如何成功实施ERP系统

1. 如何成功实施ERP系统

智邦国际软件是实时的，从中我学会了数据统计分析。以前企业盈在哪，亏在哪，我不知道，手工统计的报表都很滞后。现在因为数据是实时的，整个一年的情况我随时随地了解，这个月盈多少、亏多少，，，，，，，

2. 如何才能成功实施ERP系统？

1、老板高高在上，不会过问项目的每个方面，但大的决策都要由他来决定，从而保证项目不会偏离公司的实施目标！其次，要对甲方项目经理充分授权，同时要求所有相关部门主管全力配合！然后，定期参加项目例会，听取项目进展和计划，并对一些项目中的重大问题作出合理的决定。

2、作为ERP项目的user，需要全心全意按照项目组的要求去做，积极提出本岗位的业务需求和改善意见，按时完成项目中的基础资料收集和整理工作，认真学习项目的操作方法，并写出操作文档，项目实施后，做好日常系统内的工作，遇到疑难问题及时向上反映。

3、作为项目负责人，需要制定完整合理的项目实施方案，协调好各部门间的关系，确保项目的顺利实施，对老板要定时进行项目工作汇报，并对项目内的核心问题，同老板及各部门主管妥善沟通，达成一致；对项目内user提出的问题，按重要程度划分等级，逐步处理并落实。

3. 企业如何实施erp

企业:
1、保证最高领导对ERP应用的重视和时间投入,这是关键,
2、企业方应确立一个足够素质的ERP应用和项目负责人
3、建立企业ERP应用项目团队，包括各重要部门领导和业务单据操作人员
4、内部调研：企业内部运作流程整理，确认存在问题，并确定在本次项目要重点解决的问题
5、选择ERP供应商，衡量各ERP软件对本行业和本企业的适合度，然后重点考察各供应商实施顾问的专业水准和解决问题的能力。
6、保证期初数据的准确性，各项期初数据责任到人

4. 实施erp系统的步骤

企业ERP系统实施是一项复杂且细节的系统工程，一般以项目形式完成。项目领导小组一般由企业高层领导和服务方组成，通过定期和不定期会议指导项目的运作和排除项目组难以解决的困难。项目组的构成包括服务方的咨询顾问和企业方的关键用户。

一、前期准备
前期准备工作是ERP系统实施的重要环节，关系到系统实施是_台成功，应高度蕈视。主要内容包括：
1、原理培训：培训对象主要是企业高层管理者及ERP项日组人员，目的是让他们掌握ERP的基本原理和管理思想。
2、需求确认：参与对象主要是企业各级管理者及项日组人员，主要是对企业现行管理的业务流程和存存的问题进行归纳、总结和评议，找出企 管理的症结所在，并确定解决方案，明确预期目标。
3、确定目标：企业在实施ERP前，要理智地进行立项分析，包括企业是否具备应用ERP系统的基本条件，最迫切需要解决哪些问题，企业为ERP系统投入的资金、人力等资源能否保证系统实施，企业实施ERP系统的投资回报率有多高，最终确定是否ERP系统。
4、系统选型：每个企业都有其特殊性，任何一套系统都不可能完全解决企业的所有问题，系统选型可以采取招标方式，既方便对比了解不同系统的优缺点，又促进投标单位的竞争而使企业最终受益。
二、实施阶段
1、项目组织：项目实施小组成员主要由 业信息技术部门、财务部门等主要部门的领导或业务骨干组成。
2、方案准备：由关键用户和系统咨询颐问讨论业务流程操作的每个细节，最终确定其存系统中实现的方案。企业在系统实施前必须完成业务流程重组简BPR。企业进行BPR是实施ERP的前提、依据和基础。
3、数据准备：在运行ERP之前，要准备和录入一系列基础数据，包括主数据和业务数据，需要做大量分析研究工作。主数据是指会被其他操作过程选用的，在系统财务、业务等不同的模块之间共享的记录数据，包括会计科目、客户、产品、银行、人员等类型的信息;业务数据是指系统切换时点反映企业状况的需要记录结转的业务、财务数据，包括财务账面所有余额、业务台账余额等信息。
4、系统安装调试：由于ERP系统是信息集成系统，在测试时，应当是全系统测试，各部门同时参与。这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系，找出不足，提出解决企业财务管理问题的方案。
5、模拟运行及用户化：在基本掌握软件功能的基础上，选择代表产品，录入必要的数据，组织项目小组进行实战性模拟，提出解决方案。可由代表不同环节的关键用户集中进行，根据企业特殊需求配置系统、开发程序等，对系统进行“客户化”工作。
6、制定：工作准则与规程：针对实施中出现的无法由系统自动控制而必须人为干预的问题，由项目实施小组确定相应的解决方案，制定与之对应的工作准则和规程，并在实践中不断总结、完善。
7、用户培训。由企业的关键用户在实施颐问的指导下，按照既定的系统操作规程，对最终用户进行系统操作培训。
三、系统运用
1、新系统上线，新旧系统并行阶段：在这个阶段，所有最终用户必须在工作岗位上的正式系统中操作，处丁真正应用状态，新的正式系统上线开始运作， 业原操作方式与新系统同时运行。
2、验收：在确认新系统运行成功后，完成必要的用户化上作，运行之前还需要经项日领导小组、项日实施小组的审批和验收通过，以确保ERP的实施质量。
3、持续发展阶段：包括软件维护、升级和对新需求的继续丌发工作。随着市场竞争形势的发展，企业管理水平的不断提高、系统自身不断更新换代、信息技术的不断进步等各方面都会对原有系统构成新的挑战，有必要对系统实施结果做一个小结，以判断是否达到最初的目标，在此基础上制定下一步的目标，不断改进和提高。这也是ERP系统和普通应用软件的重要区别。

5. 求问如何实施ERP系统

在选择ERP的决策流程中会有许多考虑因素，其中最主要的就是功能与价格，不过在开源ERP上，还要将某些特有的因素也考虑在内：
1.产品活跃度－开源ERP的主要特点就是产品的高透明度，可以免费下载试用。一款活跃的开源ERP产品代表它有较强的市场生命力。你可以通过ERP社区来了解某款产品的下载或使用人数，最新版本的发布日期，选择在一段时间内有稳定的活跃度的产品能回避掉一定的风险。
2.价格结构－不少开源软件都是可以免费下载、安装并使用的，但由于ERP系统的复杂性，因此还是需要有一些专业的技术支持。你不应去选择一款完全没有技术支持的ERP软件。虽然开源ERP系统的最大优势是无需支付许可证费用，但部分ERP厂商会以按月或按年收费的方式来提供后续支持服务。在选择之前，一定要清楚了解你需要支付多少费用，并可以得到哪些支持或附加值。
3.伙伴生态环境－如同所有权ERP实施，通常是由一名合作伙伴负责技术上的安装调试，让你的ERP系统开始运作，而ERP厂商自己很少直接介入。同样，开源ERP厂商在拓展全球合作伙伴网络上也投入了巨大的精力和资金。确定你所选择的开源产品，有至少1个以上的合作伙伴在你所处的地理位置，你需要与他们建立良好的关系，让他们协助你将ERP的投资回报最大化。
4.客户成功案例－相信每家公司都喜欢选择有成功案例的产品与厂商，因为这能为自己的项目实施增加信心。在开源ERP项目上，你可以咨询厂商或合作伙伴，与他们的以往客户进行交流，清楚了解该软件或合作伙伴的强项与劣势，做出更有把握的选择。
5.清晰的开发蓝图－任何ERP决策在执行后都会对你的企业产生连续的影响，少则几年，多则十几年。因此，你所选择的开源ERP厂商必须要有清晰的产品开发蓝图，在未来一定时间框架内，有后续的升级或新版本开发路标。

6. erp实施的步骤？

1.初次调研：
　　主要的目的就是ERP软件提供商的实施顾问人员能够对企业各个部门的业务流程初步了解，能收集到各个部门业务流的所有单据，和各个部门人员的认识，了解他们对ERP的认识和期望，以便制订工作计划。
　　2.系统培训：
　　主要的目的就是能够让企业所有人员认识到什么是ERP，并在企业中应用ERP系统能给企业带来如何的效益，另外就是ERP软件的各个系统的功能培训。
　　3.流程拟定：
　　主要的目的是实施顾问人员根据自己对该企业的了解结合自己或所在公司对企业所在行业的累积经验，结合ERP系统拟定出一个符合企业需求的业务流程，能在系统中得到合理的体现；这是一个非常重要的阶段，一个企业的管理能否从此通过ERP得到提升，流程能否更完善，就需*这个流程拟定了。
　　4.编码原则：
　　主要的目的是企业能在实施顾问人员的指导下，制定企业应用ERP的基本原则，其中包括物料的编码原则、供应商、客户的编码原则、产品结构（包括BOM架阶）的分阶建立等。
　　5.资料收集：
　　主要的目的是企业的人员在熟悉了各项编码原则的基础上，收集企业应用ERP管理所需要的基本资料，包括物料资料、供应商、客户、部门、人员等收集。
　　6.流程测试：
　　主要的目的是企业的人员测试流程拟定的合理性，并使用企业实际的业务流程来测试ERP系统的功能完善性，和操作的方便性。
　　7.期初导入：
　　主要的目的是搜集ERP系统上线的期初数据，并在实施顾问人员的指导下录入ERP系统，为企业正式应用ERP系统奠定夯实的基础。
　　8.上线辅导：
　　主要的目的是将企业的实际业务数据在ERP系统中处理，一般在系统上线的第一、二个月的时间里面，有必要的又模式进行，以防企业人员在上线期初操作不熟练所造成错误。
　　9.月结辅导：
　　主要的目的是在应用系统一个自然月后，通过ERP系统来跑出企业管理所需要的各种报表、检验报表的完善性，数据的准确性。

7. 企业应如何成功实施ERP系统

进行信息化建设，要要明确以下几个观点：
1、确定信息化建设的目标：信息化建设的目标设定，必须和企业的商业模式、控制模式密切相关，依据已有的和未来规划的业务发展目标来设定信息化的目标，要以可量化指标来标识他们，作为项目中各个过程的衡量指标。
2、摆正企业和软件供应商之间的关系：企业信息化建设过程中，摆正企业与软件供应商之间的关系非常的关键，企业一定要树立企业的信息化建设不能由软件供应商独立完成，企业信息化的“主角”是企业本身，而软件供应商仅仅是“配角”的身份的观念。软件供应商因该放在咨询、顾问和具体实施的地位，即使是畅想软件之类的专业软件公司，也不可能在缺少企业帮助的情况下了解到企业的需求，只有摆正了关系，才能更好的进行合作，将双方的优势集中，实现“专业人做专业事”。
3、明确选“需”而不是选“型”：技术的领先性和技术的实用性一直困扰企业的信息化建设时的选型，单纯追求技术的先进性和实用性都是不足取的，企业应该结合企业自身的实际，在追求先进性的同时强调实用性，并且一定要站在整个企业信息集成的角度来选择软件，并且要切实注重于系统的集成和开放。
4、确实了解技术、软件、实施、培训和服务是缺一不可的：企业信息化建设是一个系统工程，企业要树立技术先导、软件跟上，实施、培训和服务并重的整体规划，同时企业要树立，信息化建设过程中的服务是要企业进行投入的，根据成功实施的案例来看，无疑都是企业在注重选型的同时，更加注重最终的实施效果。
5、确实领会“整体规划、分步实施、效益驱动”：整体规划是系统的“整体”，是系统的“整体规划”，是实现整个系统的“技术途径”，总体规划一般不承担具体的项目设计，是整个系统研制工作中不可缺少的技术总纲。在具体实施过程中，要从简单技术入手，迅速向广度和深度发展。在应用的基础上启发更广泛、更深入的需求，同时通过效益驱动可以树立企业建设信息化的信心，减少企业一次投入过多，负担过重而带来不必要的风险，分步实施同时可以紧跟信息技术发展的前沿。
6、明确领会面向目标的方法和“一把手工程”，即是不要偏离系统建设的最终目标，实现企业的整体的信息集成不仅仅要企业的最高领导亲自参与主持，还应该包括整个决策层的参与决策，是一个企业的高层领导组成的领导班子，是广义上的“一把手”。
7、确实领会信息系统的“三分技术、七分管理、十二分数据”，软件是只是管理的平台，而数据才是信息系统中被管理的主要元素，是最最需要重视的部分。

8. 什么是erp系统实施的

大概就是这样的些步骤吧：

建立实施策略
从商务和技术角度上，来计划项目的范围、确定项目的目标，具体制定出企业实施应用管理的策略和纲要。
业务流程分析
定义项目的内容，即对现行的管理进行仔细地回顾和描述，从而认识项目的业务和技术上的具体要求，找出希望改进的地方，为进一步解决方案的设计创造条件。
设计解决方案
结合业务管理的基本概念和具体的软件功能，逐项进行回顾、分析，以便对目前每个管理业务流程，提出解决方案，作为一个里程碑。
建立应用系统
对管理上(或组织上)需改进之处制定改进方案，包括调整分工、规范流程、统一标准信息编码等，软件二次开发工作可开始进行，建立起一个符合企业的系统。
建立用户文档
按软件工程要求必须提供二次开发文档，对管理改进的流程及方法等方面，也须编写或修改原来的制度、职责、流程图。用户文档可用来培训最终用户及备案。
系统切换
各职能部门按照各自的日常业务，参照已文档化的流程，进行联合演习测试，达到要求再逐步进行切换。一般来讲，存在新老系统并行期，风险更小。
运行维护及改善
安全、可靠、可行的并行一段时间后，即可正式投入运行。在运行中作好相关记录、报告，及时地发现运行中的问题，以便进行维护和提高。