薪酬体系设计应该考虑哪些内容？

1. 薪酬体系设计应该考虑哪些内容？

制定薪酬要考虑的因素
1、评估公司业绩预算、利润目标、利润率。公司业绩预算是多少？
2、完成目标需要的人数？
3、产品与市场分配给哪些人做？
4、公司为达成目标预算是多少？计算出成本费用率是多少？
5、公司期望与目标设定。计划的保底薪酬多少?期望最低完成的任务量多少?如果完成目标任务额，计划奖励多少?
6、设定薪酬考核机制。比如，最低目标、考核目标、冲刺目标。完成最低目标，薪酬多少?完成考核目标薪酬多少?完成冲刺目标，薪酬多少?将这些数字换算成公式。比如完成最低目标按照5%奖励，完成考核目标按照7%奖励，完成冲刺目标按照6%奖励。

2. 薪酬体系设计要注意哪些方面的问题啊？？？？

1、内部公平性　　按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。
2、外部竞争性　　保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。
3、与绩效的相关性　　薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。4、激励性　　薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。5、可承受性　　确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。
6、合法性　　薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行
7、可操作性　　薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。
8、灵活性　　企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。
9、适应性　　薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。

3. 做好薪酬体系的设计应考虑哪些方面?

在很多人眼里，薪酬体系设计是件很难的事。其实， HR只要把握住薪酬体系设计和优化的要点，就等于掌握了薪酬设计的不二法门，设计出符合企业实际情况的薪酬体系也就并非难事了。伯特咨询经过多年的实践总结认为，需要把握以下几点：

一、薪酬策略，指导思想的确定。在着手薪酬设计之前，一定要和高层管理者进行深入的沟通，确定薪酬设计/优化的目的、策略，并深入挖掘需要解决的问题。由于薪酬的特殊性、敏感性，在后期薪酬体系落地的过程中，常常会遇到很多困难和阻力。这就需要HR在前期准备和沟通中，提前预测可能会产生的问题和阻力，甚至要了解高层管理者对薪酬改革的决心、能接受的成本等等。前期思考越深入详细，后期问题才会越少。主要的薪酬策略包含薪酬总额策略、薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬差别策略、薪酬激励策略、薪酬增长策略。就拿薪酬水平来说，各个企业的薪酬策略可能都不一样，薪酬策略的选定和公司想达到的目的应该是对应的。

二、岗位价值评估，企业内部的排位。在目前常用的薪酬体系中，企业支付薪酬的主要依据就是岗位价值。当然，由于企业所处的行业、发展阶段等各有不同，相同岗位在不同企业中的相对价值也会不同。比如：以研发技术为核心竞争力的企业与以销售渠道为核心竞争力的企业，二者的技术岗位、销售岗位在企业中的相对价值就不同。可见，岗位价值评估是建立在企业价值链及岗位工作分析基础之上的。

三、市场薪酬对标，外部薪酬的调查。对于大多数企业来说，薪酬水平往往要参考市场价格，才能始终保持竞争力。所以，进行外部薪酬调查还是很有必要的。依据笔者的经验，第三方专业机构是获取外部薪酬数据最有效的渠道。在实践中，很多企业出于成本的考虑，不愿意花钱购买薪酬报告，更倾向于通过企业间的数据共享、公开信息（招聘广告上的薪资信息）或应聘人员的薪资来获取外部薪酬信息。但是，以上方式都因为缺少薪酬结构信息而或多或少存在获取信息不全面、数据不具有代表性以及无法获知薪资信息水平等问题。在实际应用中，外部薪酬是企业进行薪酬体系设计的重要参考对象，但考虑到外部薪酬报告的准确性，即使是完全跟随外部市场的企业，也不应该完全依赖外部薪酬报告。大多数情况下，企业会将内部岗位价值评估和外部薪酬调查结合起来，既保证薪酬有竞争力，又考虑到企业内部的公平性。

四、薪酬结构的设计。在进行薪酬体系设计时，除了确定薪酬水平这一重要问题外，HR 还需要考虑薪酬结构，比如是采用高弹性的薪酬模式，还是采用高稳定性的薪酬模式。在考虑薪酬结构时，首先要厘清两个主要问题： 一是薪酬由哪些部分构成，二是各部分占比多少。薪酬结构设计的前提是岗位划分，一般来说，岗位性质不同，薪酬结构也会不同。常见的岗位划分及薪酬结构设计方法有：管理序列，大多采用年薪制、浮动（激励）部分占比高 ；销售序列，基本薪资占比低，常常采用佣金（提成）制；技术序列，除基本薪资外，常设置项目奖金、技术津贴；职能序列，基本薪资占比较高；操作序列，除基本薪资，绩效薪资常以计件形式表示。

五、薪级薪档标准工具表。完成以上几个步骤后，需要将各个岗位、层级的薪酬最终确定下来。在实践中，各个岗位、层级的薪酬会由各种各样的薪酬表格来呈现。下面介绍一个比较好用的《薪级薪档表》。在薪酬体系中，为了便于管理，常常将薪酬划为不同等级——薪级。而为了定薪、调薪，常常又会设计不同的档次——薪档。薪级薪档表主要可以回答两个问题：一是薪酬分多少层级，即薪级；二是层级之间的关系如何，即薪酬差异策略中采用高差距策略、平均化策略还是适度差别策略。薪级表上的薪级主要体现岗位价值的差异，薪档则体现同岗位的任职者在任职经验、专业技能等方面的差异，并可用作薪酬日常调整。以外部薪酬数据为主要参考的企业，表格上的薪级还会体现岗位市场价格的差异。在长期激励员工方面，结合员工职业发展通道，薪级薪档表也可以派上用场。薪级薪档表可以有很多种表现形式，级差和档差的大小，设置多少个薪级和薪档，都可以根据企业实际情况来灵活确定。

六、薪酬套改测算，方案落地前的验证工作。将员工薪酬套入新的薪酬体系中，来评估新的薪酬体系（方案）是否可行。如果是新企业，可以按照企业的年度人员规划（招聘计划），测算下年度薪酬成本。常规的薪酬套改分两步走。第一步，根据新体系所确定的岗位等级确定薪级；第二步，考虑到员工的接受程度，一般按照就近向上原则确定新体系下的薪档。员工薪资超过所在薪级的最高档时，按最高档执行；员工薪资低于所在薪级的最低档，按最低档执行。将全体员工按照新体系进行薪酬套档后，就需要进行薪酬测算了。薪酬测算也是非常重要的步骤，因为管理层需要根据套改测算结果来对薪酬方案进行评估。作为管理者，要同时考虑企业承受能力和员工接受能力。而HR就需要根据管理层的意见对薪酬方案、套改规则做出相应调整。实际上，这种评估和调整常要进行多次，才能形成最终方案。 如何判断薪酬测算的结果是否准确？一般来说，要看员工的薪酬变动情况，包括薪酬与市场分位线的偏离程度、薪资变化程度，尤其是关键核心岗位或重点关注的岗位序列；另外还要看薪酬总额变动情况。一般来说，薪酬改革/优化的时机常选择在企业业绩上升期，而薪酬总额上升比例不高于企业经营业绩的增长，最高不超过15%。当然，实际中也有可能企业的业绩下滑甚至业务萎缩、亏损，遇到这种情况，HR就要根据企业薪酬设计的目的和策略来制定薪酬方案。

4. 薪酬体系设计要注意哪些方面的问题啊？

赋能咨询认为有以下两点：1、在薪酬设计中一定要兼顾公平的原则，对于核心的员工给企业创造了重要价值的员工来说，在薪酬上的奖励是激励核心员工发挥更大价值的重要手段，员工的工作多少最后的薪资都是一样的这样的现象存在薪酬管理系统肯定存在问题。长此以往，该公司的员工造成内部不团结，影响士气。一家企业只有在薪酬管理系统的建设上下足功夫，企业才能取得成功；2、市场的薪酬标准影响着企业的薪酬，如果一个企业自身的薪酬水准低于市场水准，同时又没有与之相配合的措施如较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的培训机会等，就很难避免员工流失，直接或间接地影响企业的经济效益和发展目标。这一点作为企业的领导者要关注的。总之，薪酬体系设计一定要兼顾公平的原则，纵观长远的发展，跟企业的管理措施同步，才能使企业更好地发展。

5. 薪酬体系设计要遵循哪些原则和要求？

薪酬设计的目的是建立科学合理的薪酬制度。赋能咨询公司在为客户提供的解决方案设计中会始终坚持贯彻以下几项原则和要求。
1.战略原则。主要是指企业的薪酬体系构建要与企业战略有机结合起来，薪酬设计要反映企业的战略，企业倡导什么，鼓励什么，肯定什么，支持什么；
2.公平原则。内在公平、外在公平
3.竞争原则。供求关系的考虑
4.激励原则。外在公平是和薪酬的竞争原则相对的，内在公平则和激励原则相对应。

6. 薪酬体系设计要遵循哪些原则和要求？

薪酬设计的目的是建立科学合理的薪酬制度。赋能咨询公司在为客户提供的解决方案设计中会始终坚持贯彻以下几项原则和要求。
1.战略原则。主要是指企业的薪酬体系构建要与企业战略有机结合起来，薪酬设计要反映企业的战略，企业倡导什么，鼓励什么，肯定什么，支持什么；
2.公平原则。内在公平、外在公平
3.竞争原则。供求关系的考虑
4.激励原则。外在公平是和薪酬的竞争原则相对的，内在公平则和激励原则相对应。
5.经济原则。虽然企业薪酬制度的主要目的是为了吸引和留住人才，但是并不是薪酬越高越好，要遵循经济原则，进行人工成本核算，把人工成本控制在一个合理的范围内。
6.合法原则。遵守国家法律和政策。特别是强制性的规定，比如，对国家最低工资的规定，加班加点的工资支付等问题。在执行中，薪酬体系试运行发现有不适应的地方要及时改进。

7. 有没有薪酬体系设计方案

有
一、设计理念

1、企业文化的特征之一就是在客户和员工﹑员工和员工、员工和管理者以及每个股东之间树立一种同甘苦、共命运的价值观念，建立一种强烈而融洽的合作关系。公平合理的绩效考核与薪酬体系是塑造这种价值观念和保持合作关系的重要途径。

2、绩效考核与薪酬制度设计的目标：让员工的工作成绩得到客观公正的评价，员工的自身价值得到充分体现，公司的绩效考核体系化、标准化，薪酬管理制度化、程序化。

3、员工士气是影响企业竞争力的重要因素。绩效考核与薪酬制度必须在保证员工基本需求得到满足的同时，也为员工提供分享成功和发展的机会，以充分激发员工的士气。

4、让员工感到工作着是美丽的。在绩效考核和薪酬制度设计上，公司应充分尊重员工的需求与尊严，并把他们的奋斗目标引导到与企业目标一致上来，让工作成为员工的一种自愿行为，也让员工感受到离开公司、失去工作将会变得十分可惜，机会成本很大。

5、薪酬制度要基本保证能增强员工的归属意识、参与意识、责任心和忠诚心，又能体现智能结合、工效挂钩、多劳多得的按劳分配原则。

二、设计基本原则

1、以岗定责，以责定权，权责对等，责利一致。

2、保障基本收入，实行动态激励。

3、绩效考评，体现公平，在结果面前人人平等。

三、基本思想

1、绩效考核与薪酬制度设计以岗位描述(职务说明书)为基础，岗位根据公司的实际需要和组织结构来确定，在岗位描述的基础上再来确定考核内容和薪酬标准与绩效工资，即公司组织结构、部门设置和岗位设置。

薪酬设计的核心是岗位描述和绩效考评。岗位描述主要对岗位的要求作出明确规定(年龄、学历、专业、职称、经历、经验、技能与特长、业绩、职权与职责、工作内容、工作目标等);绩效考评设计涉及到考评指标、考评标准和考评主体等。考评指标可以从定性和定量两方面参考设置。

四、绩效考核与薪酬设计流程：

1、确定岗位设计原则和岗位数

2、岗位描述(职务分析)

3、确定工作岗位的重要性(系数)

4、企业内部问卷——了解民意，企业同行调查——外部公平

5、确定各岗位工资(根据岗位标准工确定岗位工资)

6、确定不同岗位绩效考评指标和考评标准,

7、确定考评主体和办法，计算考评分和绩效工资

8、绩效工资的动态调整

9、岗位工资+绩效工资+其他奖励(激励)

五、绩效考核与薪酬制度设计的具体操作

1、岗位描述：明确上级(司)、下属、本岗位工作范围，工作职权，工作职责和目标。

2、不同层级(岗位)系数的确定：确定每一个部门系数为1的工作岗位，然后进行横向、纵向权衡，确定同一部门不同层级(岗位)的系数。确定系数的目的是为了体现不同工作岗位的重要程度。系数的确定一定要有科学根据，否则会失去公平性。

3、同行业薪酬调查和内部问卷调查：为体现行业公平，需要对竞争者的薪金水平做调查，其结果作为本公司薪酬水平设计的参考。内部问卷调查的目的在于了解员工对公司现行工资制度的看法和建议。

4、工资结构组成：包括岗位工资、工龄工资、福利工资、绩效工资四部分。岗位工资应保证基本生活费收入并体现岗位责任收入;工龄工资主要体现员工服务企业时间长短而为企业所做贡献大小的一种补偿，同时也是为了培养员工的归属感和忠诚心;福利收入为养老保险，医疗保险和住房补贴，绩效工资为体现按劳分配原则，主要根据绩效考评结果(分值)来计算。

5、等级设计：根据工作性质，全公司所有的工作分为三种工作岗位，即行政管理岗位、技术管理岗位、业务操作岗位。行政管理岗位按行政级别设置，技术管理岗位按技术管理范围或职称高低设置，业务操作岗位按业务范围或工种性质设置。在三种岗位上工作的人实行可上可下制和交叉任职制，即同一系列岗位职务实行动态调整，不同系列岗位可以交叉上岗。按照岗位等级确定工资级差。这种制度既能体现优胜劣汰原则，又能为处于不同性质岗位的员工提供向上发展的机会，并且打破不同性质岗位之间的界限，不但技术管理岗位可以获得与行政管理岗位同样的收入，而且技术管理岗位也可以换成行政管理岗位，从行政管理岗位上退下来也可以从事技术管理岗位，以发挥他(她)自身从事行政和从事技术的特长。这种淡化职务、强化岗位的柔性岗位设计更有利于发挥每一个人的特长，调动每一个人的积极性。

6、绩效工资：绩效工资根据考核结果来确定。实行上级对下级的考核制度，同时参考自我评估和下级对上级的考核结果;考核内容(指标)和考核评分标准根据不同的岗位分别设定;不同的考核内容(指标)应设定不同的权重;最后根据考核分计算绩效工资。对部门经理(含)以上的考核，每季度一次;对部门经理以下人员每月考核一次。

六、不同性质岗位考核内容和指标设计原则

由于企业员工的工作岗位(性质)不同，在考核指标和薪酬设计时应分别对待。根据上述行政管理岗位、技术管理岗位、业务操作岗位的分类方法，对不同层级、不同职称、不同性质的工作岗位(不同管理范围、不同管理难度、不同技术熟练程度)，其考核的内容、考核指标应有所差异，包括程度上的差别。越是基层的工作岗位，定量考核的指标就应越多。

指标设计原则为：定性定量结合，考核简洁易行。

为了科学地进行考核，需要深刻认识考核中的几个难点问题：

1、如何对定性考核指标进行量化分析。

2、对于不同的岗位，哪些考核指标可以统一，哪些考核指标不能统一，不能统一的考核指标又如何设定?

3、定量考核用的统计资料必须准确、及时，以保证月、季、年度的定量考核准确有据。

4、如何确定和动态调整考核指标权重。

5、考核主体如何组成及如何保证考核工作的公平性。

6、如何避免和纠正考核评分中可能出现的有意打高分或有意打低分现象。

7、如何对非正式组织中的核心人物的影响进行客观评估。

为了更好地明确各岗位的上下级关系、各岗位的工作范围、工作职权、工作职责和目标，公司决策层在设计新的考核制度和薪酬制度时，应在全厂范围内进行一次绩效考核与薪酬制度改革动员会，以引起全公司上下的关注和重视，同时也可以收集广泛的信息。

七、绩效考核与薪酬制度的推出

1、新的绩效考核和薪酬制度，可以考虑两种方法推出：

第一：先公布全公司不同层级岗位数(定岗定编)、岗位描述(职务分析书)、任职条件、工资标准、考核内容、考核办法，然后在公司内公开竟聘(可以自荐、群众推荐)，也可以面向公司外部招聘。这样，可以体现公平竞争原则，对公司全体员工的思想震动较大，程序复杂、工作量大，但有利于人才的脱颖而出，发现和培养年轻干部。

第二：在现有岗位设置不变、人员不变的前提下，对不同层级的岗位进行重新描述，明确各岗位的工作职责、工资标准、考核内容、考核办法。

2、各岗位除有相对稳定的岗位工资收入外，根据月或季或年度考核结果发放绩效工资或年终奖金。发放办法另行规定。岗位聘期一到两年，每一聘期均需签订劳动合同。聘期考核合格，可以续签或不签劳动合同。

3、职工福利工资中养老金、医疗保险金按国家有关规定执行，住房补助金按岗位工资的一定比例提取，具体提取比例由公司董事会决定。

八、绩效考核和薪酬制度的维护和更新

新的绩效考核和薪酬制度，需要一定时间试行(至少三个月)，目的是为了使全体员工磨合适应期。在试运行过程中，应听取和搜集各方面意见，然后再做调整。绩效考核和薪酬制度一经最终确定，至少运行一年以上再进行调整和更新。

8. 在薪酬体系设计时应遵循哪些原则

薪酬作为价值分配形式之一，应遵循以下四大原则。
一、竞争性原则
根据市场薪酬水平的调查，对于与市场水平差距较大的岗位薪酬水平应有一定幅度调整，使公司薪酬水平有一定的市场竞争性。
二、激励性原则
打破工资刚性，增强工资弹性，通过绩效考核，使员工的收入与公司业绩和个人业绩紧密结合，激发员工积极性。
三、公平性原则
薪酬管理设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。
四、经济性原则
人力成本的增长与企业总利润的增长幅度相对应，用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济价值，实现可持续发展。