我国中小企业激励机制探索

1. 我国中小企业激励机制探索

善施激励，启发主动
 
只有明确的激励目标与合理的激励方式相统一，才能达到预期的激励效果。多种多样的激励形式，更利于不同个体的需求，达到量身而用，适时而用，协调统一的激励目的。
1.参与式激励
参与式激励就是让组织成员，对组织众多事务出谋划策，拿出自己的意见建议。它既能体现组织对成员的尊重，还能为组织发展寻求更多良策。
韩国精密机械株式会社，实行一种独特的“一日厂长制”式激励方法，他们让员工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理厂务的权力，若一日厂长对工厂管理、生产、工人工作等方面有意见时，记录在工作日记上，让相关部门员工收阅，部门主管依照批评意见纠正自己的工作。这一制度实行后，大部分员工都当过“厂长”，工厂的向心力因此大为加强，实施当年即为工厂节约成本300多万美元。
2.挑战式激励
世间没有人喜欢平庸，特别是那些年纪轻、有朝气、干劲足的员工来，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用，更能激发其工作的动力和潜能。
1974年国家提出汉字处理项目，其中一个子课题是照排系统。当时国外情况是，美国，正研制第二代机，1951年已年有商品；德国研制的第三代机1965年有商品；英国蒙那公司正在研制第四代，激光照排系统。我国技术权威只敢搞第二代，第三代有三家搞。王选那时是助教，毫无名气。他认为第二代、第三代没有前途，他要挑战权威，提出搞第四代。因为他有数学的基础，研制过计算机，加上北大，人人敢为先的气概，逆流而上，多年辛苦，最后成功。
3.兴趣式激励
兴趣是指个体以特定的事物、活动及人为对象，所产生的积极的和带有倾向性、选择性的态度和情绪。人都会对自己感兴趣的事物，给予优先注意和积极探索，并表现出心驰神往。孔子说：“知之者不如好知者，好知者不如乐知者。”兴趣能让人产生无限的动力。
2001年5月，美国内华达州的一所中学，在入学考试时出了这么一个题目：比尔·盖茨的办公桌有五只带锁的抽屉，分别贴着财富、兴趣、幸福、荣誉、成功五个标签，盖茨总是只带一把钥匙，而把其他的四把锁在抽屉里，请问盖茨带的是哪一把钥匙？其他的四把钥匙锁在哪一只或哪几只抽屉里？ 一位刚到美国的中国学生，恰巧赶上这场考试，看到这个题后，一下慌了手脚，因为他不知道，这到底是一道语文题还是一道数学题。考试结束后，他去问他的担保人——该校的一名理事。理事告诉他，那是一道智能测试题，内容不在书本上，也没有标准答案，每个人都可根据自己的理解自由地回答，但是老师有权根据他的观点给一个分数。中国学生在这道9分的题上得了5分。老师认为，他没答一个字，至少说明他是诚实的，凭这一点应该给一半以上的分数。让他不能理解的是，他的同桌回答了这个题目，却仅得了1分。同桌的答案是，盖茨带的是财富抽屉上的钥匙，其他的钥匙都锁在这只抽屉里。后来，他的这位美国同桌写信去向比尔·盖茨请教答案。比尔·盖茨在回信中写了这么一句话：“最感兴趣的事物上，隐藏着你人生的秘密，人生最幸福的事就是把时间浪费在对你最有意义的事情上面，我成功是因为我做了我感兴趣的事。” 
领导者应注意观察组织成员的兴趣爱好，在进行岗位配置时，充分考虑人的兴趣特点，尽量让有兴趣的人做有兴趣的事，做他喜欢做的事。
4.赞赏式激励
拿破仑说：“想让你的士兵拼死冲杀吗？那就赞赏他的勇敢吧。”赞赏是最廉价的激励。
有这样一则故事：一天晚上，一个小偷走进了韩国某大型公司的财务室，准备盗窃公司保险箱时的财物，他的行为被一个清洁工发现了，清洁工与小偷进行了殊死搏斗，保住了公司财物。事后，很多人不解，清洁工这个本来是最被人忽视，最被人看不起的角色，怎么会有如此壮举，当有人问及清洁工当时的想法时，答案却出人意料。他说：“公司的总经理每次从他身旁经过时，总会赞美他扫的地很干净。”就是这样一句简简单单的话，使这个员工受到了感动， 并以实际行动，对公司给予了报答。
美国著名女企业家玛丽凯说：“世界上有两件东西比金钱和性更为人们所需——认可与赞美。”金钱在激励中的作用是显著的，但也不是万能的，而赞美却恰好可以弥补它的不足，这满足了人渴望得到被人尊重的心理需求。慷慨地使用你的赞赏语言和行为，让尽量多的人知道你在赞美一个值得赞美的人。
5.成就式激励
成就式激励是我们使用最多的激励手段之一，如对劳动量多的奖励，对工作效率高低的惩罚，对贡献与能力提升的褒奖等，都属于这一形式，它是组织对人工作的肯定，是组织公正、公平的一种体现。
6.目标式激励
刘易斯·卡罗尔的《爱丽丝漫游奇境记》有这样一段爱丽丝与猫的对话：
“请你告诉我，我该走哪条路？”
“那要看你想去哪里？”猫说。
“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。
“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。
……
人没有了目标，对什么也就无所谓了。
山田本一是日本著名的马拉松运动员。他曾在1984年和1987年的国际马拉松比赛中，两次夺得世界冠军。记者问他凭什么取得如此惊人的成绩，山田本一总是回答：“凭智慧战胜对手！”大家都知道，马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在其次。因此，对山田本一的回答，许多人觉得他是在故弄玄虚。10年之后，这个谜底被揭开了。山田本一在其自传中这样写到：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一标志是银行；第二标志是一个古怪的大树；第三标志是一座高楼……这样一直画到赛程的结束。比赛开始后，我就以极快的速度，奋力地向第一个目标冲去，到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40 多公里的赛程，被我分解成几个小目标，跑起来就轻松多了。开始我把我的目标定在终点线的旗帜上，结果当我跑到十几公里的时候就疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路吓到了。”
一个人无论做什么事情，都要有自己明确的目标，如果没有目标我们将不会知道自己该怎么做，做事也就成了无头苍蝇。一个组织也是如此。领导者要善于使用目标激励，给部属设立一个切实可行的目标，当然这个目标一定是有利于促成组织大目标的实现。需要注意的是，无论是谁设立和制定目标，都要量力而行，既不能过高，也不能过低，否则就不会起到激励的目的。
7.情感式激励
情感式激励，领导者通过与部属建立感情，以情谊来促进工作，激励成员积极性的方法。实施的方法很多，如多与员工谈心，遇事勤于沟通，听取成员意见、建议等。通过这种方式接近与部属的心理距离，使其带着感情做工作，这也从一个侧面体现了领导者对部属的尊重，达到提升其积极性、主动性的目的。
8.标杆式激励
我们常说一名话“榜样的力量是巨大的”，在组织中树立起不同类型的标杆，让大家比对，找到差距，从缩小差距和行为中启动工作的积极性。
9.荣誉式激励
荣誉激励是为满足员工自尊需要，对其贡献公开表示承认，或授予其相应头衔或称谓的一种激励方法，它是让组织成员产生“被认同感”，感觉到自己具有的重要价值，从而达到激励的目的。
IBM公司为激励员工完成任务，设立了一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务后，就会被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人将被邀请参加隆重的集会，并由总裁颁发证书和奖品。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣，工作热情大增，取得了良好的激励效果。此激励制度正是利用了员工的荣誉需求心理。
10.期望式激励
美国心理学家罗森塔尔在一所学校，做了这样的试验：他随意从每班抽3名学生，三个班共18人，将这些人名单交给了校长，极为认真地说：“这18名学生经过科学测定全都是智商型人才。”事过半年，罗森塔尔又来到该校，经过调查发现这18名学生的成绩大有长进，若干年后，这18人，大多数在不同的岗位上干出了非凡的成绩。
我们都知道“望梅止渴”的成语。东汉末年，曹操带兵去攻打张绣，一路行军，走得非常辛苦。时值盛夏，太阳火辣辣地挂在空中，散发着巨大的热量，大地都快被烤焦了。曹操的军队已经行军多日，十分疲乏。这一路上又都是荒山秃岭，没有人烟，方圆数十里都没有水源。将士们想尽了办法，始终都弄不到一滴水喝。头顶烈日，战士们一个个被晒得头昏眼花，大汗淋淋，可是又找不到水喝，都口干舌燥，感觉喉咙里好像着了火，许多人的嘴唇都干裂得不成样子，鲜血直淌。每走几里路，就有人倒下中暑死去，就是身体强壮的士兵，也渐渐地快支持不住了。 
曹操目睹这样的情景，心里非常焦急。他策马奔向旁边一个山岗，在山岗上极目远眺，想找个有水的地方。可是他失望地发现，龟裂的土地一望无际，干旱的地区大得很。再回头看看士兵，一个个东倒西歪，早就渴得受不了，看上去怕是难再走多远了。曹操灵机一动，抽出令旗指向前方，大声喊道：“前面不远的地方有一大片梅林，结满了又大又酸又甜的梅子，大家再坚持一下，走到那里吃到梅子就能解渴了！” 战士们听了曹操的话，想起梅子的酸味，就好像真的吃到了梅子一样，口里顿时生出了不少口水，精神也振作起来，鼓足力气加紧向前赶去。就这样，曹操终于率领军队走到了有水的地方。
你期望什么，就会得到什么，你得到的不是你想要的，而是你期待的。只要充满自信地期待，只要真的相信事情会顺利进行，事情一定会顺利进行。反之，如果你相信事情不断地受到阻力，这些阻力就会产生。成功的人，都会培养充满自信的态度，相信好的事情会一定会发生。
在管理工作中，领导者要学会应用期望激励的方法，给部属以期望。期望激励的形式多种多样，如在交办任务时说一句“你一定能办好”、“你的才能能解决这一难题”，下属就会因为你的期待而产生巨大的精神动力。
11.信任式激励
在非金钱激励的方法中，信任是最能让人产生内在动力的，它会让被信任者产生一种责任感。
一个劳改犯人在外出修路时，捡到了1000元钱，他不假思索地交给了警察。可是，警察却轻蔑地对他说：“你别来这一套，用自己的钱变着花样贿赂我，想换资本减刑，你这号人就是不老实！”囚犯万念俱灰，心想这世界上再也不会有人相信他了。晚上，他越狱了。逃亡途中，他乘上开往边境的火车，火车上很挤，他只好站在厕所旁。这时，一位十分漂亮的姑娘走进厕所，关门时却发现门扣坏了。她走出来，轻声地对他说：“先生，你能为我把门吗？”他一愣，看着姑娘纯洁无邪的眼神，点点头。姑娘红着脸进了厕所；而他像一位忠诚的卫士一样，严严地把守着门。在这一刹那间，他突然改变了主意，在下一站，他下车自首了。
用人不疑，疑人不用，在工作中，要充分运用信任的武器，不必事必躬亲，要对委任之人信任有加，放手使用，以激起其责任意识，努力做好工作。
12.仕途式激励
仕途激励是创造一种任人唯贤，公平用人，量能用人的环境，让有智慧，有抱负之人的才华得到真正的发挥，以激励其工作的主动性和创造性的方法。它包括三个方面：让部属相信，并能自我证实，在这个组织中，只要有能力，肯努力就能得到事业上的进步；让部属相信，领导者会为保证完成赋予的任务而充分授权；让部属相信，只要能创新业绩，就一定会有回报。
13.竞争式激励
竞争式激励分为内在竞争和外部竞争，它是通过设立条件剌激组织成员产生需求欲望，从而转换成行动的一种激励方法。其目的是激发组织成员的主动性。内在竞争是一种自我竞争。
1860年，林肯当选为美国总统。一天，有位名叫巴恩的银行家到林肯的总统官邸拜访，正巧看见参议员萨蒙·蔡思从林肯的办公室走出来。于是，巴恩对林肯说：“如果您要组阁的话，千万不要将此人选入您的内阁。”林肯奇怪地问：“为什么？”巴恩说：“因为他是个自大成性的家伙，他甚至认为他比您伟大得多。”林肯听后对他说：“你不是在农村长大的吗？那你一定知道什么是马蝇了。有一次，我和我兄弟在肯塔基老家的农场里耕地。我吆马、他扶犁。偏偏那匹马很懒，老是磨洋工。但是，有一段时间它却在地里跑得飞快，我们差点都跟不上他。到了地头，我才发现，有一只很大的马蝇叮在他的身上，于是我把马蝇打落在了。我的兄弟问我为什么要打掉它，我告诉他，不忍心让马被咬。我的兄弟说：哎呀，就是因为有那家伙，这匹马才跑得那么快。”林肯接着说：“现在正好有一只名叫‘总统欲’的马蝇叮着我，打落它我会跑的慢下来。”
这就是马蝇效应。一个人只有被叮着咬着，他才不敢松懈，才会努力拼搏，不断进步。
外部竞争是让更多的人参与，体育竞赛是个很好的例子，我们不妨在组织中，多开展这种活动，以达到快速实现组织发展的目的。
14.交际式激励
根据马斯洛的层次需求理论，交际的需求是人较高层次的追求，适时创造交际条件，让人更多地融入群体之中，也会提升人工作的积极性。
美国著名的福特汽车公司新泽西的一家分工厂，过去曾因管理混乱，而差点倒闭。后来总公司派去了一位很能干的人去管理，在他到任后的第三天，就发现了问题的症结：偌大的厂房里，一道道流水线如同一道道屏障，隔断了工人们之间的直接交流；机器的轰鸣声，试车线上滚动轴发出的噪音，使人们关于工作的信息交流越发难以实现。由于工厂濒临倒闭，过去的领导一个劲地要生产任务，而将大家一同聚餐、厂外共同娱乐时间压缩到了最低线。所有这些，使得员工们彼此谈心、交往的机会微乎其微，工厂的凄凉景象很快使他们工作的热情大减，人际关系的冷漠，使员工本来很坏的心情雪上加霜。组织内出现了混乱，人们口角不断，不必要的争议也开始增多，有的人还干脆就破罐破摔，工厂的情势每况愈下。
这位新任的领导者，在觉察到这一问题之后，果断地决定以后员工的午餐费由厂里负担，希望所有的人都能留下来聚餐，共渡难关。他的目的就是给员工们一个互相沟通、了解的机会，以建立信任空间，使组织的人际关系有所改观。在每天中午大家就餐时，他还亲自在食堂的一角架起了烤肉架，免费为每位员工烤肉。一番辛苦没有白费，在那段日子，员工们餐桌上谈论的话题，都是有关组织未来的走向的问题，大家纷纷献计献策，并就工作中的问题主动拿出来讨论，寻求最佳的解决途径。5个月后，企业奇迹般的开始赢利了。这个企业至今还保持着这一传统，中午的午餐大家欢聚一堂，由经理亲自派送烤肉。
领导者创造组织交际条件，只是改善人际关系的方法之一，还可以通过努力，做好自己与组织成员的关系，以加强交流，增强疑聚力。
15.承诺式激励
实施承诺式激励，是通过领导者、被领导者双方共同认可一种能达成的目标，并为其实现而进行的努力行为。它体现在两个方面，作为领导者告知部属，如果达目标将会得到什么回报；领导者启发部属自立一种目标，为达成目标要做何种努力行动，通过这种方式激励双方的工作动力，为实现组织目标服务。
有这样一则故事，名叫菊花之约：说的是在很久以前有一个书生叫范聚承诺是一种主动激励行为，科学灵活使用，会产生意想不到了成果。
16.累效式激励
累效式激励是一种激励组织成员忠诚度的行为，如将工龄，学历，绩效积分，加薪制度，激励性薪酬等方式，纳入到激励体系建设之中，使组织成员得到累积性的回报，它是留住人才，保持成员稳定，降低非正常流动的有效方法。
17.提升式激励
得到应有的物质回报，不一定是组织成员的唯一追求，为组织成员提供成长机会，创造成长条件，如技能培训，鼓励自学成才，打造相互学习、提升技能平台等，都是提升式激励。在某些情况下，这种方法的效果，比单纯的物质剌激更有效。
18.舒适式激励
随着人们生活水平的不断提升，工作环境、保障条件等渐渐引起了人们的重视，人工作的目的不再是单一满足基本的生存需要，进而把工作条件、环境的改善，作为重要内容提了出来。这就要求领导者适应这一变化，加大工作辅助要素的改进，适应时代的要求和人们的心理需求，通过改善工作辅助条件，吸引、激励员工努力工作。
19.危机式激励
杜绝安逸，消除员工惰性，适时制造危机，给组织成员制造挑战性的环境，淘汰不思进取者，激发员工斗志，成为一种激励模式，这就是危机式激励。
GE公司前CEO杰克·韦尔奇，为激发员工的积极性提出了活力曲线法则，也就是末位淘汰机制，通过淘汰刺激，来发挥人的极限能力，给GE带来无限活力。
没有危机便没有动力，对一个企业的发展来说，领导者明确与设置危机，使成员产生危机感，是激发动力的好办法。
20.评议式激励
评议不等同于评比，评议式激励是通过开展个人与个人之间，群组与群组之间，个人与群组之间，领导与部属之间进行定期或不定期的，以思想、行为等为主要内容的相互分析，寻找差距、问题和不足，探讨改进措施的一种激励活动。它的特点是能集思广益，从多角度查找薄弱环节，全方位帮助成员提升技能和素养，从而让被评议者产生感激刺激，启发动能。
评议式激励的形成可以不拘一格，多种多样，可以是一个人与一个人之间的一帮一，两三个人与一个人之间的群带一，小组成员间的互助提升等。坚持一个原则，就是通过评议，提高被评议者工作的积极性和工作技能水平。
21.福利式激励
福利式激励是当今使用最多的激励，很多企业设立了名目繁多的项目，如，在通常的“五险一金”基础上增加了，集体旅游，给予子女学习补贴，技能培训，保送入学等，通过实施福利式激励可以增加组织成员的幸福感、满足感，增强对组织的忠诚度和工作热情。实施福利式激励要依法，要根据组织的情况量力而行，要依据组织的战略目标配合使用。
22.股权式激励
股权激励指公司通过赠予、奖励、优先认购股权，实现对员工激励的一种形式，主要包括:股票期权，股票增值权，限制性股票，股票赠与计划等方式，让员工与企业成为“利益共同体”，从而达到提升员工努力工作的目的。这种激励的使用有着严格的技术要求，领导者应在充分掌握其要领的基础上才能实施。
23.挫折式激励
人生之路有坦途，有坎坷，有甜蜜，有苦涩。人从来都是与挫折相伴而行。然而，挫折对于强者来说是一块垫脚石，是通向成功的一级级阶梯；对于弱者则是一道道绊脚石，会把弱者跌得鼻青脸肿。组织中的成员遇到挫折是很正常的事，有工作上的挫折，也有个人生活上的挫折，还会有人生道路上的挫折。挫折处理不好，轻则影响情绪，影响工作，重则会使人萎靡不振，甚至产生轻生之念。挫折激励，就是领导者通过帮助组织成员总结挫折教训，将失败经验转化成工作正能量。作为领导者要善于面对组织成员中出现的挫折，如能正确处理，则会把坏事变好事，将被动变主动。
对于挫折激励一般分三种情况：第一，对于成员在工作中出现的挫折，采取鼓励为主，帮助为主的策略，与其一起进行分析，查找原因。这种做法能起到两个作用，一个是对受挫折者情绪影响小，以利于更快的找到克服挫折的办法，并投入工作；另一个是让受挫折者产生受尊重感，产生报恩感。第二，放纵挫折的发生。这一做法主要是针对过于自信的成员，目的消除其狂妄自大心理，以利于今后谨慎细致工作。第三，是启发自觉，这种做法是领导者不出面或少出面，从暗中或在受挫折者不知晓的情况下，创造能使其自我调节的条件，让其产生战胜困难的优越感，增加工作情趣。
24.惩戒式激励
激励方式从大的分类来说只有正面激励和负面激励两种，负面激励就是惩戒式激励，它是激励的重要方法，也是用的最多的方法之一，主要有三种惩戒：
直面惩戒，就是针对错误进行正面批评教育，或者给予物质方面、福利方面的惩罚，如写检查，点名批评，通报，罚款，取消假期奖励等，是一种严肃，正规的教育、激励形式。它适用于触犯较严重的错误。
暗示式惩戒是领导者最不容易做好的激励，它需要领导者具备高超的问题处理艺术，宽容大度的胸怀，还要有极强的幽默感，需要我们下大功夫，挑战这一将被动化主动的激励方法。
25.督导式激励
督导式激励我们可以理解为以身作则，亲临现场，贴近指导，有效监督，从管理的角度讲可以认为，就是走动式管理。
英国管理学家H·赫勒认为：当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。没有有效地监督，就没有工作的动力。每个人都具有惰性，这就要求领导者，采取恰当而有效的方法，去尽量减小或消除惰性。要达到这一目，就必须建立与实施有效的监督机制。
快餐大王肯德基国际公司的连锁店，遍布全球70多个国家和地区，总数 激励的方法很多，没有哪一种是最好的，也不能说哪一种是最差的，使用激励的标准只有一个，那就是适合本组织自身情况。它的作用机理是创造一种诱导、刺激因素，激活组织成员的需求欲望，只要是能产生这样的效果，不违反道德和法律，组织能够承受，效益大于成本，有利于调动组织成员积极性、创造性，激发潜能，就可以大胆使用。

2. 如何加强国有企业的激励机制

1、制定科学、公平的薪酬激励制度
薪酬制度要想有效发挥其激励作用，一个基本前提就是建立在公平的基础上。根据亚当斯的公平理论可知，公平感是员工是否对奖励感到满意的一个中介因素，只有当人们认为奖励是公平
的，才会产生满足，激发动机。因此,薪酬与绩效挂钩是富有竞争性薪酬制度的一条基本原则，因此，要做到薪酬公平、合理，达到对内公平，企业薪酬设计必须反映岗位责任和能力大小，也就是薪酬差别必须合理。而职位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。所以,从职位的复杂性、责任大小、工作量多少、难易程度、控制范围、所需知识和能力以及工作态度等方面来对职位的价值进行量化评估，并做好国营企业内部的职位评价和职位分析，这对建立公平、合理的薪酬体系至关重要。

2、多种激励机制综合运用，物质激励与精神激励相结合
精神激励是员工激励机制的重要内容，精神奖励的方式可以是授予某种象征意义的称号。也可以是对行为、价值观的认可与赞赏。职务晋升、荣誉称号授予、成果的评价及对人的信任尊重等，都可以满足人的精神需要而激发人的积极性。企业必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。
 
3、完善员工培训体系，建立培训和效果评估制度
企业的发展离不开人的创造力和积极性，没有建立和运行良好激励机制的企业，是不可能在激烈的市场竞争中立于不败之地的。因此，企业一定要根据时代特点和市场需要，从员工的力、潜能和工作热情出发，准确定位，把握其心理动态，建立科学的激励机制，增强员工的自主创新能力，激发员工的工作热情和潜能，调动企业员工的积极性、创造性，只有这样，企业才能发展与前进，在激烈的竞争中立于不败之地。
 
4、加强企业文化建设，培养学习型创新文化
企业要有凝聚力和精神动力，就必须创立自己独特的企业文化因为企业文化是员工在经营活动中所创造的具有本企业特色的群体意识和行为规范、环境形象、产品服务等。其中蕴涵的价值
观和企业精神是企业文化的核心内容。因此，一定要加强企业文化建设。

3. 如何建立国有企业有效的激励机制

2.1激励机制应有效协调企业目标与员工个人目标
　　马斯洛的需要理论、赫兹伯格的双因素理论、爱尔德弗的ERC理论以及麦克莱兰德的成就需要理论中都指出基本需要是人的行为的原动力。但个人的需要与企业的目标常常是不一致的，这就需要通过激励来使二者协调起来。首先要增加个人实现工作绩效的可能性，要做到这一点，一方面要求企业的目标是明确的、有适当的难度，这样会吸引个人为实现企业目标付出努力；另一方面，企业必须要采取措施进行强有力的控制，比如加薪、减薪、晋升、降职、淘汰等方式从外界推动个人付出更多努力；此外，还可以通过企业成员之间的互相合作，领导者排除员工在实现目标过程中可能遇到的障碍，帮助员工更好地实现企业目标。
　　2.2激励机制应尽可能精确且公平
　　激励机制首先应体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的机制，并且把制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次必须和考核机制结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度时要体现科学性，也就是做到工作细化，精确化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。
　　2.3激励机制要有多层次性和灵活性
　　激励手段应避免单一，要根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，并注重灵活可调整性。不同类型的员工，其主导性的需要是不一样的，处于不同的层次，一般来说，高技术人才大多是成就和成长需要占主导地位，对不同层次的需要，企业提供不同的满足方式，对成就和成长需要占主导地位的人，要从提供培训和发展机会入手，而对于尊重需要，则要提供认可、赞赏等满足方式。
　　2.4应重视企业高层领导的深入参与
　　企业家的行为对激励机制的成败至关重要。企业家的公正不偏；与员工进行沟通，尊重支持下属；在企业中建立以人为本的管理思想；为员工创造良好的工作环境；通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，增加企业的凝聚力，都能使员工在工作中得到心理的满足，感受到自我价值的体现。同时，企业家的关注、推动和监督，也非常有利于激励制度的有效落实和执行。
　　3.建立以价值为核心的薪酬激励机制，同时改善福利机制使其具有激励功能
　　3.1在薪酬构成上增强激励性因素的作用
　　真正能调动员工工作积极性，增强工作绩效的是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份等。我们将非固定薪酬的占比，调整至占比60%以上，同时加大员工考核力度，拉开考核差距，并强化考核结果在绩效薪酬分配中的应用。同时，强化固定薪酬的考核管理，避免将固定薪酬完全固化，而是根据员工出勤、工作效率、基本工作职责完成情况等确定发放。 　　3.2灵活设计适合员工需要的福利项目
　　完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是企业人力资源系统是否健全的一个重要标志。目前，我们已尝试在企业自行设计的福利项目上采用菜单式弹性福利设计，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。
　　3.3采用差异化计酬方式
　　计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。我们根据员工岗位责任与工作特点的差异性，搞活内部分配形式，创新薪酬与工作业绩和考核结果的匹配方式，实施有针对性的薪酬激励策略，比如在销售一线积极推广底薪+提成、项目提成制、计件薪酬、营业厅虚拟承包等量化计酬的分配方式，在管理部门增加按项目完成情况计酬等分配方式。
　　3.4选用灵活的薪酬福利支付方式
　　我们将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，取得意想不到的效果。前者包括工资、津贴、奖金等，后者则包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、企业举行的旅游、文体娱乐、为员工的家属提供特别的福利。同时，适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。
　　3.5增强薪酬激励制度的公开透明度和员工参与度
　　我们对全部薪酬制度、薪资计算方法以及内部薪酬调查结果进行公开公示，并让员工亲身参与薪酬方案的设计与推动，有效增强了员工内部公平感，促进了薪酬激励的有效性。
　　3.6重点关注关键骨干员工的激励
　　大多数企业都是少数骨干员工对企业发展和绩效起决定性作用。在薪酬成本增量有限的情况下，要重点关注关键员工的激励，如果内部薪酬分配差距在可以接受的合理范围内，一定时期内可以尝试对高层员工采用高于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变，以在有限成本情况下，尽可能提升组织绩效。
　　4.重视激励机制中的内在精神激励因素
　　4.1与员工建立新型心灵契约
　　员工总是忠诚于那些忠诚于自己的企业，但国有企业通行的终身雇佣往往在企业环境发生变化后成为员工队伍更新和公司发展的阻碍。我们在实践中，推动与员工建立一种新的心理契约，其核心就是员工在实际工作中体现的价值与企业支付回报之间的契约。在新的契约中，员工尽力保证自己和自己所属的企业或部门的竞争力；作为回报，企业保证不断地为雇员提供培训和教育，扩展其知识技能，在任何时候都具备在其他企业找到理想工作的能力。
　　4.2增强员工内部流动性，促进人尽其才
　　员工越来越在意自身价值的实现，我们在实践中则尽可能为员工提供实现自我的环境与机会，采用工作轮换方式，内部公开招聘，人才交流等方式，让员工接受多专业、多岗位、多组织的锻炼，培养其综合能力，并帮助其发现最适合自己发展的工作岗位。
　　4.3重视帮助员工实现个体成长
　　我们通过深入了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。同时通过健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业的能力。
　　4.4在适当领域建设虚拟工作团队
　　知识型员工更多从事思维性工作，我们在一些以创新、开发为核心的工作领域，尝试使用项目制和虚拟团队工作设计，避免僵硬的工作规则，体现员工的个人意愿和特性，增强对知识型员工的激励。
　　5.加强企业文化建设，为员工创造良好环境氛围
　　5.1通过文化建设体现对员工人格的真正尊重
　　企业员工构成越来越具有高智力、高学历的特点，高智力员工的显著特点是，除了追求经济利益外，还追求精神上的满足，尤其是尊重需要的满足。企业把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，切实体现出对员工保持不变的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。
　　5.2积极与员工进行持续不断沟通
　　企业员工的知识密集型特点决定了管理者与被管理者之间双向、互动的关系。现在企业的员工大多不接受独裁式的管理方式，他们通常所具有的不愿受太多的纪律约束、喜欢独立工作、不愿妥协或与别人共享自己的发明成果的个性增加了管理的难度，我们在实践中，建立了公司上下正式的员工沟通渠道，快速准确传达信息，以期通过逐步建立更加民主的环境机制。
　　5.3创造以创新为特征的宽松的企业氛围
　　我们积极推进支持和协调为主的领导方式，给予员工自由发挥的空间，允许员工自主决定完成任务的方式。管理人员的任务在于为员工设置明确而稳定的工作目标，至于采用何种方式去实现这一目标，则应由员工自己来决定。另一方面为其提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，以及对人力资源的调用。员工在解决问题方面所拥有的自主权能有效地激发他们的内在动机，使他们产生对企业的归属感，并使他们能最大限度地利用所掌握的专业知识、技术和创造性思维的能力。
　　国有企业要想在竞争中保持持续不断的动力，只有依靠企业中的员工充分发挥自身的潜能创造和企业目标一致的价值，而只有建立了真正有效的激励机制，保证激励过程的良性循环，实现人尽其才、才尽其用，才能具备不断保持并创造核心竞争力的原动力，才能实现真正的可持续发展。其中，较为有效的手段包括通过改善国有企业的薪酬福利制度，融入激励性的报酬因素，重视对员工内在精神因素的激励，同时建立起一种符合国有企业特点，促进激励机制发挥效用的企业文化，更加关注关键骨干员工激励，这样才能使员工相信他们的努力可以反映到绩效评估中去，自己的努力可以得到回报，高绩效能带来高水平的奖励，并且使他们的多方面的立体化需求得到最大限度的满足，进而实现个人、组织的高绩效。

4. 什么样的激励机制是最适合中国民营企业的？

我是个管理者，所以我的想法希望能帮助您：
首先要知道员工的需求在哪里：是想要物质上的，还是精神上的，这样满足他们的需求，才能有动力，才能起到激励的作用。
大概分为几个吧：1、组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。
2、还有，企业文化很重要，要让员工有归属感，调动他们的积极性、主动性和创造性。
3、您更要为员工创造一个优美、安静和舒适的客观环境，这样也能大大地提高员工的工作效率。
我时间有限，就简单说一点，你平时多跟手下员工交流一下，了解他们的需求，慎重奖励，针对不同的员工进行不同的奖励
自己制定一个符合企业发展的短期，中期，长期的激励方案。
祝您成功！

5. 中小企业的激励机制建设应注意哪些方面

　　激励机制是随着管理实践的发展而不断地发展与完善的。激励机制的发展与完善对中小型企业员工激励的研究具有很好的指导价值，从中我们可以做到以下：   第一，要研究、借鉴西方及其他一些国家的激励方法，挖掘我国古人的管理思想、激励方法，制定适合本企业情况、有着本企业特色的激励措施。
　　第二，需求是激励的起点，对员工应该实施按需激励，因其需求充满个性化，因此应讲究对其个性化激励方案的设计，同时兼顾公平。
　　第三，中小企业员工一般以团队的形式进行工作，在加强对个人激励的同时也要注重对团队激励和群体激励。
　　第四，激励机制也为合同制员工目标管理、员工参与、灵活福利等激励策略的选择提供了充分的理论依据，综合运用这些激励策略，将有利于取得更好的激励效果。
　　第五，要健全规章制度，强化人们遵守规章制度的观念，强化制度管理，同时做好人的思想工作。
　　第六，要在搞好物质激励的同时，多用精神激励方法，引导人提高精神需求的层次。一方面，要使干得好的人与干得差的人收入拉开档次，奖勤罚懒，奖优罚劣，以物质刺激使人发挥自己的能力；另一方面要用高尚的精神塑造人。