如何做好一个总经理

1. 如何做好一个总经理

总经理这个角色至关重要，决定着企业的存亡与发展。根据笔者长期从事企业经营管理工作以及对经营管理科学的研究，这里，我就对“总经理”的认识，谈点个人观点，要做一个合格的总经理，大致应从以下几方面着手： 一、团队建设：构建人才“价值洼地” 带一个人只需要一个许诺，带一群人靠的是利益，带一个强大的事业团队出发，没有超前的思想感召和文化模式终将是难于前行的。 建设一个优秀的团队，是总经理工作的重中之重。团队建设是企业发展的基本保障，同时也是发展的原动力。 团队建设的着眼点，不是如何去选择人才，而是如何创建一个“池塘”或者叫“洼地”，这个“池塘”（洼地）是团队的摇篮，团队的优劣、人才的引进等，都取决于这个“池塘”（洼地）的好坏程度。没有一个好的“池塘”（洼地），即使引进了优秀的高级人才，不到几天这个高级人才就会另谋高就。 真正具有一流团队精神的是“水”，俗话说，人往高处走，水往低处流。水为什么要往低处流？因为水必须寻找到能够容纳、聚集的场所，水只有聚集在一起，才具有强大无比的力量，否则水的力量就无法显现出来。而能让水聚集的，就只有“洼地”，而对于“洼地”来说，海洋才是真正的归宿。 水只有走到一起，才能刚柔相济，刚时，波浪涛天，柔时，柔若无骨。水之所以要往低处流，是因为“低处”才是它的“价值洼地”。 企业要想留住人才，着眼点就是建立好人才的“价值洼地”——池塘，让人才进来后，既然体现价值，又能找到一种归宿感，让他安下心来，感觉这里就是他价值展现的最好平台，就是他永远的家。 企业“池塘”（洼地）就是企业文化，是企业的平台。包括企业的发展蓝图与前景、企业的管理机体、企业用人体制与人才的发展空间等。 员工跳槽通常只有两种情况：看不到希望和学不到东西。 看不到希望又分为几种类型：一种是看不到企业的希望，就是指企业本身没有什么发展前景，做不大，员工很努力的做，但是企业发展不起来，工资待遇和职务同样也无法得到提高，这时，员工就会跳槽。另一种情况是看不到自己的希望，一个员工在企业工作，也许企业发展前景非常广阔，并且企业效益也好，但是无论怎么卖命，员工的工资待遇、职务等方面都很难得到提升。这时员工也会跳槽。 员工在一家企业工作，无非就是为了发展和学习东西。如果企业的待遇不高，但能够学到东西，那么员工也会愿意在企业里认真的做下去。如果待遇不高又学不到东西，员工自然就会跳槽。 因而建立“企业池塘”，关键是从两方面入手：让员工看到企业的希望和他个人的希望，给员工提供一个良好的平台。能做到这两点，“企业池塘”就建立起来了，水（人才）自然就会流进“池塘”里来安营扎寨。 用人不当终身流浪，一帮甚至一个“臭皮匠”就可搞死一个诸葛亮。建立科学的用人机制就可以有效避免类似情况的发生。 二、战略制定：设定方向与使命感 企业战略是企业发展和扩张必须遵循的原则和方针。它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势等具体情况来制定。 我们知道，战略就是方向，方向永远比方法重要。方法错了，可以改正，方向错了，就得重来，甚至无可挽回。 如果说“制度建设”事关企业存亡的话，那么，审时度势地做出正确的“战略选择”，则是保证企业长期、健康发展的关键。 在企业的战略制定上，主要包括：经营战略、管理战略、人才战略和文化战略。 经营战略主要解决的是企业“做什么”这个先决条件；管理战略主要解决的是企业“怎么做”；人才战略主要解决的是企业工作“谁来做”；文化战略主要解决的是回答企业“我是谁”这个在竞争中明确定位的重大问题。 战略不是一成不变、一劳永逸的，一个企业在运营中，要不断对战略进行定位修正。通常来说，战略驱动力可以分为三个范畴：新业务，新市场，新能力。当企业效益不彰、出现危机、受到竞争打压时，就应该从以上三方面进行战略考虑与战略选择，从而有效而快速规避企业问题与风险。 在制定企业战略时，我们必须把握好四个关键要素：、 全局性——以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为； 纲领性——囊括企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要； 长远性——为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景； 竞争性——为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低或者在竞争与合作中共同成长； 应变性——根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况。 公司因为独特而发展，公司如果不能形成独具特色的东西，就难以被顾客、市场所认知，就可能被竞争对手的所吞没。战略定位的重要目的是要在目标顾客心目中形成独特的价值区隔，使顾客将你与其他竞争对手区别开来。用一句话来说，战略定位要实现“与众不同”。 企业战略定位大致包括：产业战略定位；市场战略定位；经营战略定位；合作与联合发展战略定位；人才战略定位等内容。 当然，战略目标的设定是战略制定的关键环节，没有了目标，就会失去方向、失去使命感。 解决好了这些问题，企业就像一部汽车一样，已经具备了制造一部整车的各项思路与要件。接下来就是如何组装的问题了。 三、经营管理：仅会创造业绩不是好总经理 20年前，企业家如果不关注企业管理则是无知，而20年后的今天，企业家如果还只关注企业管理则是无能。 但是，从总经理这个角色本身来说，管理企业是总经理的重要工作内容，因而，仍然要把企业管理当作必修课。 一直以来，绝大多数的企业总经理都是不合格的，这缘于许多企业决策者对总经理职位的认识不够，几乎所有企业考核总经理的方法都是错误的。 比如，许多企业对总经理的考核，就存在很大的片面性与错误性。根据我的了解，中国企业决策者（股东/股东会/董事会/董事长）只关注总经理的经营业绩（指标），而对其他方面则置之不理。这种考核总经理的方法，是产生不了真正合格的总经理的，只会产生唯利是图的总经理。 那么，怎么才能产生合格的总经理呢？ 这得从考核方面来进行规范。 对总经理考核，设置考核项目非常重要，几乎所有的企业在对总经理进行考核时，往往仅考核总经理的任务指标，是不是完成了公司下达的经营指标就是一个好的、合格的总经理呢？绝对不是。 总经理作为一个企业的领头人，不能仅把经营指标当作工作的全部，同时还要负责在企业内部建立一套完善的管理体系，在企业外部建立一个社会关系网。为什么这么说呢？因为经营指标的完成不一定能体现个人能力，有许多时候，大环境的良好形势很容易让总经理搭上顺风船从而圆满完成指标，比如全球或者国内经济形势一派繁荣，这时总经理完成经营指标就比较轻松。从另一个角度来说，一个企业如果没有建立一套完善的管理体系，就无法保障工作效率，即使经营指标完成了，那也是机会主义，时间长了就会出问题。第一年完成了，第二年就可能完不成。一个企业要发展，仅靠企业内部的管理也是远远不够的，同时还需要得到社会各界的支持，因为企业是经济的组成形式，不可能脱离社会，所以作为总经理，还要负责建立一个社会关系网为企业所用。 因而，仅仅会为公司创造业绩的不是好的总经理，总经理必须做到三项全能：经营、管理与公关兼顾。 考核项目确定 经营业绩：指公司给总经理下达的量化经营指标，主要指经营总收入或者经营利润（业绩目标）。 管理业绩：指总经理在完成经营指标的同时，是否为公司组建了一个科学、规范的管理体系。建立一套科学完善的管理体系非常重要，这个管理体系应该是法治而非人治，也就是不过分依赖于某个人，任何一个人的失误、离职，都不会影响到企业的运转，企业的机制是自动的，具有自动控制伺服机制。失败在于细节，成功在于系统。中国人长期习惯表扬救火的英雄而忽视防火模式。企业关键是建立科学的“防火”模式。 公关业绩：指总经理在经营管理过程中，是否为公司组建了一个庞大的社会关系网络。 考核指标及内容设定 经营业绩：以上一年完成的经营指标作为参照，制定经营指标时，最低不能低于国民经济增长率，最高不能高于上一年的三倍（企业扩张及其它特殊原因除外）。通常情况在上一年的基础上增长20%——100%。考核了经营硬性指标，同时还要注意市场占有率是否达到了预期值。 管理业绩：管理业绩是个非量化指标，主要从四个方面来考核—— 1、组织机构的合理性（是否达到科学、实用、精减的标准，工作程序是否理顺、人事方面有没有冗员\缺员\重员现象、指挥系统是否畅通等）； 2、职员状态是否良好（公司凝聚力是否强大、职员的积极性是否高、心态是否稳定、人员流动率是否超标等）； 3、计划与控制管理体系是否建立（年、月度工作计划与总结、预算计划、管理成本是否超标、客户投诉是否下降及处理投诉是否让客户满意等）、制度是否健全。 公关业绩：这也是一个定性考核指标，主要从四个方面来进行—— 1、与公司经营范围相关的直接和间接的政府主管部门和民间团体的关系建立得如何？ 2、与合作单位的关系维护得如何？ 3、公司资质（等级）是否晋升？ 4、客户网络是否庞大和稳定。 考核项目所占比重 经营业绩：60%（其中任务指标占总经营业绩的70%，即为42%；市场占有率占总经营业绩的30%，即为18%）； 管理业绩：20%； 公关业绩：20%。 如果能够科学对总经理实行考核，那么总经理的效能值就大大提高。 除了对总经理考核外，决策者还应该关注总经理的如下几大要素： 1、最需要提高的是决策能力与管理水平； 2、最需要转变的是思想观念与思维模式； 3、最需要培养的是乐业心态与进取精神； 4、最需要改善的是经营环节与创新能力； 5、最需要规避的是品牌风险与工作危机。 这五大方面是权衡一个总经理的经营能力与综合素质的重要组件。 以上仅从单一的视角切入来谈，当然要做好一个总经理，还有许多方面的工作要做。

2. 如何当好总经理

转载以下资料供参考

如何做好总经理
第一、要想做好总经理，必须首先明确总经理的职责。简单地说，总经理职责就是：对董事会负责，在董事会的授权下，执行董事会的战略决策，实现董事会制定的经营目标。负责公司日常业务的经营管理，经董事会授权，对外签订合同和处理业务；组织经营管理班子，提出任免副总经理、总经济师、总工程师及部门经理等高级职员的人选，并报董事会批准；定期向董事会报告业务情况，向董事会提交年度报告及各种报表、计划、方案，包括经营计划、利润分配方案、弥补亏损方案等。     第二、要想做好总经理，必须通过组建必要的职能部门，组聘管理人员，形成一个以总经理为中心的组织、管理、领导体系，实施对公司的有效管理。     第三、要想做总经理，必须清楚自己所在的地位。总经理的地位会因公司的规模而有所不同。例如在一般的中小企业，总经理通常就是整个组织里职务最高的经营管理者与企业行政负责人。而在规模较大的组织里 (如跨国企业、大型企业)，总经理所扮演的角色，通常是旗下某个事业体或分支机构的最高负责人。而在小企业，总经理也只能是一名“拳打脚踢”、“事必躬亲”、“亲历亲为”的人。虽然都是总经理，但所要干的事情却因却因企业的规模不同而各有不同。     第四、要想做好总经理，必须具备相当高的素质和技能。综合的讲，要具备以下十二个方面的能力：1、具有忠诚敬业的品德；2、具有朴实谦让的作风；3、具有宽广隐忍的胸怀；4、具有自信自主的气魄；5、具有互助感恩的心态；6、具有诚信尽责的勇气；7、具有培养下属的能力；8、具有自律廉洁的气节；9、具有创新改革的激情；10、具有团队合作的精神；11、具有高效高能的行为；12、具有科学管理的素质。即使目前达不到，也要朝着这个标准去努力。     第五，要想做好总经理，必须讲究领导艺术。这方面有说不完的话题，在此请恕烈夫不能详谈。因为，每个人都有自己的“艺术”，这要靠在实践中加以总结和改善。     第六、要想做好总经理，必须认知自己的角色，也就是说，总经理既是一个领导者，又是一个管理者。采用什么方式去领导和管理，这要根据企业规模大小等多方面的条件来决定。     总之，要想做好总经理，的确有很多必须做到和必须努力做到的标准的。由于实践和网络的条件所限，烈夫只能简谈到此，希望对您有所帮助和启发

3. 如何做一个好的总经理？

4. 如何做好总经理

以下资料希望对你有帮助

总经理应该具备以下基本素质：　　
  1．堪为全体职工的模范，孚众望，能合群。　　 
  2．品德高尚，工作勤奋，基本功过硬。　　
  3．头脑灵活，对时代有预见性的洞察力。　　
  4．有人情味，总能考虑别人的痛处，在部下、同事、上司、关系单位以及在主顾之间经常创造一种令人满意的气氛。　　
  5．仅仅把经营管理阶层的意图向下传达是不够的，必须具有坚定的信念和勇气，把全体职工真正的声音带到最高决策层，并提出解决问题的建议。　　
  6．自觉认清企业对社会应负的道义责任和其他责任，并在行动中恪守无误，严守信誉，在任何情况下不为浮利轻举妄动。　　
  7．经营企业的思想基础必须是：把企业的收益与职工的生活福利联系在一起，使企业与全体职工形成一个不可分离的整体。　　
  8．果断的判断，勇敢的实践和坚忍的毅力。　　
  9．有旺盛的进取精神，有独创精神和创新能力。　　
  10．遇到困难不畏缩，不是考虑：“为什么”，而是研究“怎样才能完成”。　　
  11．对上级不阿谀奉承，不光做面子上的事情 。　　
  12．不文过饰非。　　
  13．不先私后公，必须率先弃私。　　
  14．排斥别人，踩着别人的肩膀，用虚伪的手段花言巧语往上爬的人，是不符合条件的。　

5. 如何当好公司总经理

美国总经理协会认为，一流的总经理应该具备以下基本素质：
  1．堪为全体职工的模范，孚众望，能合群。
  2．品德高尚，工作勤奋，基本功过硬。
  3．头脑灵活，对时代有预见性的洞察力。
  4．有人情味，总能考虑别人的痛处，在部下、同事、上司、关系单位以及在主顾之间经常创造一种令人满意的气氛。
  5．仅仅把经营管理阶层的意图向下传达是不够的，必须具有坚定的信念和勇气，把全体职工真正的声音带到最高决策层，并提出解决问题的建议。
  6．自觉认清企业对社会应负的道义责任和其他责任，并在行动中恪守无误，严守信誉，在任何情况下不为浮利轻举妄动。
  7．经营企业的思想基础必须是：把企业的收益与职工的生活福利联系在一起，使企业与全体职工形成一个不可分离的整体。
  8．果断的判断，勇敢的实践和坚忍的毅力。
  9．有旺盛的进取精神，有独创精神和创新能力。
  10．遇到困难不畏缩，不是考虑：“为什么”，而是研究“怎样才能完成”。
  11．对上级不阿谀奉承，不光做面子上的事情 。
  12．不文过饰非。
  13．不先私后公，必须率先弃私。
  14．排斥别人，踩着别人的肩膀，用虚伪的手段花言巧语往上爬的人，是不符合条件的。
普林斯顿大学的研究
  美国普林斯顿大学莫斯顿教授提出，卓越的总经理有下列10条特征：
  1.合作精神。愿与他人一起工作，能赢得人们的合作，对职工不是压服、而是说服。
  2.决策才能。依据事实而非依据主观想象进行决策，具有高瞻远瞩的能力。
  3.组织能力。能发挥部属的才能，善于组织人力、物力、财力。
  4.精于授权。能大权独揽，小权分散；能抓住大事，而把小事分给部属。
  5.勇于负责。对上级、下级、产品用户及整个社会抱有高度责任心。
  6.善于应变。权宜通达，机动灵活，不抱残守缺，不墨守成规。
  7.敢于求新。对新事物、新环境、新观念有敏锐的感受能力。有创新精神和创新能力。
  8.敢担风险。对企业发展中不景气的风险敢于承担，有创造企业新局面的雄心和信心。
  9.尊重他人。重视采纳他人意见，不武断狂妄。
  10.品德超人。

6. 职场上如何当上总经理

主要是要有很强的管理能力，管理能力包括：
1、沟通能力。
为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。
管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
3、规划与统整能力。
管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
4、决策与执行能力。
在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。
管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。
有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

7. 怎么当好总经理？

一个成功的老板，不一定事事亲为，不一定腰缠万贯，不一定什么都懂，也不一定样样精通。但他一定会笼络人心，一定会团结员工，有自己的团队，能使团队每个人以企业为家，以企业为生活的中心，并且，只有一个企业忠心的员工多了，企业才有希望。做老板的不仅要关心员工的生存问题，还要创造条件使员工更好的为企业卖命，还要使员工能安心工作，老板既要掌握激励员工的方法，也要掌握鼓舞士气的技巧，并且，还要为员工设计发展规划，了解每一个核心员工的特点，了解每一位岗位员工的能力和特长，最好从每位员工的需要出发，因材使用，这样，才能创造最好的企业。
       前些天，听到有人说，老板应该是最后一个离开公司的，我不敢苟同，要当好一个老板，首要问题是时间和人脉，机会和创新力，财务和人事，危机的处理，这些都需要你走出去，在生活和体验中发现，在社交中成功。
1.时间：老板的时间，应该是合理分配的，上班并不是老板的一切，老板为了公司的发展，对业务和财务的掌握需要时间，对市场和竞争对手的掌握需要时间，对危机的化解，对员工的监督等都需要时间，但这些时间都可以在出行中，在静止中完成，一个优秀的老板，懂得坐在办公室的老板不是好老板的道理，他们应该多行动，多监督，多考察，多思考，多运筹帷幄，这些，除了在相关部门查阅材料外，还应该到你自己认为是理想的地方，对手企业，市场环境中，到全球各地调查，掌握第一手资料，并且，使之以最保密最快的速度为自己服务，为自己的企业创造价值，所以，最后一个离开公司的，要么是公司忠心的老员工，要么事积极上进的新同事，如果真有那么一天了，就是公司出现的生存危机了，要调节各方关系，要开会统一思想了。
2.人脉：老板的人脉，不是只有你的亲戚，还应该包括同行业机构，同行业部门，也有其他行业的，政府机关，政府商业的运作机构，金融机构，并且，要用好相关人才，有魄力的老板，懂得人力投资的道理，对各个对自己的发展有利的人力，只要将来会用得上的，就要敢于投资，敢于伸把手，不管是创业的老板，还是相关的大学生，还是留学的自主择业人员，并不是非要把他们留在自己公司，无论在哪里，对自己都会起到作用的。还有的老板自己创建大学支柱大学生，把他们派往全球各地，让他们在哪里扎下跟，回来也行，对自己的将来受益无穷。在于政府机关打交道时，要善于把自己的企业与政府绑在一起，同呼吸，共命运。
3.机会和创新：机会并不在眼前，不在办公室里，而是在你的旅游，学习，散步，聚会，等的每一次灵感里，要多到街上去发现机会，多看相关新闻或行业报刊，多到社交场合听名家的指导，并且，最好有专门的创新制度，创新平台，多用创新乐园等来鼓励全民创新，当然，这要考虑成本和安全。
4.财务：作为老板，必须学会在决策时用财务来指导，现金，成本，回报，税收，债务，利润，等，这些常常与现金流动性表，利润表，负债表等有关，要学会将财务的真假的分析，财务制度的规范，等体制写入公司文化，合理运用。对员工的工资，养老金等福利，公司要有相应的机制，对核心人才，核心渠道，核心伙伴，要学会用适当的股权激励来把握，最好有相应的规范体制，使公司安全运作。 
5.人事：在人事上，要学会团结员工，学会放权，此过程中的安全问题，要有相关的监管机制，要有相应的权利的规范运作制度，并且，作为老板，要有自己的亲信在权利的如何运作为自己时时报告，最好采取短期跟踪，长期抽空跟踪，暗访跟踪等制度，发现问题，马上解决。
6.危机：危机问题关系到公共关系，要有相应的危机新闻发言人，要有相应的危机转嫁制度，有相应的统一口径的机制，并且，要停，一定要对危机中的关联部门，停下来接受检查，接受考核，接受审核，采取公开透明的审核制度，请消费者参观表决，并且，对出问题的地方，要合理对受害人的处理，防止事态的蔓延，最好有相关的处理和长远发展基金的设立，对重大问题，最好有受害人的谅解，不要拖，不要瞒，不要黑，不要乱。
        做到以上几点，就是合格的老板，但一个真正的老板，作风和守法同样重要，不要违反当地的法律法规，是一个老板经营企业的基础，脚踏实地，做好实业，是企业长青的基石，这两点一个都不能少。
                                                                                                                                                     未来老板     彭文杰
                                                                                                                                                                 2012.4.6.

8. 事业部的总经理权力大吗

亲，你好，很高兴为你解答：事业部的总经理权力大。事业部总经理属于管理级别，其工作内容有：1、执行董事会决议，主持全面工作，保证经营目标的实现；2、组织实施经董事会批准的公司年度工作计划和财务预算报告及利润分配、使用方案；3、组织实施经董事会批准的新项目；4、组织指挥公司的日常经营管理工作；5、审查批准年度计划内的经营、投资、改造、基建项目和流动资金贷款、使用、担保的可行性报告；6、做好公司的生产、服务工作；7、负责员工的思想政治工作，加强员工队伍的建设；8、完成董事会交办的其他工作任务。【摘要】
事业部的总经理权力大吗【提问】
亲，你好，很高兴为你解答：事业部的总经理权力大。事业部总经理属于管理级别，其工作内容有：1、执行董事会决议，主持全面工作，保证经营目标的实现；2、组织实施经董事会批准的公司年度工作计划和财务预算报告及利润分配、使用方案；3、组织实施经董事会批准的新项目；4、组织指挥公司的日常经营管理工作；5、审查批准年度计划内的经营、投资、改造、基建项目和流动资金贷款、使用、担保的可行性报告；6、做好公司的生产、服务工作；7、负责员工的思想政治工作，加强员工队伍的建设；8、完成董事会交办的其他工作任务。【回答】
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