如何对人力资源现状进行分析

2024-05-16

1. 如何对人力资源现状进行分析

如何进行人力资源分析:
人力资源结构分析主要包括以下几个方面:
1、人力资源数量分析
人力资源规划对人力资源数量的分析,其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配,也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上,通常有以下几种:
1)动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间,这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间,再根据业务量多少,核算出人力的标准。
2)业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法,该方法又包括两种:
A、最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验,分析出各工作性质所需的工作时间,在判断出人力标准量。
B、经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录,来研究分析每一部门的工作负荷,再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。
3)工作抽样。工作抽样又称工作抽查,是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理,以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内,实际从事某项工作所占规定时间的百分率,以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。
4)相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的,用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。
有了人力标准的资料,就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理,应该加以调整,以消除忙闲不均的现象。
2、人员类别的分析
通过对企业人员类别分析,可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分析:
1)工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多,归纳起来有四种:业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料,就可研究各项功能影响该结构的因素,这些因素可能包括以下几个方面:企业处在何种产品或市场中,企业运用何种技能与工作方法,劳力市场的供应状况如何等。
2)工作性质分析。按工作性质来分,企业内部工作人员又可分为两类:直接人员和间接人员。这两类人员的配置,也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现,一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀,该类人数的增加与组织业务量增长并无联系,这种现象被称为“帕金森定律”。
3、工作人员的素质
人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。一般而言,受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低,任何企业都希望能提高工作人员的素质,以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上,人员受教育程度与培训程度的高低,应以满足工作需要为前提。因而,为了达到适才适用的目的,人员素质必须和企业的工作现状相匹配。管理层在提高人员素质的同时,也应该积极提高人员的工作效率,以人员创造工作,以工作发展人员,通过人与工作的发展,促进企业的壮大。
人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分,一个企业及组织中,不难发现一部分人员的能力不足,而另外一部分人员则能力有余,未能充分利用,即能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种:
1) 变更职务的工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任,而转由别的职务人员来承接。
2) 改变及强化现职人员。运用培训或协助方式,来强化现职人员的工作能力。
3) 更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到期望时,表示现职人员不能胜任此职位,因此应予以调动。
以上三种解决方法究竟以选用何种为宜,事先需要考虑以下几个因素:
1) 加强培训能否是当事人有所进步。如果加强培训可使能力不足的员工有所进步时,则没有必要采取更动人员的措施。
2) 担任该职位可能的时间长度。如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭,则可采用临时性的调整。
3) 是否情况紧急,非立即改善不可。如果该职务比较重要。足以影响组织目标的实施,则必须采取组织措施;否则应尽量不用组织措施解决。
4) 是否影响组织士气。将某员工调职,是否会影响其他员工的情绪,是员工失去安全感,而有损组织的稳定。
5) 有无适当的接替人选。如果短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员,则应采取缓进的措施,以免损失更大。
6) 此职位与其它职位的相关性程度。如果此职位与上、下、平行多个其他职位的相关往来频度很高,则不应采取太突然的措施,以避免影响其他职位的效率和工作进展。
4、年龄结构分析
分析员工的年龄结构,在总的方面可按年龄段进行,统计全公司人员的年龄分配情况,进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构,旨在了解下列情况。
1) 组织人员是否年轻化还是日趋老化。
2) 组织人员吸收新知识、新技术的能力。
3) 组织人员工作的体能负荷。
4) 工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。
5) 以上四项反应情况,均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。
企业的员工理想的年龄分配,应呈三角形金字塔为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工;中间部位次多,代表35~50岁的中龄员工;而底部位人数最多,代表20~35岁的低龄员工。
5、职位结构分析
根据管理幅度原理,主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位,可以显示组织中管理幅度的大小,以及部门与层次的多少。如果一个组织中,主管职位太多,可能表示下列不当的结果:
1) 组织结构不合理,管理控制幅度太狭窄,而且部门与层次太多。
2) 显示工作程序繁杂,增加沟通协调的次数,浪费很多的时间,并容易导致误会和曲解。
3) 由于本位主义,造成相互牵制,势必降低工作效率。
4) 出现官僚作风,形成官样文章。

如何对人力资源现状进行分析

2. 如何做人力资源现状的分析?


3. 如何进行人力资源分析?

如何进行人力资源分析:
人力资源结构分析主要包括以下几个方面:
1、人力资源数量分析
人力资源规划对人力资源数量的分析,其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配,也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上,通常有以下几种:
1)动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间,这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间,再根据业务量多少,核算出人力的标准。
2)业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法,该方法又包括两种:
A、最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验,分析出各工作性质所需的工作时间,在判断出人力标准量。
B、经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录,来研究分析每一部门的工作负荷,再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。
3)工作抽样。工作抽样又称工作抽查,是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理,以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内,实际从事某项工作所占规定时间的百分率,以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。
4)相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的,用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。
有了人力标准的资料,就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理,应该加以调整,以消除忙闲不均的现象。
2、人员类别的分析
通过对企业人员类别分析,可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分析:
1)工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多,归纳起来有四种:业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料,就可研究各项功能影响该结构的因素,这些因素可能包括以下几个方面:企业处在何种产品或市场中,企业运用何种技能与工作方法,劳力市场的供应状况如何等。
2)工作性质分析。按工作性质来分,企业内部工作人员又可分为两类:直接人员和间接人员。这两类人员的配置,也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现,一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀,该类人数的增加与组织业务量增长并无联系,这种现象被称为“帕金森定律”。
3、工作人员的素质
人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。一般而言,受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低,任何企业都希望能提高工作人员的素质,以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上,人员受教育程度与培训程度的高低,应以满足工作需要为前提。因而,为了达到适才适用的目的,人员素质必须和企业的工作现状相匹配。管理层在提高人员素质的同时,也应该积极提高人员的工作效率,以人员创造工作,以工作发展人员,通过人与工作的发展,促进企业的壮大。
人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分,一个企业及组织中,不难发现一部分人员的能力不足,而另外一部分人员则能力有余,未能充分利用,即能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种:
1) 变更职务的工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任,而转由别的职务人员来承接。
2) 改变及强化现职人员。运用培训或协助方式,来强化现职人员的工作能力。
3) 更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到期望时,表示现职人员不能胜任此职位,因此应予以调动。
以上三种解决方法究竟以选用何种为宜,事先需要考虑以下几个因素:
1) 加强培训能否是当事人有所进步。如果加强培训可使能力不足的员工有所进步时,则没有必要采取更动人员的措施。
2) 担任该职位可能的时间长度。如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭,则可采用临时性的调整。
3) 是否情况紧急,非立即改善不可。如果该职务比较重要。足以影响组织目标的实施,则必须采取组织措施;否则应尽量不用组织措施解决。
4) 是否影响组织士气。将某员工调职,是否会影响其他员工的情绪,是员工失去安全感,而有损组织的稳定。
5) 有无适当的接替人选。如果短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员,则应采取缓进的措施,以免损失更大。
6) 此职位与其它职位的相关性程度。如果此职位与上、下、平行多个其他职位的相关往来频度很高,则不应采取太突然的措施,以避免影响其他职位的效率和工作进展。
4、年龄结构分析
分析员工的年龄结构,在总的方面可按年龄段进行,统计全公司人员的年龄分配情况,进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构,旨在了解下列情况。
1) 组织人员是否年轻化还是日趋老化。
2) 组织人员吸收新知识、新技术的能力。
3) 组织人员工作的体能负荷。
4) 工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。
5) 以上四项反应情况,均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。
企业的员工理想的年龄分配,应呈三角形金字塔为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工;中间部位次多,代表35~50岁的中龄员工;而底部位人数最多,代表20~35岁的低龄员工。
5、职位结构分析
根据管理幅度原理,主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位,可以显示组织中管理幅度的大小,以及部门与层次的多少。如果一个组织中,主管职位太多,可能表示下列不当的结果:
1) 组织结构不合理,管理控制幅度太狭窄,而且部门与层次太多。
2) 显示工作程序繁杂,增加沟通协调的次数,浪费很多的时间,并容易导致误会和曲解。
3) 由于本位主义,造成相互牵制,势必降低工作效率。
4) 出现官僚作风,形成官样文章。

如何进行人力资源分析?

4. 如何进行人力资源分析?

如何进行人力资源分析:
人力资源结构分析主要包括以下几个方面:
1、人力资源数量分析
人力资源规划对人力资源数量的分析,其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配,也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上,通常有以下几种:
1)动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间,这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间,再根据业务量多少,核算出人力的标准。
2)业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法,该方法又包括两种:
A、最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验,分析出各工作性质所需的工作时间,在判断出人力标准量。
B、经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录,来研究分析每一部门的工作负荷,再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。
3)工作抽样。工作抽样又称工作抽查,是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理,以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内,实际从事某项工作所占规定时间的百分率,以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。
4)相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的,用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。
有了人力标准的资料,就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理,应该加以调整,以消除忙闲不均的现象。
2、人员类别的分析
通过对企业人员类别分析,可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分析:
1)工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多,归纳起来有四种:业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料,就可研究各项功能影响该结构的因素,这些因素可能包括以下几个方面:企业处在何种产品或市场中,企业运用何种技能与工作方法,劳力市场的供应状况如何等。
2)工作性质分析。按工作性质来分,企业内部工作人员又可分为两类:直接人员和间接人员。这两类人员的配置,也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现,一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀,该类人数的增加与组织业务量增长并无联系,这种现象被称为“帕金森定律”。
3、工作人员的素质
人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。一般而言,受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低,任何企业都希望能提高工作人员的素质,以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上,人员受教育程度与培训程度的高低,应以满足工作需要为前提。因而,为了达到适才适用的目的,人员素质必须和企业的工作现状相匹配。管理层在提高人员素质的同时,也应该积极提高人员的工作效率,以人员创造工作,以工作发展人员,通过人与工作的发展,促进企业的壮大。
人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分,一个企业及组织中,不难发现一部分人员的能力不足,而另外一部分人员则能力有余,未能充分利用,即能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种:
1) 变更职务的工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任,而转由别的职务人员来承接。
2) 改变及强化现职人员。运用培训或协助方式,来强化现职人员的工作能力。
3) 更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到期望时,表示现职人员不能胜任此职位,因此应予以调动。
以上三种解决方法究竟以选用何种为宜,事先需要考虑以下几个因素:
1) 加强培训能否是当事人有所进步。如果加强培训可使能力不足的员工有所进步时,则没有必要采取更动人员的措施。
2) 担任该职位可能的时间长度。如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭,则可采用临时性的调整。
3) 是否情况紧急,非立即改善不可。如果该职务比较重要。足以影响组织目标的实施,则必须采取组织措施;否则应尽量不用组织措施解决。
4) 是否影响组织士气。将某员工调职,是否会影响其他员工的情绪,是员工失去安全感,而有损组织的稳定。
5) 有无适当的接替人选。如果短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员,则应采取缓进的措施,以免损失更大。
6) 此职位与其它职位的相关性程度。如果此职位与上、下、平行多个其他职位的相关往来频度很高,则不应采取太突然的措施,以避免影响其他职位的效率和工作进展。
4、年龄结构分析
分析员工的年龄结构,在总的方面可按年龄段进行,统计全公司人员的年龄分配情况,进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构,旨在了解下列情况。
1) 组织人员是否年轻化还是日趋老化。
2) 组织人员吸收新知识、新技术的能力。
3) 组织人员工作的体能负荷。
4) 工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。
5) 以上四项反应情况,均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。
企业的员工理想的年龄分配,应呈三角形金字塔为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工;中间部位次多,代表35~50岁的中龄员工;而底部位人数最多,代表20~35岁的低龄员工。
5、职位结构分析
根据管理幅度原理,主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位,可以显示组织中管理幅度的大小,以及部门与层次的多少。如果一个组织中,主管职位太多,可能表示下列不当的结果:
1) 组织结构不合理,管理控制幅度太狭窄,而且部门与层次太多。
2) 显示工作程序繁杂,增加沟通协调的次数,浪费很多的时间,并容易导致误会和曲解。
3) 由于本位主义,造成相互牵制,势必降低工作效率。
4) 出现官僚作风,形成官样文章。

5. 如何进行人力资源分析?

如何进行人力资源分析:人力资源结构分析主要包括以下几个方面:1、人力资源数量分析人力资源规划对人力资源数量的分析,其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配,也就是检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上,通常有以下几种:1)动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间,这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间,再根据业务量多少,核算出人力的标准。2)业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法,该方法又包括两种:A、最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验,分析出各工作性质所需的工作时间,在判断出人力标准量。B、经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事纪录,来研究分析每一部门的工作负荷,再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。3)工作抽样。工作抽样又称工作抽查,是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理,以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内,实际从事某项工作所占规定时间的百分率,以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。4)相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的,用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。有了人力标准的资料,就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理,应该加以调整,以消除忙闲不均的现象。2、人员类别的分析通过对企业人员类别分析,可现实一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分析:1)工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多,归纳起来有四种:业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料,就可研究各项功能影响该结构的因素,这些因素可能包括以下几个方面:企业处在何种产品或市场中,企业运用何种技能与工作方法,劳力市场的供应状况如何等。2)工作性质分析。按工作性质来分,企业内部工作人员又可分为两类:直接人员和间接人员。这两类人员的配置,也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现,一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀,该类人数的增加与组织业务量增长并无联系,这种现象被称为“帕金森定律”。3、工作人员的素质人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。一般而言,受教育与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低,任何企业都希望能提高工作人员的素质,以期望人员能对组织做出更大的贡献。但事实上,人员受教育程度与培训程度的高低,应以满足工作需要为前提。因而,为了达到适才适用的目的,人员素质必须和企业的工作现状相匹配。管理层在提高人员素质的同时,也应该积极提高人员的工作效率,以人员创造工作,以工作发展人员,通过人与工作的发展,促进企业的壮大。人员素质分析中受教育与培训只是代表人员能力的一部分,一个企业及组织中,不难发现一部分人员的能力不足,而另外一部分人员则能力有余,未能充分利用,即能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种:1)变更职务的工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任,而转由别的职务人员来承接。2)改变及强化现职人员。运用培训或协助方式,来强化现职人员的工作能力。3)更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到期望时,表示现职人员不能胜任此职位,因此应予以调动。以上三种解决方法究竟以选用何种为宜,事先需要考虑以下几个因素:1)加强培训能否是当事人有所进步。如果加强培训可使能力不足的员工有所进步时,则没有必要采取更动人员的措施。2)担任该职位可能的时间长度。如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭,则可采用临时性的调整。3)是否情况紧急,非立即改善不可。如果该职务比较重要。足以影响组织目标的实施,则必须采取组织措施;否则应尽量不用组织措施解决。4)是否影响组织士气。将某员工调职,是否会影响其他员工的情绪,是员工失去安全感,而有损组织的稳定。5)有无适当的接替人选。如果短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员,则应采取缓进的措施,以免损失更大。6)此职位与其它职位的相关性程度。如果此职位与上、下、平行多个其他职位的相关往来频度很高,则不应采取太突然的措施,以避免影响其他职位的效率和工作进展。4、年龄结构分析分析员工的年龄结构,在总的方面可按年龄段进行,统计全公司人员的年龄分配情况,进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构,旨在了解下列情况。1)组织人员是否年轻化还是日趋老化。2)组织人员吸收新知识、新技术的能力。3)组织人员工作的体能负荷。4)工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。5)以上四项反应情况,均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。企业的员工理想的年龄分配,应呈三角形金字塔为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工;中间部位次多,代表35~50岁的中龄员工;而底部位人数最多,代表20~35岁的低龄员工。5、职位结构分析根据管理幅度原理,主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位,可以显示组织中管理幅度的大小,以及部门与层次的多少。如果一个组织中,主管职位太多,可能表示下列不当的结果:1)组织结构不合理,管理控制幅度太狭窄,而且部门与层次太多。2)显示工作程序繁杂,增加沟通协调的次数,浪费很多的时间,并容易导致误会和曲解。3)由于本位主义,造成相互牵制,势必降低工作效率。4)出现官僚作风,形成官样文章。

如何进行人力资源分析?

6. 如何做好人力资源分析报告

  【分析内部环境】
  ——公司各层级人员的现状:包括员工的离职去向分析,员工的结构现状,管理水平现状,用工情况等内容。
  ——公司的财务支付能力:统计公司近年来经营结果,人均利润的增幅如何,人工成本的增幅与人均利润增幅是否出现了倒挂现象,未来的人工成本增幅及人均利润增幅的预期如何。
  —— 公司在当地的薪酬竞争力:调查当地薪酬水平,了解公司在当地的薪酬竞争力是否可以,能否在用工方面有足够的吸引力。
 
  【分析外部环境】
  ——搜集行业信息
  搜集行业的信息可以高效低耗地获取真实的薪酬信息。当然可以从网络或专业渠道搜集行业发展报告或调研报告,从中提炼影响行业发展的制约因素有哪些,这些制约因素中有哪些要通过人力资源的工作来实现。从这个层面来分析,既可以获取真实的行业信息,又可以提升HR的工作价值。
  ——了解行业用工趋势
  了解行业用工状况,可以实现预测薪酬的未来走向。这种方法主要针对一线操作人员,就紧张程度做分析,从中分析的是在大环境不能改变的情况下,公司要快速做哪些提升的工作可以缓解这个矛盾。
  制定薪酬水平一定要根据企业财务支付能力、同行业的薪酬水平以及公司内部具体情况制定,对所有信息进行整合之后,才能制作真实有用的薪酬分析报告。‍

7. 如何做好人力资源分析报告?

分析报告应包括: 1、人才结构 2、职位结构、职级分布 3、离职率及分析 4、人力成本分析 5、人均效益分析 6、培训率分析 7、招聘及费用分析 8、改善建议

如何做好人力资源分析报告?

8. 从人力资源的角度分析

人力资源管理分为6大模块,分别为:人力资源规划,招聘与配置,培训与开发,薪酬与福利,绩效管理,员工关系。在薪酬与福利此模块中,有一条基本理论叫做马斯洛的需求层次理论,该理论分为5个层次:1生存需要2安全需要3社交需要4尊重需要5自我实现的需要。
沃尔玛以人为本人力资源战略就充分考虑到人的需求层次,并通过各种渠道去满足不同层次的需求,只有这样才能真正的吸引人才、留住人才。
首先在生理需求方面,沃尔玛建立合理的薪酬、福利待遇体系,使员工寝食无忧,只有这样才能够全身心的投入工作。沃尔玛就将员工的生理需求的充分满足,并将此种需求与企业利益挂钩,实现双赢。
人们在满足了基本的生理需求后,就会产生新的需求———安全需求,主要包括安全、稳定、依赖、免收恐吓、焦躁与混乱的折磨,对体制法律、秩序、界限的依赖等等。为员工建立一个相对安全、稳定的工作大环境,这个大环境既包括物质环境也包括精神环境,例如公司的各种安全防护措施要完善,工作环境要尽量保证员工的身体健康;制度的建立与实施要考虑到员工的感受;保证一个相对稳定的员工队伍,由于沃尔玛非常重视员工的健康,满足了员工的安全需求,使员工能够更加安心的工作。
最基本的需求得到满足后,需求的层次不断上升,重视员工的健康,势必会组织员工进行体检之类的健康活动,这样的活动使员工随意,亲近地接触,增加员工的归属感,使员工认识到企业与自身息息相关,形成一个良好的循环,员工进而有极强的归属感。
社会上绝大多数人都渴望受到尊重,包括外界对自我的尊重和自己对自我的尊重。沃尔玛重视员工的健康这一举动,在员工的心中留下的印象是企业尊重我,重视我,使员工的尊重需要得到满足。同样这一举动使企业的凝聚力更为强大。
当前四项需求都被满足后,自我实现的需求便成为员工的最终需求,沃尔玛重视员工的健康这一战略,使员工体会到只有有了强健的体魄才能满足自我实现的需求,而企业也在无时无刻的为我考虑,重视我的健康。
综上所述,沃尔玛通过重视员工健康这一举动,充分满足了员工的不同层次的需要,也充分体现了员工是企业的主体,满足员工不同层次的需求,真正实现尊重员工,与员工形成伙伴关系,让每一位员工充分实现个人的价值,在各项工作中达到卓越的境界,这样才能真正使企业站在较高的起点上,实现跨越式发展。