对财务共享中心的建议

1. 对财务共享中心的建议

1、很多企业建设财务共享的初衷都是为了节约成本以及对业务提供服务和支持从而达到提高企业运营效率的目的。很多企业在共享中心初建期为了能把下面的子公司先并入到共享中心来从而获得子公司提供的服务费。一开始就会跟子公司签协议，服务质量必须高，财务处理速度必须快。如果稍微有一点做得不好，就会被业务的人投诉。这时候的财务共享中心更像是一个数据加工工厂或者代理记账公司。但是，财务共享建设前期需要对业务流程进行梳理和流程标准化再造。哪些业务是每个月重复产生的？哪些业务是每家公司都必然会发生的。这个过程中需要业务提供哪些数据？当思路规划好，后期最困难的就是让业务人员能够配合财务将前端的数据提供正确。这时候如果财务一把手在签协议的时候没有将业务和财务的义务和责任写清楚。只是一味的为了挣服务费和接活。那么后期一旦合同签了，再想对业务提要求将是很困难的事情。为了后期财务和业务工作对接起来更容易，避免财务和业务之前不必要的沟通成本。前期协议里很多事情就要讲清楚。否则，后期财务人员的工作将会很费力。无法准确及时的获取前端数据，还要被业务不断投诉。

2、有的公司一方面前期财务流程还没有理顺，业务那边也按不住，但是集团却很快的进行了其它公司的并购，集团要求将这些新并购过来的企业快速纳入财务共享中心中来，但是其实这时候业务流程都还没有梳理好。也就是说财务共享中心的建设跟不上集团并购的速度。所以为了更好的支持集团的并购，财务共享中心前期业务标准化的建设一定要动作快。财务共享中心真正的价值是提高企业运营效率而不仅仅只是对业务提供高质量的服务，如果只是提供服务和对业务的支持这和代理记账有什么区别？何必又要花这么大的精力来搭建共享中心？难免造成资源的浪费。其实财务共享中心就是检验管理会计做得好不好的试金石。所以要在集团快速并购之前就把能完成业务标准化和流程再造，这样才能从容接纳后面新接进来的公司。

3、有的公司由于主管并没有深入到财务工作的基层，所以对具体哪些业务是每个公司每个月都会发生的，比如公积社保、水电煤气、办公室管理费这些通用的费用就可以按照统一的一个流程来执行。但是对于一些差异化的业务，A公司有B公司没有的，就不要勉强在去做标准化了，不然这样很容易触发前端业务的恼怒。但是遗憾的是很多公司财务人员本末倒置，明明可以标准化的业务最后A和B两家公司的做法和流程不一样，降低了工作效率。明明是一些差异化明显不适合用统一流程的业务却强行要求业务执行，从而吃力不讨好。

2. 企业集团为什么要建立财务共享服务中心

将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC（共享服务中心）来记账和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本，但这种操作受限于某些国家的法律规定。
与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。
共享财务服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受“；共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。
此外“，共享服务中心”的模式也使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。



扩展资料
公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务。
同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过财务共享服务中心提供的服务完成，从而使更多财务人员从会计核算中解脱出来，能够为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，促进核心业务发展。
“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。

3. 到目前为止,我国集团企业有多少用了财务共享中心？

在中国，截止2014.6月份，投入运行的服务中心超过450家。（数据引用：财务共享服务-陈虎 孙彦丛著） 
ps：楼主如果需要最新的数据可以上淘宝搜专门的这方面的案例集，例如：张庆龙的或者陈虎的。
就我自己知道的，世界500强外企基本都实施了财务共享中心。具体如下：
MNCs: GSK，GE，西门子，科恩电梯，GODIVA, 卡特彼勒，阿克苏诺贝尔，Henkel,霍尼韦尔，壳牌石油， 喜力，福特汽车，梅赛德斯奔驰公司，麦当劳，索尼，诺华，辉瑞，玛氏，百威英博，渣打银行，澳新银行，迪卡侬，爱立信，维苏威，开云，施耐德电气，家乐福，Fresenius Kabi.
中国企业：中国石油，中石化，国旅，华润，五矿，新奥能源，海航，红星美凯龙，大华科技，海尔，长虹，华新水泥。
互联网企业：阿里巴巴，ZTE, 华为，腾讯，滴滴出行。
房地产行业：碧桂园、万科、富力等大型房企。（就连我所在的小房企也开始共享了。。。）

4. 建立财务共享服务中心的企业有哪些想写财务共享服务在企业财务管理中的应用，如果写案例的话，用什么上市

TCL集团、国美集团、人保财险集团（PICC）、一汽金融、海大集团、白象集团等一系列大型企业集团，都是财务共享中心的典型案例。适合建立财务共享服务中心的企业有：金融企业、服务企业、制造业的销售网点、连锁企业、通讯服务业等。写案例的话，可以参考以上企业的经营管理模式。适用推行“财务共享服务”的企业应具备如下特点：1、企业一定要达到一定的规模，拥有多家跨地域或跨国的分支机构。2、每个分支机构的财务事务能够按统一的规则和流程处理，可复制可批量处理。3、企业经营相对单一，在多元化经营的企业中，因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务，如果一家企业行业众多而每个行业的单位又很少，则不适于推行财务共享服务。4、重组、并购、变革比较频繁的企业在建立新业务、扩大企业规模时可以大大降低管理难度，促进新业务的快速整合。5、集团在对分支机构实行财务和资金的集权管理时不受相关法规制约。拓展资料：　财务共享中心是新时代比较热门的词语，可以说是现在的一个流行词语，相信大家在工作和生活中都是有所耳闻的，它反映了现在社会的经济发展趋势，是逐渐的走向智能。与传统的财务管理模式相比，财务共享服务模式具有一些独特的特点：　　1、财务共享服务具有规模性。它是通过整合企业集团内部或子公司间重复建设的财务部门和重复进行的财务工作来优化组织结构，以此来形成规模经济，进而降低企业成本的一种模式。　　2、财务共享服务具有规范性。它通过整合手段来节约成本、提升工作效率，建立了统一化和标准化的模式、流程、操作规范以及执行标准。进一步说如果企业集团对财务共享服务中心的规范性管理存在漏洞，会大大提高自身的经营风险，甚至危及生存。　　3、财务共享服务模式也具有技术性的特点。一方面，财务共享服务中心的建立是以逐渐完善的信息技术（即ERP，管理信息系统）为背景的，也就是说，财务共享服务中心必须依托于信息化财务管理，而非传统手工的财务管理。另一方面，由于工作涉及到对专业软件的操作，也需要配备专业的技术人员来完成相应的工作。

5. 企业财务共享服务中心的利与弊

建立财务共享服务中心的优势非常明显，它包括：规模经济带来的财务管理水平与效率提高；通过分析改良流程提供简化明晰的财务环境，增强财务整体的对外地位及谈判筹码；为复杂陌生的市场环境增加财务的可控性和透明度；可以较快适应兼并收购导致的多重体系、法律结构等；在提高企业整合能力与核心竞争力的同时，向外输出财务共享的商业化服务。
当然，也有不利之处，包括人员更替率的提高、财务与业务部门的分隔。把分散的财务部门重新整合，必然带来人员流失，这一点恐怕难以规避；而将财务部缩至统一中心地点，则会使财务的触角同时回缩，进而与业务部门间产生沟通问题，这点则可以在交流渠道、频率上设法改进。
共享服务中心的建立，对集团公司会产生深远影响。一般而言，国内的大型国有集团比较适合建立财务共享服务中心，原因有以下几个方面:
其一，企业达到一定规模、分支机构众多；
其二，经营内容相对较为单一；
其三，在多元化企业中，因核算准则不同，可考虑按行业提供财务共享服务；
其四，每个分支机构的财务工作能按统一流程处理；
其五，集团总部有集中财务管理、强化对分支机构管控的需求；
其六，企业对风险管理要求较高，追求流程标准化及制度执行力。

6. 企业建财务共享中心时要注意几点，如果不了解容易被坑

企业建财务共享中心时要注意几点：
共享服务的模式是在信息技术支持下的管理变革，只有利用现代的IT技术，才能使企业集团的财务共享服务真正落到实处.
搭建财务共享服务中心体系，也必需完成财务共享服务系统与其他系统的对接。财务共享服务系统与OA系统、管理会计系统、客户关系管理系统、资产负债管理系统、稽核系统等相对接，基本实现了各信息系统的业务集成和数据共享。
共享服务的本质，是流程的共享。财务共享服务中心建立的过程，实质就是财务流程再造。共享服务中心流程管理的主要思路是建立流程管理机制，进而规划、衡量、优化这个机制，使之真正实现稳定高效。因此需要进一步优化财务业务审批流程，按照电子化报账的要求，在OA系统设置财务事由审批的模块，设计了电子化和手工审批相结合的流程;通过培训和宣讲，使全体员工知晓和掌握财务报账要求，提高财务事由审批的效率。

7. 财务共享中心的优势

财务共享中心的优势
第一，运作成本降低
这可进行量化计算与比较，如分析一个"共享服务中心"人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果"共享服务中心"建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是:通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低;通过在"共享服务中心"建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。
第二，财务管理水平与效率提高
比如，对所有子公司采用相同的标准作业流程，废除冗余的步骤和流程;共享财务服务中心"拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据;某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受";共享服务中心"人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。此外"，共享服务中心"的模式也使得IT系统(硬件和软件)的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。
第三，支持企业集团的发展战略
公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过财务共享服务中心提供的服务完成，从而使更多财务人员从会计核算中解脱出来，能够为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，促进核心业务发展。
"共享服务中心"将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。
第四，向外界提供商业化服务
有些公司开始利用"共享服务中心"(一般为独立的子公司)向其它公司提供有偿服务。例如，壳牌石油(Shell)建立的"壳牌石油国际服务公司"(Shell ServicesInternational)每年约8~9%的收入来自向外界提供服务。

财务共享中心的缺点
1、财务人员脱离业务，可能沦为辅助岗位。财务人员不再与公司的销售人员直接接触，面对的仅仅是一堆冰冷的数字，这些数字往往无法确切表达公司所面临的各项财务状况，财务分析师也无法将销售业绩的感性情况表达出来;
2、急速增加的差旅费。一般建立财务共享中心的企业往往面临高额的差旅费，而最初创立财务共享中心的美国及欧洲公司拥有大量廉价航空公司，一二百美元的航空机票相对于数千美元的人工成本来说是非常便宜的，所以往往选择财务共享中心模式;
3、臃肿的总部机关造成机关作风。设置财务共享中心的企业往往仅仅"共享"而不"服务"。例如将各分支机构原本的财务人员编制抽调为总部机关的编制，而不是相应的增加财务共享服务中心的编制。同时，由于大量人员集中在机关，造成服务意识淡漠，机关作风严重;
4、人工成本不降反升。一方面中国存在东西部地区收入差距极大的事实。而一般大中型企业总部均设在北京、上海等发达城市，同时财务共享服务中心也设在这些城市。这些发达城市人工成本极高，员工通过财务共享服务中心的模式达到降低50%人员的目标却因为这些区域人工成本200%于西部城市反而增加了人工成本。另一方面中国人工成本相对于其他成本来说仍然很低，财务共享中心的一台普通影印机往往够原财务人员一年的薪水;
5、信息管理与信息系统成本的极大提高。为了满足财务共享中心的需要，必须指派专人负责设计财务共享中心的信息管理模式及提升信息系统管理功能，这些花费都非常巨大，甚至给企业造成严重的负担，更有甚者因为盲目推崇昂贵的国外大型信息系统而导致破产的企业;
6、巨大的税务风险及税务机会成本。一方面财务人员不再直接接触子公司及分支机构所在地税务局，对税务风险的敏感性极大的降低。同时，为了满足税务人员的约谈、询问、审计等工作而疲于奔命。另一方面由于税务人员与公司财务人员的沟通不畅，导致各项税收优惠政策申请的困难程度不断加大，使得企业失去大量税收优惠机会成本。
7、财务共享服务中心员工有可能沦为弱势群体，人员流动率大幅度提高。财务共享服务中心员工是否沦为弱势群体取决于集团对财务共享服务中心的定位。在一些企业中财务共享服务中心被定为与与原财务部同一级别机构，则不会沦为弱势群体;而在另一部分企业被定位为原财务部下属机构，则很可能沦为弱势群体，造成财务共享服务中心员工离职率较高。财务共享服务中心往往是求职者的"离职陷阱"，应聘者进入该中心即意味着需要在较短的时间内离职。

8. 企业集团为什么要建立财务共享服务中心

将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC（共享服务中心）来记账和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本，但这种操作受限于某些国家的法律规定。
与普通的企业财务管理模式不同，财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的成本降低、财务管理水平及效率提高和企业核心竞争力上升。
共享财务服务中心”拥有相关子公司的所有财务数据，数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨部门整合数据；某一方面的专业人员相对集中，公司较易提供相关培训，培训费用也大为节省，招聘资深专业人员也变得可以承受“；共享服务中心”人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。
此外“，共享服务中心”的模式也使得IT系统（硬件和软件）的标准化和更新变得更迅速、更易用、更省钱。



扩展资料
公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，财务共享服务中心能马上为这些新建的子公司提供服务。
同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过财务共享服务中心提供的服务完成，从而使更多财务人员从会计核算中解脱出来，能够为公司业务部门的经营管理和高层领导的战略决策提供高质量的财务决策支持，促进核心业务发展。
“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。