定位于服务店面、辅助店面，虚实互动，为消费者提供产品资讯，服务状态查询互动，以及作为新产品实验基地，将消费者购物习惯、喜好的研究反馈给供应商设计，提升整个供应链的柔性生产、大规模定制能力。
据金明介绍，和实体店面线性增长模式不同，苏宁易购能够快速形成全国销售规模，呈现几何式增长，同时依托线下既有的全国性实体物流、服务网络，苏宁易购能够共享现有资源，快速建立自己的盈利摸式。根据行业整体发展预期和自身发展战略，苏宁易购计划在3年之内在中国家电网购市场上占据超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站。
据了解，苏宁从准备到发展B2C业务经历了四个阶段。最早是2004年嫁接门户尝试网购，但主要目的还是在于宣传;之后自立门户、树立网络销售形象，同期线下实体网络建设不断加速;随着全国实体网络的建立以及会员制数据库营销的建立，初步启动网上平台的运营，探索经验，优化系统平台;最后是在当前内外部条件完全成熟的背景下，全面升级、力推网购，苏宁连锁网络的"空军"兵种全面起飞。
市场定位
苏宁易购是建立在苏宁云商长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。
苏宁电器虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。
苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。计划3年内占据中国家电网购市场超过20%的份额，成为中国最大的3C家电B2C网站，苏宁也有望成为B2C行业内最优秀的服务品牌之一。
图书频道
苏宁易购图书频道是苏宁易购网新开拓的重要频道之一。涵盖文学、少儿、学术文化、经济管理、语言、生活、计算机、心理自助、艺术、工程技术、教辅、历史军事、人物传记、金融等几乎所有畅销品类图书，一次性上线图书达到60万种，设有文艺馆、少儿馆、生活馆、教育馆、社科馆、励志馆、经济馆和易购图书榜，致于读者高品质、低价格的优秀图书和良好的网上购书环境。
苏宁云商旗下的电子商务渠道苏宁易购正式上线图书频道，除了家电产品之外开卖图书，并且在前三天抛出"0元售书72小时"的"自杀式"促销计划，宣布在图书频道上线前三天的销售目标为1000万元。苏宁易购图书频道上线采取了苏宁线下门店开业时一贯的大规模价格战做法，推出了"0元售书72小时"的活动。
苏宁易购总经理李斌介绍，在10月31日到11月2日期间，只要顾客在苏宁易购买300元的图书，苏宁易购将返给300元现金抵用券，顾客可以用来在苏宁易购上购买任何品类的商品，且无消费限制(每天每位顾客返券金额的上限为300元)。
不过有电商业内人士指出，苏宁易购大规模开卖图书，意在牺牲部分盈利来做大网站流量，也就是赔本赚吆喝，而此次买图书全额返还的金额(每天每人300元)也不过就是苏宁易购3C家电产品类常规的促销让利幅度，因此苏宁易购的图书频道更多只是一种营销杠杆。

7. 苏宁在供应链中的地位

 这个只能做一定的分析，因为不太了解苏宁本身，同时苏宁作为一个销售终端而不是一个物流运输企业，虽然他作为苏宁—电器供应商的供应链中心但是，他承担的任务不是一个物流公司的任务。
  不知道他的物流是自己经营的还是交由第三方。
  估计是第三方的物流公司承担的。
  这样就存在一个问题，苏宁—第三方物流-生产企业供应链到底如何运作。
  他们的信息流动是怎么样的。
   
  如果是自己经营的话，那么苏宁—生产企业供应链如何运作。
  这是一件很困难的事情，因为生产企业有很多家，不同的品牌不同的电器。
  可以有两种运营模式，
  一，统一集中货物以后再通过物流分配到各个门店。
  二，由门店自己进货，（这很麻烦）
  那么，苏宁其中的地位就很显然了，他处于一个中心地位。
  他必须统筹全国各个苏宁门店的一个进出货和物流计划（如果他把物流承接给第三方，就没有太多物流方面的问题）。
  但是还存在一个更重要的问题，库存和一个及时送达的问题。
  什么时候补充库存，怎么样送货才不至于缺货。
  这要求苏娘能够对旗下全国的门店的库存状况要有非常精确的一个掌握。
  然后，或把送货订单交给物流公司和生产企业。
  这个我更愿意分析它跟国美的竞争。
  这个要有一个具体运作的程序才能分析。
  我没有做过调查，也没有办法清楚当中的具体运作。
  当然，苏宁这其中的最大一个任务就是把他各个门店库存理清并且及时和准确的发送给物流企业和生产企业。
  至于他的竞争力因为他掌握了全国的销售渠道，终端为王是一定的。
  整条供应链都必须围绕着苏宁去运转。
  那么他的地位是中心，
  至于你说的竞争对手，我认为一条供应链中是没有绝对的竞争对手。
  虽然，一些生产企业自己开拓终端市场，直营店等。
  但是，目前全国终端的苏宁还是占有很强大的优势。
  因为生产企业去做终端无疑是本末倒置。
  几遍有几个终端也是比较少。
  不像苏宁那样全国铺设。
  一条供应链更强调的是合作。
  两条供应链之间就是竞争了，例如国美。
  当然国美一直是苏宁的老对手。
  这是两条供应链的竞争，虽然他们的供应商（生产企业）有些交叠，但是还是两条供应链。
  不能不说：楼主选的这个课题是比较复杂和麻烦的。
  我只能分析到这里。