人力资源绩效考核指标是什么

1. 人力资源绩效考核指标是什么

 　　绩效考核是很多的企业都有实行的制度，然而大多数的企业不知道绩效考核指标是如何设立的。下面为您精心推荐了人力资源绩效考核指标是什么，希望对您有所帮助。
  　　人力资源绩效考核指标是什么 篇1   　　(一)如果是公司考核部门，可以考虑以下指标，设以不同权重，对照评分标准按指标达成率给予相应分数。 
  　　1、人员需求满足率——对外招聘计划完成率、对内内部选拔到岗率。
  　　2、关键岗位储备率——关键业务岗位和管理岗位的储备情况。
  　　3、人工成本控制率——对照预算，工资、奖金、福利补贴等人工成本不能超标。
  　　4、员工离职控制率——离职率要控制在一定范围内，否则没人干事了。
  　　5、内部服务满意度——设置问卷做员工调查，员工不满意多，人力资源部就得检讨了。
  　　6、人事报表完成率——人力资源部按一定周期要做很多报表和数据分析，反映公司人力资源管理现状，提供给领导决策，此项考核可规定要做哪些报表，什么格式，什么时间出来。
  　　7、绩效方案优化完成率——公司或其他部门总要提出一些考核方案的优化需求，要保质保量制订。
  　　8、培训计划完成率——培训计划有没有按时做，员工满意度如何?
  　　9、文化活动完成率——有些公司人力资源部还负责文化建设和管理，每月有活动计划
  　　10、薪酬核算准确率——工资、奖金等要按时发放，且不能出错，可规定延迟发放一天、员工投诉一次核算错误扣几分。
  　　1-5个人认为比较重要一些，从整体考虑多一点，6-10稍微要具体一些
  　　另外的指标也可以考虑，对所有部门都可以考核，比如：
  　　1、部门费用控制率——花合理的钱，办好最多的事。
  　　2、部门核心人员离职率——留住骨干。
  　　3、部门内部管理——如违规违纪扣分，制度执行、项目配合。
  　　4、部门安全管理——出什么事故扣多少分或者做绩效等级的限制。
  　　当然公司考核部门的指标也不能太多，否则没有重点，一般5个左右就可以了，看公司强调什么，领导重视什么，所以要做一些筛选,其他如果也很重要，可以做专项考核方案，另外考核
   　　(二)如果是人力资源部考核部门内部各岗位员工： 
  　　1、可以将以上指标(也可以根据工作内容和岗位要求新增指标)分解到各个岗位，对每个岗位形成一个月度考核的指标库，并规定目标，月底对照数据评分;
  　　2、可以要求每个岗位做月度工作计划，月底对完成情况从效率(时间)和效果(质量)两个方面给予评价;
  　　3、可以加上一些态度、能力、行为方面的评价，分成优良中差几个等级，描述一下什么情况对于什么等级，得多少分。
  　　人力资源绩效考核指标是什么 篇2   　　1、公平原则 
  　　公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。
   　　2、严格原则 
  　　考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。
   　　3、单头考评的原则 
  　　对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。
   　　4、结果公开原则 
  　　考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。
   　　5、结合奖惩原则 
  　　依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。
   　　6、客观考评的原则 
  　　人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。
   　　7、反馈的原则 
  　　考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。
   　　8、差别的原则 
  　　考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的.考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。
  　　人力资源绩效考核指标是什么 篇3  　　一、经理与员工进行绩效讨论的目的，是让后者认可前者对他工作表现做出的评估。经理与员工进行绩效讨论的目的，是要让员工明白为什么他的绩效表现会被评定为优秀、合格或是不合格。
  　　二、绩效评估要做到客观，经理们必须拿出数字来支持自己做出的判断。只要经理能就自己给下属打出的分找到相应的事实依据，这种评估就是客观的。
  　　三、组织成员及其领导者将绩效管理的主要功能视为为薪酬系统服务。绩效评估系统之所以存在于每个组织，是因为我们欠所有为我们工作的人两个答案，一是我们对他们的期望是什么，二是他们实际干得如何。
  　　人力资源绩效考核指标是什么 篇4  　　人力资源在21世纪越来越受到重视，新时期企业之间的竞争实质上是人才的竞争，优秀的人才资源是企业长久发展的支撑。绩效考核以企业组织所制定的标准为依据，采取科学的方法对员工的工作行为和结果进行收集、分析、评价和反馈，同时相关人员对员工进行评价。绩效考核是人力资源管理的重要内容，维护企业内部管理机制的正常运作，而人力资源经理绩效考核则是人力资源管理工作的核心。为了在激烈的市场竞争中立足，做好企业人力资源管理工作，企业必须要构建人力资源经理绩效考核指标体系。
   　　一、构建人力资源经理绩效考核指标体系的原则 
  　　1.客观性原则
  　　要根据人力资源本身的特点来构建人力资源经理绩效考核指标体系，由于人力资源的性质是特殊的，所以其绩效考核方式应该采取领导与群众的综合考核方法，秉承客观、公平的原则。
  　　2.全面性原则
  　　人力资源经理绩效的考核指标体系应该要反映人力资源经理绩效的各个方面，因此要按照我国现行的法律规定来重点考核人力资源经理的工作业绩，全面考核人力资源经理的德、能、勤、绩、廉五个方面。
   　　二、人力资源经理绩效考核指标体系构建思路 
  　　企业的战略目标可以分解成为各部门目标以及各职位目标，进而对职位目标进行分解最终确定绩效考核指标。只有通过职位分析才能分解职位目标，而职位说明书划分了职位职责和具体内容，是构建绩效考核指标体系的基础。
  　　构建绩效考核指标体系，首先要用科学合理的方法来确定绩效考核指标比重，然后检验绩效考核指标一致性，计量并标准化绩效考核指标。绩效考核指标初步制定后要通过反复试测来反馈绩效考核指标体系中的问题，修改过后进入下一轮检验，通过循环完善最终构建起适应企业发展需求的绩效考核体系。
   　　三、构建人力资源经理绩效考核指标体系 
  　　1.对人力资源经理的职位分析
  　　人力资源经理的绩效水平是人力资源管理工作的核心，人力资源经理的职位目标是参与协助制定、组织执行企业人力资源战略，为企业的经营管理提供人力保障。人力资源经理的职位目标可以分为8个职位职责：人力资源规划、人员培训开发、人员招聘配置、绩效管理、薪酬管理、员工关系、职业生涯、部门预算；为了完成这8个主要职位的职责还需要分为22个细分工作，其中有建立健全人力资源制度和健全培训制度等。
  　　2.确定绩效考核指标比重，检验考核指标一致性
  　　绩效考核指标比重的确定要分两步走：
  　　（1）确定一级指标的比重。一级指标的比重要通过德尔菲法来确定，该方法主要是让人力资源管理专家不断填写设置比重的意见和建议，通过不断地反馈信息使专家意见趋于统一，最终得出合理方案。
  　　（2）确定二级指标的比重。确定二级指标的比重要使用层次分析法（又称 AHP法），该方法主要是一定程度上克服了在比重确定过程中定性分析向定量分析转化的难题。在指标比重确定中列出两两比较的判断矩阵，矩阵中各元素是成对比较指标的结果，是主观估计所得的；而相对重要程度是在数据资料、专家意见和评价主体经验的基础上不断研究所得的。综上，判断矩阵并非是一致性的矩阵，还需要对其一致性进行检验。
  　　检验判断矩阵的一致性十分重要，因为只有判断矩阵的一次性让人感到满意时在层次分析基础上分析的结论才是科学合理的。
  　　3.计量与标准化绩效考核指标
  　　（1）对人力资源经理绩效考核指标进行计量可以使得绩效考核指标体系更具操作性，本文采取“里克特5点等级法”将测评指分为5个等级，分别是A级：10分、B级：8分、C级：6分、D级：4分、E级：2分。
  　　（2）确定人力资源经理绩效考核指标等级。每个评分者的评分乘以相应的比重就是最终所得分，根据最终所得分可以判断人力资源经理绩效考核指标的等级。等级也分为5个，分别是优秀：90至100分、良好：80至89分、中等：70至79分、及格：60至69分、不及格：60以下。
  　　4.反复试测、修订绩效考核指标体系
  　　经过以上过程后初步形成了人力资源经理绩效考核指标体系，接下来要对指标体系进行反复测试，在试测的同时应当注意：
  　　（1）明确试测的目的是对指标体系进行检验；
  　　（2）要注意所抽取的试测对象要全面，需要包括人力资源经理、其上级、人力资源管理部门的主管和相关专员等；
  　　（3）加强对试测人员的培训，培训内容包括程序、注意事项以及时间的控制等；
  　　（4）试测要在适合的环境下进行，最大程度上保证试测的有效性、准确性；
  　　（5）试测结束后撰写总结报告，对测试结果进行及时、真实地反馈，分析试测的结果并对人力资源经理绩效考核指标体系提出反馈和建设性意见。
  　　（6）对修订后的考核指标体系进行下一轮的检验，如此循环往复，不断完善考核指标体系，直到最终构建起适应企业发展的人力资源经理绩效考核指标体系。
   　　四、结语 
  　　人力资源是企业最宝贵的资源，人力资源绩效考核体系更是在企业管理中越来越凸显出其作用和价值，无论是对于提高员工的工作效率还是提高企业的总体管理水平都起着举足轻重的作用。而本文探讨的人力资源经理绩效考核指标体系对于人力资源经理的聘任、培养、考核具有重要意义，对企业人力资源管理更是至关重要。

2. 绩效考核指标有哪些

绩效考核指标一般：定量指标、工作数量、定性指标三类。
1、工作标准法，把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相对照，以确定员工业绩。优点在于参照标准明确，评价结果易于作出。缺点在于针对管理岗位人员的标准制定难度较大，缺乏可量化的指标。
2、排序法，把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。其优点在于简便易行，避免了趋中误差，缺点是标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。
3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是将限定范围的员工按照某一概率分布强制分布的一种方法，这种方法的优点是避免了大锅饭，缺点在于概率假设不一定合乎事实，不同部门或范围中的概率可能不同。
4、关键事件法，指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。考核者必须把被考核者在考核期内所有关键事件都记录下来，其优点在于比较客观，缺点在于工作量大，而且还需要一个量化的过程。
5、目标管理法，其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，并且指导和协助其完成目标，并不断修正目标。这使考核者和被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者，促进了工作目标和绩效目标的实现。
6、360度考核法，此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管理和一定程度上的硬性分布和强制排序。缺点是考核工作量较大，考核周期难以选择。

3. 人事专员的绩效考核

　　绩效考核表
　　被考核者		所属部门	人力资源处	职位名称	招聘专员
　　考核者		考核者职位	副处长	考核期
　　指标
　　分类	考核
　　指标	权重（%）	量化标准	得分	得分依据
　　打分标准	区间
　　工作
　　业绩	招聘计划完成率	20	90≤P≤100，P＝实际招聘人数/计划招聘人数	91－100
　　80≤P<90，P＝实际招聘人数/计划招聘人数	81－90
　　70≤P<80 ，P＝实际招聘人数/计划招聘人数	71－80
　　50≤P<70， P＝实际招聘人数/计划招聘人数	51－70


　　0≤P<50， P＝实际招聘人数/计划招聘人数	0－50
　　招聘工作	40	在规定的时间之前完成招聘，入职员工的质量完全满足公司需求	91－100
　　严格按照规定的时间要求完成招聘，入职员工的质量满足公司需求	81－90
　　基本上达到规定的时间、入职员工和质量等工作标准	71－80
　　偶有小的疏漏，有时在时间、入职员工数质量上达不到规定的工作标准	51－70


　　工作中出现较大的失误，或在时间、入职员工质量上与规定的工作标准相距甚远	0－50
　　91－100
　　81－90
　　71－80
　　51－70


　　0－50
　　工作
　　态度	工作
　　责任心	10	有强烈的责任心，从来没有失职行为	91－100
　　有较强的工作责任心，极少有失职行为	81－90
　　有相当的工作责任心，但是偶尔也有失职行为	71－80
　　有一定的工作责任心，时常有失职行为	51－70


　　基本上没有工作责任心，工作失职习以为常	0－50
　　工作
　　积极性	10	工作非常积极，工作任务从来不会延迟	91－100
　　工作较为积极，工作任务极少延迟	81－90
　　工作相当积极，工作任务偶尔也会延迟	71－80
　　工作不太积极，工作任务经常会延迟	51－70


　　工作很不积极，工作任务延迟习以为常	0－50
　　团队
　　意识	10	有强烈的团队意识，总是主动协助他人完成工作	91－100
　　有较强的团队意识，经常主动协助他人完成工作	81－90
　　有相当的团队意识，偶尔主动协助他人完成工作	71－80
　　有一定的团队意识，极少主动协助他人完成工作	51－70


　　基本上没有团队意识，从不主动协助他人完成工作	0－50
　　服从
　　意识	10	有强烈的服从意识，从不违反规章制度和工作标准	91－100
　　有较强的服从意识，极少违反规章制度和工作标准	81－90
　　有相当的服从意识，偶尔违反规章制度和工作标准	71－80
　　有一定的服从意识， 时常违法规章制度和工作标准	51－70


　　基本上没有服从意识，违反规章制度和工作标准习以为常	0－50
　　考核得分		考核者简评	签名：
　　审核加分		上级审核	签名：
　　审核扣分
　　人力资源审核	签名：
　　最后得分		审批	签名：

4. 考核部门的绩效的考核标准

员工绩效考核
绩效考核评估表 
员工姓名 所在岗位 
所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 
评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 
评估项目 标准与要求 评分 权重 
自我 
评分 直属评分 经理评分 总经理 
评分 本栏 平均分 
工作业绩 
1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4 
2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态） 
3．相关技术/品质的控制或改良 
4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 
5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况 
工作技能 
1．业务知识技能、管理决策的能力 2 
2．组织与领导的能力 
3．沟通与协调的能力 
4．开拓与创新的能力 
5．执行与贯彻的能力 
工作素质 
1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2 
2．工作努力，份内工作非常完善 
3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 
4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象 
5．工作的责任感与对公司的奉献精神 
工作态度 
1．服从工作安排，勤勉、诚恳， 
2．团结协作，团队意识 
3．守时守规，务实、主动、积极 
4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 
5．工作精神面貌：是否乐观、进取 
考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理： 
评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分 
出勤及奖惩 
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 
Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 
Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 
总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 
级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分； 
B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分； 
C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分； 
D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

5. 绩效考核的指标有哪些？

绩效考核指标一般：定量指标、工作数量、定性指标三类。
1、工作标准法，把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相对照，以确定员工业绩。优点在于参照标准明确，评价结果易于作出。缺点在于针对管理岗位人员的标准制定难度较大，缺乏可量化的指标。
2、排序法，把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。其优点在于简便易行，避免了趋中误差，缺点是标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。
3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是将限定范围的员工按照某一概率分布强制分布的一种方法，这种方法的优点是避免了大锅饭，缺点在于概率假设不一定合乎事实，不同部门或范围中的概率可能不同。
4、关键事件法，指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。考核者必须把被考核者在考核期内所有关键事件都记录下来，其优点在于比较客观，缺点在于工作量大，而且还需要一个量化的过程。
5、目标管理法，其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，并且指导和协助其完成目标，并不断修正目标。这使考核者和被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者，促进了工作目标和绩效目标的实现。
6、360度考核法，此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管理和一定程度上的硬性分布和强制排序。缺点是考核工作量较大，考核周期难以选择。

6. 部门人员绩效考核

转载以下资料供参考
 
员工绩效考核
绩效考核评估表 
员工姓名 所在岗位 
所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 
评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 
评估项目 标准与要求 评分 权重 
自我 
评分 直属评分 经理评分 总经理 
评分 本栏 平均分 
工作业绩 
1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4 
2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态） 
3．相关技术/品质的控制或改良 
4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 
5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况 
工作技能 
1．业务知识技能、管理决策的能力 2 
2．组织与领导的能力 
3．沟通与协调的能力 
4．开拓与创新的能力 
5．执行与贯彻的能力 
工作素质 
1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2 
2．工作努力，份内工作非常完善 
3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 
4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象 
5．工作的责任感与对公司的奉献精神 
工作态度 
1．服从工作安排，勤勉、诚恳， 
2．团结协作，团队意识 
3．守时守规，务实、主动、积极 
4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 
5．工作精神面貌：是否乐观、进取 
考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理： 
评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分 
出勤及奖惩 
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 
Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 
Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 
总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 
级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分； 
B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分； 
C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分； 
D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

7. 什么是绩效考核指标？

在企业中经常会听到绩效考核，绩效考核作为企业检验员工工作完成的标准，显然在企业管理中起到很重要的作用的。指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。

绩效考核指标的的最终目的就在于，绩效考核指标中最为核心内容。它能让员工在工作中明确，公司考核员工最终是以绩效考核为主的，员工的工资也是通过绩效考核来实现的，工资的标准也是来自于绩效考核，离开了绩效考核，就无法完成管理及考核，员工自然无法管理，成为一盘散沙。

然后，我们再来说说绩效考核的原则：绩效考核作为企业管理的一种手段来说，就必须具备公平、公开性原则，这样员工心里也是舒服且执行的。如果出现不公的情况，员工心里难免会出现不满情绪，影响公司整体的绩效。作为公司员工都要每个人都是需要接受公司考核，对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准，这也就体现出绩效考核的公平原则。

绩效考核的第二个原则就是：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。绩效考核发起的部门一般是公司人力资源管理部门，这也是公司人力资源部门考察员工的一项重要制度，这就需要公司的员工都要严格按照公司指定的绩效考核标准遵守执行，当然绩效考核在实行中难免会出现一些漏洞不完善的地方，这需要各个部门不断对制度修订和完善。　　

8. 绩效考核指标有哪些？

绩效考核指标一般：定量指标、工作数量、定性指标三类。
1、工作标准法，把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相对照，以确定员工业绩。优点在于参照标准明确，评价结果易于作出。缺点在于针对管理岗位人员的标准制定难度较大，缺乏可量化的指标。
2、排序法，把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。其优点在于简便易行，避免了趋中误差，缺点是标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。
3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是将限定范围的员工按照某一概率分布强制分布的一种方法，这种方法的优点是避免了大锅饭，缺点在于概率假设不一定合乎事实，不同部门或范围中的概率可能不同。
4、关键事件法，指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。考核者必须把被考核者在考核期内所有关键事件都记录下来，其优点在于比较客观，缺点在于工作量大，而且还需要一个量化的过程。
5、目标管理法，其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，并且指导和协助其完成目标，并不断修正目标。这使考核者和被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者，促进了工作目标和绩效目标的实现。
6、360度考核法，此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管理和一定程度上的硬性分布和强制排序。缺点是考核工作量较大，考核周期难以选择。