如何看待傅盛的《认知三部曲》

1. 如何看待傅盛的《认知三部曲》

傅盛认知三部曲之一：所谓成长就是认知升级
认识到自己是谁，能干什么，做自己了解并且符合趋势轨道的事情
傅盛认知三部曲之二：管理本质就是认知管理

信息、人、时间
信息的输入来自己于个人积累，从业务中、读书中、交流中
人要自己有格局，有超越一群人的思维模式和眼光，选好一个人，才能管好一群人
时间，即只关注核心的战略管理，放弃无效管理时间
傅盛认知三部曲之三：战略就是格局+破局

足够清晰的行业认知，不再追求单点突破，走出去观察对手，反思成长和未来

2. 傅盛：认知三部曲

怎么才能让一家公司更快地成长？一个人怎么才能从一群人的竞争当中脱颖而出？
  
  
 不知道自己不知道——以为自己什么都知道，自以为是的认知状态。
  
  
 为什么碌碌无为的人是大多数。视而不见，只会失去升级的可能性。只有自我否定，保持空杯心态，一个人才有可能真正成长，实现跨越。
  
  
 认知，几乎是人和人之间唯一的本质差别。技能的差别是可量化的，技能再多累加，也就是熟练工种。而认知的差别是本质的，是不可量化的。
  
  
 人和人比拼的，是对一件事情的理解和对行业的洞察。执行很重要，但执行本质是为了实践认知。
  
  
 真正的认知需要通过行动展现，行动一旦缺失，认知容易陷入误区。
  
  
 自我否定，就是假设自己无知，是自我认知升级的唯一路径。不做痛苦的自我否定，认知上不了一个新台阶。即使正确信息摆在面前，你也会视而不见。这基本是区别英雄和凡人唯一的机会了。
  
  
 认知里经常出现的一个误区：以为自己认为很重要和真的认为很重要，往往不是一回事。
  
 不行动的认知，就是伪认知。炫耀自己知道，有什么用？一个浪潮打过来，认知就没了，如同没有。真正的认知，必须知行结合。
  
 不行动，是最糟糕的。行动，才有可能证伪。坐而论道，没有意义。
  
 想法要立刻转为行动。坚信大趋势，坚信这家公司的各种认知决定。不要简单的批判，你一定要相信那些行业领头人。他们拿到的信息肯定比你多，处理信息的能力比你强，他们的认知不是现阶段的你所能赶得上的。不理解，就执行，在执行中理解。
  
 这是我们特别容易陷入的一种状态：以自我为中心，不向外看。面对新事物，很多人甚至连尝试和对外沟通的欲望都没有。完全不知道外面发生什么。
  
 强调一点：认知理解与聪明度无关。只有从认知角度，而不从聪明角度，去理解这个世界，理解所在行业，你才会有更多不一样的认知，才能看到更多别人看不到以及顽固不愿去理解的机会。
  
 
  
 越是处在绝路的团队，越是往外看得多。
  
 活在当下，恐惧时，想想错了又如何？多错才有机会对。这是我给自己的一个思维训练。当你面对一些事情，想想最坏的结果是什么？想完你会发现，最坏结果与你内心的恐惧，根本不在一个量级。
  
 恐惧就是恐惧本身。不肯尝试的本质是不敢面对所谓失败。但，这个失败的后果是什么？很少有人认真思考过。其实绝大部分失败是没有后果的。
  
 只会陷入死循环：认知不统一，事情推不动。推不动的本质是大家没有建立对这件事重要性的认知。看不见也罢，顽固拒绝也罢，都不可怕。最可怕的是，我们不知道“我们不知道”。
  
 就因为这么一个小小的认知。
  
 我才能那么坚决做Clean Master。没人知道APP全球化怎么做，好多单词也不认识，没做过商业。当时几乎对所谓国际化，对美国市场一无所知的情况下，做了All in Clean Master的决定。就因为有那样的认知。
  
 因为我就信一点——360单点撬动一个行业的事情，在我面前真真切切发生过，而我就是亲历者。
  
 所谓成长，就来自于认知。
  
 行业里有很多这样的人。比如史玉柱。最惨时，欠了一屁股债，什么都没有。靠一个脑白金，重新崛起。因为他在整个营销上的认知水平，领先了一个时代。即便失去所有财富，甚至所有队伍，就凭他对营销的理解，也是那个时代无人可望其项背的。只要他活着，随时可翻身。
  
 
  
  
 绝境当中，他真正拥有的核心武器，根本不是资源，而是认知。
  
 
  
  
 想想腾讯这些年的发展。3Q大战前，腾讯讲花瓣策略——我的花朵上长出很多花瓣，每个花瓣都能干掉你。这种态势，使得腾讯在每个领域都不得不与当时各个领域最先进的认知打，非常困难；3Q大战后，腾讯的策略改为生态链。第一个投资的就是猎豹，接着又投了一批公司。
                                          
 见招拆招，啥热做啥，啥熟悉做啥
  
 但它有一个大前提叫——有判断力。没有判断力，搞错了目标，路径切不进去，资源就调不动。而这种判断力的本质，就是认知。
  
 
  
 这个时代，管理不是执行管理，不是组织结构管理，而是你比别人更理解一件事情。管理的本质就是一种认知管理。
  
 领导力的核心不是所谓的高情商，而是在大格局下构建对整个行业的认知体系，用大趋势做出正确的判断和聪明的决策。
  
  
 宏观层面，领导者要构建对行业的认知体系；那么微观层面，执行操作时，怎样才能做到更聪明的工作？怎样找到那件最重要的事？
  
  
 人和人最大的区别就在于思维格局。什么是中层？什么是创始人？两者区别就在于：一个是迷恋具体情况，我在努力工作；一个是高低结合，我既能努力工作，又能不断花时间去反思，去判断，去拿到认知。而且清楚知道，低的目的是高。即我的每一个执行，本质上又在建立我的认知。
  
  
 所谓认知体系，是在脑海里有完整的认知框架，才能做出正确的判断。脑海要有一些抽象的框架图。比如简单、差异化、跨界、大趋势，还有时代热点等等。脑海里不断要有这样的框架。看到一个点，就拿这个框架去套。
  
 怎么建立这种框架呢？首先，对市场和产品的深入了解是认知体系的基础。用产品，抓细节，像用户一样思考问题。其次，真的要去和市场上吃过猪肉的人多聊天。看看别人在干什么，这很重要。其三，切忌以听报告的方式建立认知。有些领导，派两个实习生做个调查报告，看一眼，得出一个结论。非常要命。本质上是用实习生的认知取代团队认知。
  
 一个领导者的本质就是做正确的决定。只要你拿到足够的信息，就能做出正确的决定，执行将容易十倍，矛盾也会迎刃而解。有一句话叫主将无能累死三军。执行很难的本质是没有做出正确的决定。
  
  
 核心是转换思维，培养做判断的能力。而不是勤勉工作的能力。勤勉工作只是基础。假设一下，如果只花一半时间，事情能不能做得更好？顺着这个方向想，很多事情就会不断要求去划分优先级。
  
 反问下自己：时间是如何分配的？构建格局上花了多少时间？信息输入花了多少时间？关键人身上花了多少时间？是不是偶尔想到了，去思考一下，还是变成一种工作习惯？
  
  
 首先，管理一个人，解决一大片。我们很容易陷入一种状况，搞一堆人，这个要照顾，那个要照顾。团队初创时，可扁平化。但越往后，越成熟的业务，越要找一个堪以重用的人。重用到什么程度？为了这一个人，能把整个团队重构掉。
  
 要简化对人的管理，找到关键人。在关键人身上花足够多的时间，把足够的认知传递给这个关键人，让他做一群人的决定。切忌多人平行站位的职责不清。多人负责，容易变成每个人都不满意。给一个人足够授权，职责清晰，简化管理，即便没有达到预期，更换人时他也更容易接受。
  
 
  
 其次就是简化目标。不要给一个人多目标。领导最大的职责是帮员工找到一个简单的目标。这就考验领导，能否构建纵深的行业认知体系，找出那个关键目标，帮助团队简化目标，建立一个正确统一的目标认知。团队目标越简单，越明确，越容易达成一致。
  
 好领导，首先是打胜仗。开战之前，就要有七分胜算。这七分胜，就靠认知。打的就是认知之仗。看上去千军万马在打，本质是两个将领脑海里的战争格局。胜负基本已定。
  
  
 如果20年前，想个网址导航，还有可能成为hao123。几个人在屋子里攒出一个聊天APP，还有机会是QQ，逆向一个Dos3.0，写个WPS，一不小心就成为一家上市公司。那是一个多么美好的时代。
  
 但这个时代真的过去了。移动互联网的APP，不稀缺了，越来越少的APP可异军突起了。APP呈现越来越强的头部效应。而头部的那些大佬们，已经总结了一整套如何面对单点突破的小对手。尽管你精干灵活，但他们会用生态、用流量、用更强大的研发力量碾压你。
  
 为什么会出现这种情况？归根到底，还是以前互联网不被重视，具备互联网技能和认知的人有限，所以你做了，别人要么看不起，要么做不来。而今天，“互联网就是金矿”的认知，已经深入人心；互联网相关从业者，浩浩荡荡。这好像一碗好吃的牛肉面，如果利润很高，如果能做出来的人已经一大片，就更不要提那些巨头们了。
  
 怎么办？你必须结合趋势，结合整个战略思考，把所有东西累加进去。容易打的仗，已经打完了。要花足够的精力和时间，去构建自己的行业格局认知。在看上去繁杂纷扰的信息中，不断深度思考，加大自己的认知优势，然后在熙熙攘攘的人流中找到不为人知的机会，趁着大家还不够懂，突然发起战役，全力以赴。
  
 你心中要不断问这个问题——在这个行业里，什么才是真正的机会？什么才是下一个趋势？这样，你才有机会，才能判断，这个点对不对。否则，可能消耗了很多人，把什么都投进去，但不形成持续爆发增长。因为它不是大趋势下的点。本质就不该做。
  
 我们需要花足够的时间去了解行业，去思考对手，去观察现象。在获取大量信息后，不断在脑海里做思维推演，去判断。
  
  
 
  
  
 高是什么？你的格局，大风口。破局就是找到与众不同的那个点。二者缺一不可。
  
 战略，就是要求我们进行深入的、逼迫自我的思考。真正的超越机会，不是来自于在工作时间上把对手逼死，而是在认知深度上先把自己逼疯。
  
 同时我也要补充一点：战略是在这个路线图下的势能的累加，不能累加势能的，再有效果的执行，本质都是增加成本。
  
 这就慢慢理解了杰克·韦尔奇说的“数一数二法则”。因为不数一数二，长期没有竞争力，还耗费精力。就不是一个累加势能的点。
                                          
 思考认知，本质是在思考“一种思维”。认知思维所具有的超越性，不可想象。正所谓，擒贼先擒王。这个王，某种维度看，就是认知。
  
                                          
 有的人，凭着一股喜欢，叶公好龙。比如我面试一些技术人员，让他们讲讲对AlphaGO的原理，十有八九，答不上来。有人说，AlphaGO就是运算能力更强，能算出更多步数。
  
 听懂这个答案是错的人，说明不是叶公好龙。关于AlphaGO技术解析的文章遍网都是，不需数学知识就能看懂。
  
 信息挖掘的核心，就是广度和深度兼得。我们常常遇到的广度问题是——对很多新的现象和机会视而不见；而遇到的深度问题则是——对当下处境和形势看不透。
  
 然而，即使认为自己很有深度，也可能会出现盲区。这里的盲区主要有两类：
  
 先说第一类盲区，看不起-自傲。99%的人都可能有这样的心态，一开始就抗拒信息的输入。
  
 有一天，我跟一位同事讨论游戏，告诉他要学习王者荣耀。他反驳道，我不是王者荣耀。我说你玩了吗？一个做游戏的人，不玩王者荣耀，不要跟我谈了。当然，或许你比它牛，但你都不了解它，不愿去接触它，何谈超越？
  
 我说过，现象即规律。看到一个现象，如果没有惶恐感，就会错过一堆现象。一个现象背后必然有大规律，而这个大规律背后，肯定还有别的现象根本不在你的视野。
  
 我们有时候看到现象，就跟当年乾隆看到西方人送的钟表一样。认为这都是奇淫技巧，全然不知钟表背后隐藏的现代物理学规律。
  
 表面看，你错过了一些看似不重要的现象，本质上有可能错过了一个重要规律或对一个机会的认知。
  
 第二类信息挖掘的盲区叫“接受不了-自卑”。有时候，一些同事工作没啥进展，当我跟他们聊时，本来就有情绪，聊完情绪更大了。甚至来一句：你不了解我。我想说的是，
  
 如果换一个角度看，实际是一个人进入到了自我保护和自卑的状态。于是非常难以接受外面的信息，尤其负面信息。
  
 这一点，我们必须警醒。
  
 我曾经跟腾讯一位高管交流，他说，
  
 人的成长，就是一种自我抗衡。如果你能在信息输入与挖掘的过程中，把自傲与自卑对抗掉，获取信息的维度一定会好很多。
  
 我们怎样才能克服以上两类盲区，真正从海量信息中挖掘出真知灼见呢？我认为需要两种能力：
  
 人不能心比天高，命比纸薄。心态高一定会导致信息获取遭遇巨大问题。尤其在激烈的商业竞争中，我们不仅需要趴在地上看对手，更要趴在地上看世界。 因为只有趴在地上时，你才能发现对手真的很强大。 
  
 其实应该反过来。
  
 当我们学习时，应该趴在地上，每个人都挺高大，像小学生一样对别人保持崇敬和倾听；而遇到困难时，应该站得更高一点，虽然困难很多，但心态要乐观。
  
 第二，倾听是一种能力。我经常观察一些人， 喜欢打断别人的人，往往容易在学习状态上出问题。 
  
 有时候，几个人一起聊天，有的人突然打断，急于提问或强调自己，别人的叙述就断了。
  
 有一句万能理由是：只要对了，我就听。其实也是一种经验主义。经验主义的问题在于，拿过去的经验作信息筛选，往往漏掉可能改变自己的很多新信息。你要假定，自己可能错，多去听一听，才有机会纠正。
                                          
 信息挖掘，是构建认知体系中非常重要的一点。我们必须承认，那些对行业变化非常敏锐的人，对关键点的信息挖掘能力，一定比常人技高一筹。
  
 比如，人们进行学习与认知活动时，大脑中的电信号就会激活神经元。当人们接受和处理外界信息后，神经元之间的连接就会发生可塑性的改变。而这些改变，代表了我们思考的过程，或可理解为一种思维训练的模式。
  
 随着接受外部信息更多，你会学习更多，神经元之间的连接就会出现“创造性破坏”，不仅产生功能性改变，大脑认知结构也会重塑。而这些变化，正是学习的结果。本质上，思维模式就是如此被训练出来的。它一定不是天生长成。
  
 此外，思维模式的训练中，还有一个非常重要的点叫自我挑战。即不断站在自己的对立面自我互搏。这个过程跟AlphaGO算法模型训练中的左右互搏原理一样。
  
 然而现实生活中，绝大部分人只会作自我增强。一旦有了想法，每天都很激动，觉得要改变世界了。自我信任大过于自我质疑。
  
 你要把自己的内在和外在，与事情本身结合起来。直面痛苦和真相，才能让反思真正产生效用。这个过程就是不断的自我博弈。
  
 人的内心，本质只会自我加强。想了一个点，会顺着这个点继续想，于是越想越觉得自己好。尤其当自傲和自卑心态作祟时，就更难挑战自我了。
  
 所以，我们要把思维模式的训练，由刻意为之，逐渐变成一种习惯。
  
 而精进本身，就是认知现实能力的不断升级。即通过大量信息的不断输入，反复的思维模式训练，不断自我博弈与挑战，克服自傲与自卑心态，使其认知结构在广度与深度上充分扩展，形成一套更高维度的、完整的认知框架，最终做出正确的判断和聪明的决策。

3. 傅盛的认知三部曲，都讲了些什么？

如果不是【得到】App上罗胖推荐和解读，我是根本不知道、不了解这个来自江西景德镇的年龄不到40的牛人傅盛，和他的猎豹移动公司、他的紫牛基金，更不可能了解他的“目标、路径、资源”管理三段论。
  
 前几天傅盛连续发表三篇文章，引起了很多人的关注，包括罗胖，然后包括了我。这三篇文章是《认知三部曲之一：成长就是认知升级》，分享了成长就是认知迭代的本质；《认知三部曲之二：管理的本质就是认知管理》，分享了一个领导如何在大格局下构建对整个行业的认知体系，并存信息、时间、人三个维度，剖析了管理之道；《认知三部曲之三，战略就是格局+破局》，分享了大格局的认知下，升级战略打法，积累势能，寻找新的突破口。
  
 这三篇文章从认知角度思考个人成长、思考企业管理、思考企业战略升级，得出了很多出人意料或振聋发聩的结论和观点。
  
  ——所谓成长就是认知升级。人和人之间最本质的差别，就是认知。技能的差别可以累加，可以量化。但认知差别是本质的，不可量化的。 
  
  ——一个优秀的领导，必须在核心点上拥有覆盖队伍的认知体系。 
  
  ——如何让管理变得更有效率？本质是减少所谓管理的量，增加判断的量。 
  
  ——战略的重心不是“战”、而是“忽略”。不敢忽略，本质就是分不清优先级。分清优先级的前提是对大趋势、格局认知清晰。 
  
  ——曾经一度认为，美国人强调think different很有情怀。后来才发现，美国比我们更早进入竞争红海，勤奋+努力+不要命已经很难产生差别了，才逼迫他们用“更勤奋的思考”来降低竞争成本，降低失败概率。 
  
  ………… 
  
 
                                          
 最近做的几件事情，都是跨界创新的事情。原来用实业思维进行突破，感觉十分困难，时间、人力、物力投入巨大，仍然都存在很大风险。现在，转换思路，叠加金融资本运作模式之后，几个关键性的难题迎刃而解，整个市场展现出比原来更巨大的发展和想象空间。 前后产生这样差别的真正原因，是我对一个产业的认知，已经从一个点的专注，扩展到全局的思考，就是认知升级。 
  
 傅盛在认知上深挖死磕自己的精神，的确感动到我了。而他开的很多药方，指出的很多认知误区，无论对于我们个人成长，还是对于企业管理、战略安排都有很多启示。通过学习他的三篇文章，这几点是我最大的收获：
  
  1、让自己成长最快的路径，也是认知升级的路径，无非就是两个：不断向外学习，求教；马上行动，用行动去证伪； 
  
  2、一个管理者必须拥有全局的认知，才能做出正确决定。否则就会出现主将无能累死三军的悲剧。所以，优秀管理者管理的重点是自己的认知，以及核心团队的认知。 
  
  3、战略很多时候就是确定优先级，确定取舍。这些优先级确定和取舍决策基础是，我们对整个格局、整个体系有一个完整的、深刻的认知。 
  
 这三篇文章中，我最喜欢的一句话就是： ”真正的超越机会，不是来自于在工作时间上把对手逼死，而是在认知深度上先把自己逼疯。”  也许傅盛的今日成就，就是他死磕自己的认知深度真实写照。
  
 END

4. 傅盛《认知三部曲》

傅盛在微博上给人的印象是隔三差五的跑个马拉松，闲的不像个上市公司的CEO。看到他的《认知三部曲》三篇文章，终于明白他为什么可以这么“闲”了。
  
  
  傅盛在文章里说了啥？ 
  
 三部曲描述认知与个人成长，公司战略，公司管理的关系
  
 大多数人做事情大概的路线无非如下：
  
 认识环境-总结规律-价值判断-突破情绪-行动。
  
 傅盛的文章涉及到前面的“认识环境-总结规律”，认为“人和人做大的差别是认知”，95%“不知道自己不知道”，无法感知环境的变化，也更不能看出环境变化后的本质规律；由此带来的行动也不会有好结果。
                                          
 傅盛认为管理最重要的是：认知管理。我理解他的意思是:领导主要的能力是决策能力，而这是建立在自我的认知管理上。认知的管理，要“在脑海里有完整的认知框架”，“看到 ，一个点，就用这个去套”；“大的认知体系构建之后，具体问题是否有具体方法论作支撑”，具体方法包括问“如果花的时间少一半，事情能否做得更好”，得出管理的本质“增加判断的量”，“分清事物优先级”。认知改变执行，执行中建立认知。
  
 在认识环境上，傅盛的信息原有：分析对手；定期遍访行业，与业内人士聊：招聘行业内的人，作为投资人与创业者沟通。
  
 对于战略，傅盛认为，战略预测背后的是“格局观”，思考的框架和对行业本质的认识。现象，规律，机遇。战略有关注差异性，以及"大格局下的累加”。
  
  我的思考 
  
 其实要说，傅盛所说的观点，很多或多或少在不同的书籍上看过。他的可贵之处，去认证实践，然后总结出这些有自己体验的思想和经验。
  
 对我的启发是：
  
 1，更加确认了我最近意识到的“以事实和逻辑”为基础总体原则。
  
 2，确认了我过去的尝试的做事情的框架方法的可行性“框架，方法，实践，更正”。
  
  关于认知的思考 
  
 受过基本哲学启蒙的人，基本上不会认为自己什么都知道，至少会是傅盛说的地二类人“知道自己不知道”；提高自己认知无非就是动态更新；实践后，自我审视，寻求变化和自我提升，再去实践检验。傅盛比较厉害的是，具备这样的能力，去不断的更新自己，从而提升自己的认知，完成角色的转变。当别人都在加班拼命是，他在键身，在思考，从肉体和精神上提升自己。
  
 我个人的体会是，要对生活有足够的感知能力，在自我的认识里，要有成长的意识，不断的反思和学习，去深刻对自己和环境的认知能力。