市场营销组织有那五种基本模式

1. 市场营销组织有那五种基本模式

市场营销组织必须与营销活动的四个方面即职能、地域、产品和市场相适应，市场营销组织由此有以下几种具体类型：
（一）职能型组织，这是最常见的市场营销组织的形式，它强调的是市场营销各种职能的重要性。
（二）地区型组织，一个销售范围遍及全国的企业，通常都会按照地理区域来安排其营销机构。
（三）产品管理型组织，拥有多种产品或多个品牌的企业，往往按照产品或品牌建立管理组织。
（四）市场管理型组织，它是由一个总市场经理管辖若干细分市场经理，各细分市场经理负责自己所管市场发展的年度计划和长期计划。
（五）产品—市场管理型组织，这是一种既有产品经理，又有市场经理的二维矩阵组织。

扩展资料组织市场通过一系列的增值阶段为消费者市场提供产品，所以对最终消费的需求是引发组织市场供给的最终力量。组织市场的需求是从组织市场到消费者市场间各增值阶段一系列需求的派生。
例如，出版社用纸市场的需求取决于对书籍和杂志的需求。如果对于最终消费品需求疲软，那么对所有用以生产这些消费品的企业产品的需求也将下降。组织市场的供应商必须密切关注最终消费者的购买类型和影响他们的各种环境因素。
组织市场对产品或服务的总需求量受价格波动影响较小。一般来说，原材料的价值越低或原材料成本在制成品成本中所占的比重越小，其需求弹性就越小。在短期内组织市场的需求特别无弹性，因为任何组织不能随时对其生产方式或运营模式做许多变动。
参考资料来源：百度百科-市场营销组织

2. 营销组织的营销组织

·营销部门应在企业内扮演什么角色？这就是说，大部分营销部门都还没有充分认识到自己的职责，他们把太多的精力和预算放在想方设法地销售企业已经事先决定的市场供给品上。因此，他们是实际上的促销部门，而不是营销部门；他们是所谓1P（Promotion）营销人员，而不是4P营销人员。营销就是这样走向边缘化的。企业应走向“以客户为中心”？公司的CEO需要从整体采取一系列措施以使企业转向以消费者为中心。步骤如下：1． CEO需要向公司高层说明转向以消费者为中心的必要性；2． 任命一个最高营销主管和营销团队；3． 征求外界的帮助和指导；4． 改企业的薪酬措施和制度；5． 雇用营销人才；6． 发展强有力的室内营销训练课程；7． 建立现代营销策划体系；8． 建立年度营销绩效考核制度；9．从以部门为中心转向以“过程－结果”为中心；10．授权予自己的员工。·企业每一个人都以客户为中心时，营销部门会出现什么变化？假设企业每一个人都神奇地以客户为中心，营销部门也不会变得没有用处。它还需要履行三个职能。第一，雇用、安置、培训和评估营销专家来进行营销调研、直复营销、网上营销、定价、渠道开拓等；第二，负责营销战略的制定；第三，负责整合企业所有与客户有接触的各部门，保证企业的市场供给品、产品和服务对客户的一致性。·根据职能划分部门的企业组织方式是否是企业的最佳选择？传统上，企业通过职能的不同来划分企业的各部门，造成各部门都致力于最大化本部门的利益，而不是企业的整体利益。各部门之间存在太多的隔阂，阻碍了他们的相互协作。企业正在审视自己的基本业务流程，重组这些流程，以提高企业的效率。流程重塑计划由流程负责人牵头，他和一个跨部门的团队共同协作以保证业务流程重组（business process reengineering）的效率。我非常赞同这种做法。·现在的营销部门里，哪一种缺陷最使你不满？营销部门建立了一套不变的预算分配模式，年复一年的实施。每个负责人都要求分配给自己的预算和往年相比至少不变，或者更多。没有人对这种做法提出疑问，提出预算能够得到更好的使用。但极其重要的一点是，根据经济环境、客户行为和竞争情况经常大幅调整预算是必需的。·企业的CEO似乎还没有充分意识到营销人员在企业中应扮演的角色，问题何在？营销人员应怎样更好地把自己的想法传达给企业？太多的情况下，营销人员已经成为1P营销人员，这1P即促销。营销人员对于其他三个“P”——产品、价格和地点（分销）的责任和影响力被弱化了，更多地由其他人去处理。这种情况的一个原因在于，企业的CEO们往往把只是从预算的角度来看待营销——其大部分预算用于促销，而其他部门的人员对于其他的“P”有更多的发言权，产品由研发部门负责，价格由财务部门负责，分销由销售队伍负责。如何统一协调定义目标市场，发现需要并且以此为出发点提出一套整合的解决方案呢？我的观点是营销必须成为商业策略的原动力。不只如此，营销人员还应在企业的董事会中有一席之地，这种情况现在还很少见。今天的最高管理层主要是由精于会计、财务和法律等专业的人士构成的。这就是说，营销的边缘化问题不是一夜之间就能够解决的。首先，太多的营销人员过于本专业化，不懂得从公司整体出发来认识自己的职能，营销人员一般都缺乏财务和战略管理的知识，这需要对他们进行更多的培训；其次，营销人员必须学会如何用投资收益率的方式来表达他们的支出给企业带来的收益前景，只有这样，营销人员才会得到应有的重视。CEO们要求而且确实应当得到营销投资收益率的数据。·卓越的商业领导者应具备哪些特质？经理人应该成为领导者，然而他们大多数还只是管理者。如果你耗费大量的时间在预算、成本和流程图上，那么你只是一个管理者。要成为领导者，经理人必须和自己的人员一起确认机会，设计战略和支持他们的任务。真正的领导者能够赢得属下的尊敬，在他们心中确立领导者的形象。CEO们需要站在企业利益相关者的立场上，而不只是股东的立场，来看待公司的成功。否则，他会成为一位“阿尔电锯” (AL Dunlap)24，无情地削减成本和岗位，损害供应商和分销商的利益来获得额外的短期利益。长期来看，这会毁掉整个企业。一个领导者知道企业的强大取决于其运营中最薄弱的环节，不满的供应商、雇员、分销商、交易商和其他终端用户都可能给企业造成损害。越来越多企业的CEO们开始使用一种平衡积分卡描述企业各个伙伴的满意程度，来管理企业，这些企业包括惠普（Hewlett-Packard）、施乐（Xerox）、通用电气等等。许多人认为成为领导者需要领袖气质，其实这不是必需的。许多很好的领导者并没有刻意地去建立自己的形象。他们和蔼可亲，看起来平凡简单，但他们关心自己的客户和员工。·营销部门未来的发展方向是怎样的？传统的营销部门需要的技能包括营销调研、广告、销售促进和销售管理。在今天这个e时代，营销部门还需要一些另外的技能，包括：· 塑造品牌；· 数据库管理和数据挖掘；· 客户关系管理；· 公共关系和蜂鸣营销技能；· 特殊事件管理和体验营销；· 直邮、目录营销和电话营销。·营销是否真的能够作为企业战略的原动力？尽管我反复提到营销应该作为企业战略的原动力，但并不是说企业一切都由营销部门来做主。产品应该由营销人员和科学家、工程师、生产和采购人员共同开发和设计，价格应该和财务人员共同计划，分销渠道的开拓应该需要和企业的律师和财务人员合作。促销预算的提议应当征求财务人员的意见，我想说的是，4P是一个不可分割的整体，统一在一个主导思想下，即交付与众不同的价值，更好地满足某一个用户群体的需要。营销人员应当使4P中各个方面一致地、令人信服地完成这样的要求。·营销部门是怎样成为所谓的1P部门的？营销人员的工作随着产品所处的产品生命周期各个不同阶段而不同。就新产品而言，营销需要准备全面的4P工作计划——选择产品特性和突出优势、产品定价、决定分销地点、安排全面的促销。但是如果产品处于成熟阶段，营销人员大部分精力应该放在促销上。如果一个企业大部分产品都是成熟的产品，营销部门大部分的工作就是促销。促销作为营销的重点不只是成熟期产品众多造成的，日益增长的超竞争和产品的相似性也是因素之一。太多的企业专心于拷贝其他企业的成功产品造成了品牌商品相似性。促销作为营销部门的重心，这种情况在经济衰退时更为严重了，这时候大多数企业为了生存而不只是利润而竞争。尽管促销费用被削减到最低限度，在随后可能到来的产品过剩时又会极大地增加。另一个问题是促销工具的选择。我们知道不同的促销工具——电视广告、电台广播、杂志广告、活动赞助，其效果随时间而不同。比如，越来越多的交通拥堵意味着人们在车里的时间增加，因此，电台广告的听众增加。然而，企业常常无视这种变化，长年坚持一种促销方案不变。原因何在？首先，这对于营销策划制定者来说是比较“安全”的。重复过去奏效的做法，毕竟是无可厚非的。尝试有可能会失败的新方式是冒险的。其次，更改促销方案需要变更人员和机构。例如，如果企业决定将其一半的广告预算转到公共关系和电子营销上来，其负责广告的员工和机构将不得不裁撤。解雇人总是令人不愉快的。总之，现今营销的很大一部分工作并不是在对产品、定价和渠道进行创新，而是把人力物力消耗在发展促销上。这样更加坚定了CEO们对于营销的看法——营销等于促销和销售。营销的基本工作——产品、价格、分销面对企业不惜一切代价销售出已生产产品的决心，就这样被忽略了。·CEO是否有营销的职责？CEO应当扮演首席营销官的角色。他的角色对于大宗的B2B销售项目至关重要，诸如大型计算机系统和电厂。路·郭士纳（Lou Gerstner）复兴IBM的成功部分归因于他花费30%的时间会见客户。通用电气前CEO杰克·韦尔奇意识到销售从高层做起的重要性。他将GE每个主要部门主管的头衔由副总裁变为CEO。现在GE有13个CEO与客户企业的高层管理者进行沟通。而韦尔奇自己每年就拜访超过100个CE的主要客户。·现在的企业董事会能否充分体现出营销人员的意志？很多企业董事会的组成都缺少营销人员。每个董事会都应当包括一个真正的营销思想家，对于每一个企业的提案，他能够追问这样的问题：“这个提案将如何影响客户的获得、偏好和保留？”·未来企业的营销事务会不会完全被外包？如今，许多营销部门的业务都被外包出去。企业雇用广告代理商来进行广告，雇佣营销调研公司来进行营销调研。实际上，有一些企业已经在将所有与某项新产品相关的发布和宣传的营销业务外包出去。第一次接触出口业务的企业往往雇用一家进出口管理公司来处理出口相关的工作。·理想情况下，企业营销主管与财务主管的关系应该是什么样的？是什么因素阻碍了这种理想关系的实现，问题应归咎于哪一方？营销人员应当承担两个部门关系紧张的主要责任。财务主管想要自己分配的预算能够确保获得利润，营销人员往往不能提供有力的数字来支持他们的提案。即使预测提议的广告活动和销售促进的投资收益率不那么容易，营销部门还是要力图用更多的会计化数据说话。当然，财务主管也需要对营销的业务特点有进一步的了解，即营销的作用是累积的，许多财务主管将其费用化的科目应当归为投资。·企业员工在执行企业的营销战略和目标时扮演着什么样的角色？企业必须建立一套清晰有力的战略，设立自己的政策，并将其有效地传达给员工。一个政策是“客户至上”，每个员工都必须牢记这个信条并相应地行动。诸如四季饭店（Four Seasons Hotel）和容器商店（Container Store）的员工被要求时时想到“顾客总是对的”，并且以此为行动指南。这对建立忠实的客户群大有好处。·怎样才能真正激励员工，使其自觉主动地为用户服务？只有一个答案，面向市场。你要像看待客户那样看待你的员工，他们是企业的内部客户，有自己的需要和欲求。如果我们能够更好地满足员工的需要和欲求，我们就能够增进他们的满意度和绩效。一些组织定期地进行雇员满意度调查。还可以更进一步，让员工匿名给自己的老板打分。我认为这些措施都可以帮助增进组织的绩效。·出于更好地促进企业发展，企业应当选择成为哪种类型：1）重视盈利；2）重视员工福利？出色的盈利和良好的福利是相容的，企业同时具备这两者要比企业盈利很高、福利却很差更合乎逻辑。过去，零和思维在生产商的思维中占据主导，他们认为支付尽可能少的费用给供应商、雇员和分销商，自己的盈利才可以最大化，这导致投入、产出的低劣和雇员、合作伙伴的高流动性。今天，聪明的企业已经学会了正和思维，将他们的供应商、雇员和分销商变成自己的合作伙伴，激励他们为客户交付更高的价值。“你赢，我赢，他赢”的思维方式将会代替传统的“我赢你输”方式。近来的普遍裁员已经极大地伤害了员工忠诚。雇员们不再信任他们的老板。他们开始日益地为自己寻求出路，培养别的企业需要的技能，以便必要时跳槽。对于CEO们来说，重塑裁员摧毁的员工忠诚是一个重大的挑战。老板们削减员工的薪酬时，自己的薪水也必须降低，否则将失去员工的信任。实际上，一些企业的高管人员离谱的薪水和不断的丑闻已经极大地影响了员工的忠诚。豪尔·罗柏斯（Hal Rosenbluth）经营着一家大型旅行社，他写过一本畅销书，书名标新立异——《消费者次要论》（The Customer Comes Second，William Morrow，1992）。在服务行业，像旅馆、餐厅和银行，使员工满意是企业第一位的工作。小比尔·马里奥特（Bill Marriott Jr）说如果他能够使他的员工感到满意，他的员工将会使客户满意，客户就会有很高的回头率，股东们将享受到良好的收益。所以Marriott和其他服务业的领先企业非常重视员工的利益。这项工作称为“内部营销”，因为我们在试图感知、服务和满足一个企业内部市场——员工。领导者可以通过很多途径来获知其内部客户的需要。通用电气的韦尔奇建立了一套群策群力方法（workout approach）25，每个部门主管都要倾听其员工的看法和建议，并给他们反馈。还有的企业阶段性地发给员工表格，给自己的老板评分。我认为老板们如果能有机会进入其员工的位置，尝试担当员工的角色，他将会对这个岗位员工的需要有深切的了解。麦当劳和迪斯尼的高层经理们每年都有一周的时间离开办公室，体验下属岗位的工作，如烹制汉堡、售票、会见客户和员工等。企业的领导者提出的不应仅仅是一项计划，更应是一个鼓舞人心的目标。企业的目标不应仅仅站在财务的角度来表达，更应站在社会效益的角度来提出。一家化肥企业不仅仅是在生产化肥，它的宏图应是帮助救治天下的饥民，结束世界的饥荒。建立崇高的目标，可以对整个企业有激励作用。营销背景的领导者的优势在于：他们可以引入由外而内的思维方式到原本充斥着由内而外思维方式的企业。来自其他背景（生产、财务等）的领导者往往只关注企业组织内部的运营，而忽视了企业应该与日新月异的市场情况保持同步。营销类型的领导者可以意识到市场变化的潮流，可以感知到企业何时需要进行创新来保持生命力。领导者有一个很重要的职责——使企业每个人都能以客户为一切工作的中心。员工必须明白他的薪酬不是来自于企业，而是来自于客户。企业的高层管理者应当仔细地对每个部门说明，其运营如何对客户满意和保留造成影响，而当企业失去一个客户时，企业及其员工将付出什么样的代价。

3. 营销组织的产品型组织模式

产品型组织模式是按一种产品或一组相关产品来划分组织的形式。一般来说，技术含量高的产品多采用这种销售组织形式。优点：销售人员与生产联系，便于熟悉与产品相关的技术和销售技巧，属于专家型销售。缺点：由于地域重叠，造成工作重复；成本高；出现人员与服务对象重叠的情况。适用企业：经营品种较多，产品性能差异很大，客户分属于不同行业，行业差异大。

4. 组织营销的组织营销的发展

理论界对组织营销的这一认识，经历了一个认知的动态过程。虽然组织营销的实践活动可追溯到19世纪中叶工业制造企业与其供应商之间的营销行为，但直到20世纪70年代，组织营销的研究才真正被许多学者所关注。当时的组织营销被称为工业营销，组织营销被认为主要是工业制造企业向其经营相关企业进行营销的过程。后来人们认识到并不是所有的组织都从事制造业，“工业”这一术语无法表达商业组织间的营销，所以到20世纪80年代，组织营销又被称为商业营销或商业对商业营销，组织营销的组织及其研究领域被扩展到所有工商企业。20世纪90年代末，随着现代市场经济的不断发展和组织理论的不断完善，人们进一步认识到营销原理适用于所有的组织，从慈善机构到消费者协会，从医院到学校，从法院到政府部门，市场导向的理念被广泛地运用于各类组织的运作和管理，于是，组织营销（Organizational Marketing）这一术语，开始被越来越多的学者所接受，“组织”的内涵被拓宽。 　　伴随着对营销组织的动态认识，组织营销的研究领域也在不断扩展，从最初的研究工业企业的购买行为，扩展到研究工业企业与商业企业及商业企业与商业企业之间的互动营销行为，最终扩展到研究各类组织间的关系营销及其管理行为（Dominic,1999）。 我国的组织营销研究，目前还停留在B to B阶段，对组织营销很多领域的理论研究尚处在探索中。组织市场细分是组织营销研究中发展最早、相对较为成熟的理论领域，对这一领域的深入研究，不仅可以使组织营销主体充分认识营销对象，针对性地制定并采取相对应的营销策略，以有效管理营销活动，而且有助于我们进一步把握组织营销研究的发展脉络，认识组织营销的本质。

5. 组织营销的组织营销的应用

1、展示公司实力，树立公司形象——实力展示，优质服务，品牌形象，加深认识。2、拓展沟通渠道，促进彼此信任——加强客户对业务员、公司、行业的了解，促进彼此信任。■辅音国际咨询机构策划总监，赵春飞■MBA、职业物流经理，ISO9001质量管理体系咨询师，国际注册管理咨询师，资深营销策划专家；■原Smart House Library集团客服总监、市场总监，八年大客户服务管理经验和渠道拓展管理经验；■《高效沟通》、《打造金牌客服》、《组织营销》、《如何让营销控制变为事件管理》、《组织营销的终端管理系统工程》等课程培训数万人，获得一致好评；■正在推广服务的企业：新希望集团、北京德宝群兴、福建天鹏、北京北农大、黑龙江黑瑞斯等多家知名企业。

6. 什么是营销组织

营销组织就是企业为了实现销售目标而将具有销售能力的销售人员、产品、资金、设备、信息等各种要素进行整合而构成的有机体群体。
             
营销组织作为企业组织体系的重要组成部分，应具有以下特点。
(1)组织的目标是通过各种销售活动完成企业销售目标，实现销售利润，提供令顾客满意的售后服务，并努力扩大产品和服务的市场占有率，为企业发展创造条件。
(2)组织依据企业的产品特征、市场覆盖范围、流通渠道等因素构成不同的组织形式，有地区型组织、产品型组织、顾客型组织及复合型组织。
(3)组织的管理，以顾客为导向，对人、财、物、信息等管理资源进行合理组织和充分利用。
(4)组织是一个开放的系统，它与企业的战略和环境保持动态的适应，随着企业发展战略的调整和环境的变化，销售组织也要进行调整和变革，以保证较高的组织运行效率。

7. 产品式的营销组织模式适合什么样的企业？

1、电视广告：成本高，收益好，适用于各种人群。
2、广播广高：成本低，就是我们在广播中经常听到的保健品的讲座什么的，糊弄人还行。
3、网络广告：现在最流行的，要是产品的目标客户是年轻人的话这种方法很管用。
4、电话销售：这种最讨厌，但是不得不做，有的产品就只适合与电话销售，就像什么骗人的东西，见不得光的。
5、专业杂志：这种适合于你的产品的目标客户是专业人士使用的东西。
6、人员销售：一对一的销售模式对于一些拉回扣的产品很管用。
小弟经验不足，希望能帮上你忙。

8. 营销组织模式的选择一般需要考虑什么

对国内多数企业营销模式选择现状的评估，有以下三点看法：

1、营销模式比较单一：我曾经做过一次调查，国内刚刚成立的实体性或者服务性企业，在3至5年内，大都采取直营直销的销售模式，其营销模式的调整，基本都是五六年以后的事情。特别是有些国有企业，营销模式更加单一，适应和调整较慢。21世纪初我刚刚到新兴际华集团任职时，集团下属企业的营销模式几乎是几十年一贯制，产品直销和代销的模式从改革开放开始一直沿用到20世纪末。后来在我的反复引导和说服下，在一些企业的大胆探索下，展会营销、网络营销、产品专卖才慢慢地发展起来。

2、靠实践摸索感悟的多：主动谋划和调整营销模式的少。我发现，国内企业营销模式的选择，一靠学习模仿，二靠摸索实践。企业从一成立，或者在成立之前，主动谋划营销模式的比较少见。在营销模式上“邯郸学步”，或者慢人一步，让许多企业失去了快速发展、快速盈利的机会。

3、营销模式与企业产品、服务档次、市场定位和客观经营环境不协调：按照常规，一家实体性、服务性企业营销模式的提出，应该与自己的产品、服务定位相适应，与客观经济形势的变化相协调。有什么样的产品档次，就应该采取什么样的营销模式，二者之间的不配套、不协调，会在一定程度上影响企业的经营业绩。【摘要】
营销组织模式的选择一般需要考虑什么【提问】
对国内多数企业营销模式选择现状的评估，有以下三点看法：

1、营销模式比较单一：我曾经做过一次调查，国内刚刚成立的实体性或者服务性企业，在3至5年内，大都采取直营直销的销售模式，其营销模式的调整，基本都是五六年以后的事情。特别是有些国有企业，营销模式更加单一，适应和调整较慢。21世纪初我刚刚到新兴际华集团任职时，集团下属企业的营销模式几乎是几十年一贯制，产品直销和代销的模式从改革开放开始一直沿用到20世纪末。后来在我的反复引导和说服下，在一些企业的大胆探索下，展会营销、网络营销、产品专卖才慢慢地发展起来。

2、靠实践摸索感悟的多：主动谋划和调整营销模式的少。我发现，国内企业营销模式的选择，一靠学习模仿，二靠摸索实践。企业从一成立，或者在成立之前，主动谋划营销模式的比较少见。在营销模式上“邯郸学步”，或者慢人一步，让许多企业失去了快速发展、快速盈利的机会。

3、营销模式与企业产品、服务档次、市场定位和客观经营环境不协调：按照常规，一家实体性、服务性企业营销模式的提出，应该与自己的产品、服务定位相适应，与客观经济形势的变化相协调。有什么样的产品档次，就应该采取什么样的营销模式，二者之间的不配套、不协调，会在一定程度上影响企业的经营业绩。【回答】