企业并购失败的原因

1. 企业并购失败的原因

并购失败的原因：1、企业在并购行为正式实施之前就决策不当；2、企业并购行为因决策不当导致支付了过高的并购费用，给企业造成了极大的财务压力；3、企业并购后对于并购企业与自己无法做到很好的整合。

2. 中国企业海外并购失败了吗

您好，至今为止超过50%的中国企业海外并购都不成功。商务部报告也指出(见下图)，中国企业的海外项目只有13%处于盈利可观状态，63%处于非盈利或亏损。
随着国家指导方针的倾斜，和国内大经济环境的变化，各类企业逐步从实业建设投向资本运作。当然，靠资本盈利必定比实业快速得多，但为何其失败比例如此之大，到底是哪些因素制约了海外并购的成功率?
根据美国龙门资本董事朱丽洁在《华尔街见闻》撰文提出的并购风险，并结合其他经验，概述了几点易被大家忽略的收并购风险。
一、金蝉脱壳。指收购标的企业将人力资源、管理团队、客户合约、技术专利等较难在财务数据中反应出来的重要资源，悄悄转出，使收购公司买到的仅是一个空壳。
因此，在并购合同中收购方可以要求标的公司保证，在尽职调查开始实施到并购合同签署期间，不可处分公司的任何资产或从事任何足以影响公司运营的行为，否则可按双方约定数额进行赔偿。
二、赢家诅咒和协同陷阱。收购方在竞价过程中，由于高估市场，或者同对手的不理性竞标，很可能以高出实际的价格收购。结果是市场整合后并不能达到预期，甚至整合失败。
为了避免这样的风险，公司在并购之时就应规划好并购之后的任务清单，此清单中要包含运营、会计、市场、人力等各部门的情况。任务清单按时间推进，并细化到部门的主要事件。
三、沉迷过往，某些企业在海外并购中只看到了大品牌的辉煌过去，却忽略了其未来发展潜力的评估。
其实公司管理层所面对的问题和“赢家诅咒”类似，就是如何能够冷静把并购成本和并购整合完成之后公司能获得的收益进行一个前瞻性的对比。从操作上来说，任何理性的决策需要建立在详实可靠的尽职调查以及管理层对市场和行业趋势的判断之上。
四、当地政府部门的批复。对于国外的很多大型企业、国资企业、上市企业、制造企业、资源类企业等，都不是我们有钱就可以收的。一般需要中国政府和外国政府的双方审批。
国内来说，一般根据项目、企业、国别地区等不同，需要发改委、商务部等审批，国企需要国资委，上市公司需要证监会审批。
从外国政府来看，还要先识别审批机构。根据交易的性质、大小和所涉及的法律不同，一般应考虑反垄断、国家安全、主管行业机构等几方面的审批。比如美国的外国投资委员会(CFIUS)是中美跨国并购中破坏力最强的部门。它可以以妨碍国家安全、控制国家商业等原因阻止一项收购项目的完成。
五、报表陷阱。财务报表是并购过程中首要的信息来源和价值判断依据，但并不能全面披露所有重大信息。并购方如不能够及时对一些重大事项给予足够的关注，将直接影响并购工作的展开，提高并购成本，甚至引发财务与法律的纠纷、并购融资的安排和整合的进程。
如能给出详细信息，则可作出更为周详的回答。

3. 为什么大多数企业并购为什么会失败但还是阻止不了企业家购并行为

企业并购失败的原因主要有：并购目的不明确，未很好地研究并购是否与企业发展战略相一 致；企业并购脱离主业，盲目追求多元化经营，无法形成核心竞争力；对并购对象缺乏深入了解；忽视并购中的 文化整合及管理整合；并购行为不规范，尤其是上市公司并购重组充满“陷阱”。

因为并购是企业在快速变化的市场为了抢时间扩张做出的选择。

4. 企业在什么情况下会面临并购

(一)避税因素
由于股息收入、利息收入、营业收益与资本收益间的税率差别较大，在并购中采取恰当的财务处理方法可以达到合理避税的效果。在税法中规定了亏损递延的条款，拥有较大盈利的企业往往考虑把那些拥有相当数量累积亏损的企业作为并购对象，纳税收益作为企业现金流入的增加可以增加企业的价值。企业现金流量的盈余使用方式有：增发股利、证券投资、回购股票、收购其他企业。如发放红利，股东将为此支付较企业证券市场并购所支付的证券交易税更高的所得税;有价证券收益率不高;回购股票易提高股票行市，加大成本。而用多余资金收购企业对企业和股东都将产生一定的纳税收益。在换股收购中。收购公司既未收到现金也未收到资本收益，因而这一过程是免税的。企业通过资产流动和转移使资产所有者实现追加投资和资产多样化目的，并购方通过发行可转换债券换取目标企业的股票，这些债券在一段时间后再转换成股票。这样发行债券的利息可先从收入中扣除，再以扣除后的盈余计算所得税，另一方面企业可以保留这些债券的资本收益直至其转换为股票为止，资本收益的延期偿付可使企业少付资本收益税。
(二)筹资
并购一家掌握有大量资金盈余但股票市价偏低的企业，可以同时获得其资金以弥补自身资金不足，筹资是迅速成长企业共同面临的一个难题，设法与一个资金充足的企业联合是一种有效的解决办法，由于资产的重置成本通常高于其市价，在并购中企业热衷于并购其他企业而不是重置资产。有效市场条件下，反映企业经济价值的是以企业盈利能力为基础的市场价值而非账面价值，被兼并方企业资产的卖出价值往往出价较低，兼并后企业管理效率提高，职能部门改组降低有关费用，这些都是并购筹资的有利条件。当前许多国有企业实施的技术改造急需大量发展资金投入，因此采取产权流动形式使企业资产在不同方式下重新组合，盘活存量以减少投入，迅速形成新的生产力。举例来说，在香港注册上市的上海实业控股有限公司拆资6000万元收购了上海霞飞日化公司，为中国企业探索一条间接利用外资发展国产品牌的新路，霞飞虽然拥有驰名商标的优势，但是由于缺乏资金，仍然发展缓慢，并购完成后，注册香港的公司作为向海外融资的途径。
(三)企业价值增值
通常被并购企业股票的市盈率偏低，低于并购方，这样并购完成后市盈率维持在较高的水平上，股价上升使每股收益得到改善，提高了股东财富价值，因此，在实施企业并购后，企业的绝对规模和相对规模都得到扩大，控制成本价格、生产技术和资金来源及顾客购买行为的能力得以增强，能够在市场发生突变的情况下降低企业风险，提高安全程度和企业的盈利总额。同时企业资信等级上升，筹资成本下降，反映在证券市场上则使并购双方股价上扬，企业价值增加，并产生财务预期效应。
(四)进入资本市场
中国金融体制改革和国际经济一体化增强，使筹资渠道大大扩展到证券市场和国际金融市场，许多业绩良好的企业出于壮大势力的考虑往往投入到资本运营的方向而寻求并购。
(五)投机
企业并购的证券交易、会计处理、税收处理等所产生的非生产性收益，可改善企业财务状况，同时也助长了投机行为，在中国出现的外资并购中，投机现象日渐增多，他们以大量举债方式通过股市收购目标企业股权，再将部分资产出售，然后对目标公司进行整顿再以高价卖出，充分利用被低估的资产获取并购收益。
(六)财务预期效应
由于并购时股票市场对企业股票评价发生改变而影响股价，成为股票投机的基础，而股票投机又促使并购发生。股价在短时期内一般不会有很大变动，只有在企业的市盈率或盈利增长率有很大提高时，价格收益比才会有所提高，但是一旦出现企业并购，市场对公司评价提高就会引发双方股价上涨。企业可以通过并购具有较低价格收益比但是有较高每股收益的企业，提高企业每股收益，让股价保持上升的势头。在美国的并购热潮中，预期效应的作用使企业并购往往伴随着投机和剧烈的股价波动。
(七)追求利润
企业利润的实现有赖于市场，只有当企业提供的商品和服务在市场上为顾客所接受，实现了商品和服务向货币转化，才能真正实现利润。与利润最大化相联系的必然是市场最大化的企业市场份额最大化。由于生产国际化、市场国际化和资该国际化的发展而使一些行业的市场日益扩大，并购这些行业的企业以迎接国际开放市场的挑战。

5. 企业什么情况下会面临并购

在下列情况下，企业会面临被强制并购：其
一、投资者通过证券交易所的证券交易持股达到30%；其
二、投资者选择继续并购。
一、企业在什么情况下才会得到并购
企业会面临并购的情况如下：通过证券交易所的证券交易，投资者持有或者通过协议、其他安排与他人共同持有一个上市公司已发行的有表决权股份达到30%的，企业会面临并购；在上述情形下，投资者选择继续收购的，企业也会面临并购。
二、企业并购整合注意事项有哪些
企业并购整合过程中需要注意的模式如下:
1、吸收式整合模式。
2、共生式整合模式。
3、保护式整合模式。保护式是指被并购企业的组织独立性需求较高的同时，双方在战略.上的依赖性不强，不能破坏被并购企业的战略能力、保持其相对独立的生产经营。
三、拟上市公司可以收购再上市吗
拟上市公司可以收购再上市。拟上市公司收购其他公司再上市的，需要在收购活动结束三年后才能申报上市。上市狭义的意思是指企业通过证券交易所首次公开向投资者增发股票，以期募集用于企业发展资金的过程。广义的上市除了公司公开（不定向）发行股票，还包括在中国多层次资本市场挂牌交易，以及新产品或服务在市场上发布/推出。
【本文关联的相关法律依据】
《中华人民共和国公司法》第一百七十二条规定，公司合并可以采取吸收合并或者新设合并。一个公司吸收其他公司为吸收合并，被吸收的公司解散。两个以上公司合并设立一个新的公司为新设合并，合并各方解散。

6. 企业什么情况下会被并购

法律分析：在下列情况下，企业可以强制被收购：
其一、投资者通过证券交易所的证券交易持股达到30%；
其二、投资者选择继续收购。
法律依据：《中华人民共和国公司法》 第一百七十二条 公司合并可以采取吸收合并或者新设合并。 一个公司吸收其他公司为吸收合并，被吸收的公司解散。两个以上公司合并设立一个新的公司为新设合并，合并各方解散。

7. 企业什么情况下会面临并购

法律分析：在下列情况下，企业会面临被强制并购：其一、投资者通过证券交易所的证券交易持股达到30%；其二、投资者选择继续并购。
法律依据：《中华人民共和国公司法》第一百七十二条规定，公司合并可以采取吸收合并或者新设合并。 一个公司吸收其他公司为吸收合并，被吸收的公司解散。两个以上公司合并设立一个新的公司为新设合并，合并各方解散。

8. 企业并购失败的原因论文

企业并购成功不可忽视的因素 “整合经理”(1)出处:中外企业家 文: 中外企业家 评论 ( 0 ) 条 ( 0 ) 砖 ( 0 ) 好 论坛 博客
阅读提示：在企业并购日益成为经济领域焦点的今天，人们通过对并购失败案例的分析和研究，发现并购失败的主要原因在于并购整合工作的失败。本文将对整合经理的产生背景、角色定位、工作要求和基本素质等四个方面加.....
在企业并购日益成为经济领域焦点的今天，人们通过对并购失败案例的分析和研究，发现并购失败的主要原因在于并购整合工作的失败。现阶段，针对这一问题的研究和实践，在欧美的并购实务中，出现了一种全新的并购整合职务——整合经理（Integration Manager）。目前，“整合经理”这一职务已经在诸如通用电气这样的欧美大型企业中，得到了广泛应用，并通过实践证明，整合经理正以其特殊的定位和职权，在并购整合这一充满了诸多复杂和不确定因素的系统工程中，发挥着无可比拟的优势和作用。
本文将对整合经理的产生背景、角色定位、工作要求和基本素质等四个方面加以阐述和分析，力图勾勒出这一新生职务在并购整合中的定位和功能。
一、整合经理的产生背景
1、"整合经理"产生的现实背景自二十世纪九十年代以来，由于受全球范围内产业升级和经济全球化的推动，企业并购（Merger & Acquisition）的数量和规模一直呈上升趋势。据统计，1999年全球企业并购总额达到3.3万亿美元，比1998年上升了32%，比1996年增长了2.6倍。近两年虽然趋缓，但每年的并购交易额仍超过1万亿美元。而令人意想不到的是，有数据表明，超过50%的并购企业没有达到预期的并购目标。这使得企业并购陷入了一种高增长率和高失败率的尴尬境地。同时，据贝恩管理咨询公司（Bain & Company）的一项关于并购失败问题的调查研究结果表明：在并购失败的案例中，20%发生在正式签订并购和约之前，是源于对并购的准备不足而导致谈判破裂；80%发生在签订和约之后1~3年的整合期中，是因为整合工作开展不力。这些整合工作的失败可能源于关键人物的辞职、技术力量或客户资源的流失、企业文化冲突、整合期工作效率低等众多因素。许多类似的研究和调查也有着相似的结果。于是，人们将更多的注意力投向了并购整合。"整合经理"正是在这样的背景下应运而生的。
2、"整合经理"产生的理论基础"整合经理"的理论基础来源于项目管理（project management）。项目管理原本是二战后期应用于大型军工项目的一种管理模式，自20世纪50年代起，为企业界所借鉴，开始应用于工商企业管理。一般意义上的项目管理是指：根据特定的规范、在预算的范围内、在一定的时间控制下完成的一次性任务。