今年为什么有这么多民营医院倒闭？

1. 今年为什么有这么多民营医院倒闭？

今年之所以有那么多的民营医院倒闭，可能有多方面的原因：
          1,民营医院，诊疗水平差。很多民营医院的医生素质比较差，或者说没有相应的工作经验。导致社会的信誉度不高。结果导致看病的人越来越少，收入越来越低。最终走向倒闭。一句话技术水平差。
       2,民营医院管理水平落后，过度诊疗，无序竞争。恶性竞争。往往导致患者花钱，但解决不了问题，于是敬而远之。
       3,愿意进入民营医院的医科大学生比较少，而且待遇也不高。还经常爱打擦边球来牟取一些非法利益，导致行评很差。
        4,随着国家对公立医院投资的加大和重视。公立医院的软硬件水平都有了大幅度的提高。面对民营医院的竞争，基本上可以轻松的应对。

2. 中国民营医院的困境

民营医院直接移植于民营企业的家族式管理、急功近利甚至唯利是图的不诚信行为，容易动摇员工对未来的预期，进而造成人才流失，加剧医院的生存压力形成恶性循环。比如有的民营医院打一枪换一个地方，经营目的仅仅是3年免税期内一次性赚够；专业技术人员多为聘用制，缺乏对医院的归属感和忠诚感；工资多为底薪+提成模式，主要靠医生创收实现自我激励，必然诱导普遍性的短期行为。加之缺乏体制内的协调、保护能力，容易成为监管部门查处打击和各类民生新闻曝光的重点对象，进而由信任危机演变为朝不保夕的生存危机。在进出自由的市场机制下，民营医院不能象公立医院那样成为稳定的责任主体，自然也无法得到财政资金的信任。

3. 民营医院投资多少钱？

1、投资的费用

　　以诊所形式开的100平以下30万就够了，民营医院这种500-1000平则最低需要几百万才可以。

　　关键是卫生手续不容易审核，其他消防还可以工商税务没有问题，剩余的就是考虑房租和人员开支，随后是回本。开民营医院得需要有实力承包。

　　2、创作特有的服务模式

　　医院运营中要选用品牌战略，那就是要塑造出自己医院特有的服务方式，形成口碑，即满足市场，又适合病人，才可以确保医院竞争力的持久发展。



　　开医院要注意什么?

　　1、注意选址

　　地理位置、条件针对事业发展提供的优点，会给医院在内部管理运行、运营成本、外部关系、市场竞争等方面提供得天独厚的优点。而选址周围社区群众的支持，也是必不可少的条件。此外，选址还有行业性相关标准需求与环保需求，这些全是与投资成本、效益、前途密不可分。

　　2、注意规划设计计划

　　规划、设计的认知一定要做到位，因为它代表着医院的水平、效益与前途。选定的位置是白纸一张，价值可变可创，它的大小，关键在于规划设计水平的高低。所以，应谨慎提出自身的建设思想理念，注重鲜明的个性特点，可以实现跨越式发展，为规划设计明确基本方向和目标。

　　3、注意招标

　　招标一个不由医院把握的问题，但又非常重要，因为规划设计公司与建筑公司的素质水准，会给建设带来全方面的影响。

　　开医院的费用影响因素有很多，主要涉及的方面也比较多，所以并没有固定的费用支出，具体要看你选择的设备和店铺大小。

4. 民营医院如何生存？

其实本人感觉，民营医院要生存下去其实还是需要人才和新鲜血液的加入，但是人才偏偏会选择更好的方向，毕竟人往高处走，而如何把握住人才，成为医院或者是企业需要的首先考虑的问题。而把握人才可能需要以下几点：
民营医院人才观——不能只做“拿来主义”还要有“打造主义”
提供“符合定位”的品牌服务和医疗服务
改善医院与患者之间的关系，增强患者与医生之间的交流
人才培训—培训是留住人才的方法之一
民营医院应加强对于医院人员的管理，改善医院的环境。
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5. 医院现在已经成为最盈利的企业

这是由于大多数医院过多的追求经济效益，忽视本身公益性的职能，给老百姓造成的不好印象。医院拿不到政府的钱，又需要经营好医院，追求经济最大化也无可厚非。经营好医院更需要考虑老百姓医疗费用和满意度。让老百姓看得起病，愿意去看病。医院需要企业化管理，但不能成为企业！
现在最盈利的是银行，银行才是统治阶级剥削老百姓的有力工具。仔细想想，商品经济的中哪个环节没有有银行。关键银行本质上是追求经济效益最大化。所以无所不用其极的喝老百姓的血，而且非常隐蔽。所以醒醒吧......
别老是批判医生和医院，我负责任的说，在整个医疗队伍中，绝大多数都是有良知的普通人。唾弃给医生、医院抹黑的蛀虫。希望政府有所作为，从源头上切断少数人的黑色收入，让医院恢复其本质。
中国的老百姓太善良了，有饭吃，有地方治病，有地方住，这些都是最基本的要求。对于这些要求上有些人还在推卸责任，天理难容！水则载舟，亦能覆舟！

6. 民营医院容易坑人为啥还这么多人去？

可以从这几个方面分析
1，有的公立医院并不是想象的那么好，太出名的专家号真的太难挂了
2，公立医院资源有限，不能满足市场，才会存在民营医院
3，有的民营医院确实坑人，但并不是能说明所有的都是这样
4，民营医院服务比较好
5，不能治病又忽悠人的医院那确实是黑心医院

7. 民营医院如何经营

 民营医院如何经营
                    　　民营医院如何经营，在职场当中其实不同的行业在工作中需要掌握的能力也是有一定的差异的，而职场经营需要了解的方面也比其它很多行业要广泛的多，以下民营医院如何经营。
  　　民营医院如何经营1  　　 一、 民营医院生存环境 
  　　1、 医疗资源，这里所指的医疗资源主要是学术专家和有品牌的医疗机构。中国顶级的学术权威和医疗机构都是由政府举办的“公立单位”所垄断，目前还没有任何一家民间医疗机构在学术和专家资源上超过公立医院。现阶段也不可能有大量的一流专家会离开现有体制，从而失去学术平台和社会地位。
  　　因此，民营医院很难有机会得到相应的稳定的高技术高学术水平的专家团队。现行医学生毕业规陪制度，使得医科大学毕业生基本留在规培的公立医院，为公立医院扩张提供人才的支持，人才市场中流动医疗人才陷于空前的枯竭。
  　　2、 医疗价格，我国诊疗项目实行的是“公益性”价格，也就是非成本价，单纯的诊疗项目收费，按照国家规定的价格标准，难有盈利的可能，这一点务必需要提醒投资人重视。随着人力成本的不断增长，越来越多的诊疗项目价格会更加偏离成本，成为困扰公立医院的难题，更何况重资产的民营医院。
  　　3、 医保支付，国家医保资金总体上入不敷出，大型公立三甲医院以优质的医疗资源占据绝大部分医保份额。随着医保支付系统的不断改进和完善，具有完整医疗体系、质量体系、学科体系的公立医院会进一步加大医保支付份额。因此，为民营医院生存提供的医保支付空间将会缩减。
  　　4、 医联体建设，公立医院医联体建设，已经由行政划片包干进入实质性的公立医院（医疗机构）集团化，编织成自上而下，由三级医院牵头，辐射二级医院，联动社区卫生站的政府办医疗机构服务网，公立医院凭借强大的医疗层级队伍，牢牢控制了市场的每一个角落。民营医院趋于边缘化，夹缝生存的窘境。
  　　 二 、民营医院有限优势 
  　　1、 政策鼓励，国家鼓励民间资本投资医疗行业，更多的是指导性意见而缺少可操作落地的实质性方案。各地区根据自身经济发展的实际情况出台各自的政策，因此，民营医院需要深刻领会当地政策，把政策用好用活。“法无禁忌即可为”成为民营医院掌握政策的尺度。
  　　2、 准确定位，现阶段民营医院的角色定位是作为公立医院的补充，补充市场不足、填补空白、增强薄弱，与公立医院错位发展，成为民营医院生存之本。当地公立医疗服务不足、空白、薄弱的项目，显然依靠当地技术力量是不能解决的，需要民营医院凭借自身灵活的用人政策、对外合作便利、政策支持和民营体制等优势去实现。
  　　3、 体制优势，民营医院具有灵活的运营模式、较少的对外合作限制、市场化的人力资源制度、盈利性医院的自主定价权和市场为导向的产品，在一定程度上弥补了可控资源的不足。民营医院必须充分利用自身优势，在管理效率上优于公立医院，方能在市场上获得竞争优势。
    
  　　 三 、民营医院盈利模式 
  　　通过对民营医院现状的分析，我们得知民营医院的盈利，特别是新建医院的盈利渠道，在客观上已经处于弱势，如果照搬公立医院的管理模式，走传统医院的老路，跟在公立医院后面图发展显然不现实。
  　　民营医院的盈利模式必须走出现有体制束缚，充分发挥民营医院市场化经营的灵活性，在管理机制、运营体制、业务流程、产品设计上跨过传统羁绊，另辟蹊径。
  　　下面我们就几种常见的民营医院盈利模式做简单的分析：
  　　 01、鬣狗模式 
  　　鬣狗模式就是紧紧依靠公立医院资源，做公立医院的下游产品和辅助产品，对接公立医院转诊成为其主要业务来源。康复医院就是典型的鬣狗模式。鬣狗模式需要与公立医院建立良好的关系，其中，由政府出面（政策扶持）进入公立医院医联体系列，在医疗资源和业务上紧紧捆绑上游医院，利益共享、共赢成为最佳方案。
  　　 02、渠道模式 
  　　渠道模式，就是通过医院诊疗活动所需的物资流通，获取差价的`盈利模式，是药品、耗材、设备厂商投资的医院主要盈利模式。在医院收入中，药品耗材占比高达50%，其利润可观。在药品限价、检查项目降价、耗材取消加成的政策下，多环节流通利润已大大降低，取消流通利润后，只有厂商与医院直接供货，减少流通环节，方可保证厂商的原利润率。
  　　因此，药品耗材设备厂商投资的医院，是直接投资了产品的消费末端，规避了流通环节的利润分流和政策瓶颈。
  　　 03、超市模式 
  　　超市模式，就是做好基础建设，包括基本设备、基础医护队伍、后勤保障团队，具备基础医疗服务的能力，尝试多种合作形式引入专科战略合作伙伴，像超市的租赁柜台一样，引进当地空白、薄弱的专科，抢占专业上的制高点。超市模式可以做到经营成本和风险分担，需要医院在管理制度的创新，保障引入技术的安全和质量稳定。超市模式，也是目前互联网医院的经营模式，尤其适用新建医院的多单体用房，可以独立成为专科中心。
  　　 04、边缘模式 
  　　所谓边缘模式，就是加大非医保支付产品的设计，用服务、流程弥补技术含量上的短板，缓解人才资源的不足，减少对医保依赖。边缘模式为许多民营医院转型提供了思路，特别是护理院、专科康复中心、健康管理中心、慢性病管理中心等产品，越来越多的为陷于困境的民营医院打开了思路。
    
  　　 05、专科模式 
  　　专科模式，是现阶段民营医院成功的唯一模式，无论是三博脑科还是爱尔眼科，无论是通策医疗还是陆道培肿瘤医疗集团，无一不是专科模式。越来越多的综合民营医院已经认识到大专科小综合才是医院发展的可靠出路。
  　　专科模式要求专家资源相对集中，特别是由国内顶级专家组建的专业集团和多点执业，已经为民营医院专科化发展提供了人才资源的可能性，专科医生集团也需要有医院作为技术载体，让医生集团的技术落地实现产能，因此，专科模式是未来新建医院最重要的盈利模式之一。
  　　 综上所述 
  　　医院投资回报取决于明确清晰的盈利模式，而盈利模式需要在投资前设计完毕，并在建设中运用其中。盈利模式是医院筹建团队的指南针，筹建团队首先是战略规划团队，必须十分清醒的认识到，医院建设的每一个环节都与盈利模式相关，包括建筑风格、建筑格局、内部装修、设备采购、人员招聘、管理制度、工作流程等等，最大限度控制成本，减少风险，为以后医院运营打好基础。
  　　民营医院如何经营2  　　 民营医院经营，到底经营什么？ 
  　　民营医院经营做什么？简单地说，就是外部抓深、抓透市场，内部抓精、抓细管理，目的就是实现价值最大化。
  　　民营医院价值最大化的标志是什么？是利润实现与客户满意？是目标实现与医疗安全？经营主任的基本功又是哪些呢？具体地说有如下事项：单病种营销管理、专科队伍管理、经营统计分析、经营定位、绩效考核、专科诊疗与经营方案、客户服务管理、民营专科理念与细节培训、建立经营评价标准等等。今天，博策医管主要分享的是经营分析和专科队伍管理这两个方面的内容，它们构成了医院内部经营的重点与方略。
  　　 一、关于经营分析 
  　　经营分析是专科经营主任的基本职责，主要包括：报表分析、诊疗与经营方案、市场调查分析等工作。
    
  　　 1、报表分析 
  　　建立科室经营报表，为绩效考核提供评价依据。密切关注科室运营情况，如总挂号量、初诊量、复诊量、夜诊量、自主患者、网络到诊、电话到诊、市场到诊、筛查到诊、体检到诊、义诊到诊、门诊人数、出院人数、入院人数、入院率、手术人数、平均住院日、床位使用率、仅做检查、流失患者、流失率、
  　　24小时/48小时/72小时非正常出院、门诊单体、住院单体、全院单体、门诊收入、疗区收入、体检收入、总营业额、广告投入、网络投入、转诊返利、科室材料消耗、科室业务服务消费等，建立动态报表、对比分析、发现异常、査找原因、提出改善对策。
  　　总的来说，报表是衡量、反馈第一战场经营情况最有效、最直接的方法，也为调整经营方针、实施新计划提供了可靠依据；我们平时所做的动态报表，每天都需要去研究分析，当然有些报表也不是一成不变的，报表应当在实际运做中为符合和正确反映经营情况而不断地进行改正和完善。
  　　 2、诊疗与经营方案的分析与制定 
  　　诊疗方案是从疗效的角度去看、去做的；经营方案是在诊疗方案的基础上，去开发客户的附加值的
  　　从客户角度分析，诊疗方案是满足客户需求；经营方案是开发客户潜在需求。从医院角度分析，诊疗方案是技术问题；经营方案是附加值的问题。
  　　疗效，分为软疗效和硬疗效，客户都需要。因此，行业多数叫诊疗方案，也称临床路径，而这里我们称为诊疗与经营方案。
  　　诊疗与经营方案是医生服务患者的重要环节。如果诊疗经营方案不对，就算来了患者，也不可能从患者身上创造效益。
  　　这就要求我们要对每天的科室报表进行分析、对每个患者进行评价，是不是光检查不治疗？检查费用是不是太高？诊疗费用是不是太贵？
  　　如果某些科室有不止一位医生，我们有必要拿出报表进行对比，在对比的过程中会发现一些医生存在的问题。
  　　有时候我们说的话医生不一定会接受，但通过报表对比，就能拿出有说服力的依据使医生认识到不足，自己比别人差在哪里。
  　　在诊疗流程上面，我们需要总结出一套统一的治疗经营方案，因为就算医院做的再大，形象做的再好，如果一个科室内出现不同的诊疗经营方案，肯定会引起一些患者的不满、引发一些不必要的纠纷。
  　　因此，同一个科室里有多位医生的，应该把诊疗经营方案尽量统一，做到口径一致，以免患者对医生的诊断产生质疑。这就要求经营部对行业信息吸收、掌握的速度要快，要根据市场情况不断调查、及时调整，进而调整出利益与疗效更加符合当地市场情况和患者情况的诊疗方案。
  　　民营医院如何经营3  　　 民营医院运营如何发展（解析民营医院经营掌握六大关键） 
  　　 一、渠道运营，开辟蓝海 
  　　民营医院往往缺少人气，走进任何一个民营医院，往往是门可罗雀，而面对医院庞大的开支，使得民营医院为了维持生存，往往不得不背道而为，久而久之，民营医院就更加难以生存，人气更加不足，形成一个怪圈而难以自拨。
  　　而患者就医，往往又有极强的“从众心理”，加之现在随着人们生活水平的提高，健康意识的增强，人们对“就医安全”问题愈来愈重视，这样也就形成了许多公立大型医院“医满为患”现象，而民营医院则是“有价无市”。
  　　民营医院由于“出身问题”和自身条件的限制，如何在经营中更好的打开局面？传统的经营方式又难以解决三个最为核心的问题：即是造势、宣传和患者群。夹道中生存，如何出奇制胜？笔者的答案就是四个字：开渠引水。
  　　 什么叫开渠引水？首先我们要认清楚一个问题。 
  　　传统的民营医院都是依靠广告、活动吸引患者来就诊、参与，一旦时间长了，活动的新鲜性降低，吸引性减小，再搞类似活动效果就不如从前了；二来每次搞活动把握性不大，人多了预备不足，人少了冷场；三来广告费用居高不小，民营医院每年的广告投入少则百万，多则千万，钱没少投，广告没少做，但就是不见顾客来。这种做法就好比钓鱼一样，能钓多少都不由自己主观控制，纯粹一种靠“天”吃饭。
  　　而在医疗市场，由于从众就医心理的普遍存在，医院的人气如何，直接影响到患者的多少和经营效果，人气越好，患者就会越多，人气越淡，患者愈少；
  　　宣传能否准确到达目标患者眼中，是广告效果、经营成本的根本，如果目标患者都看不到你的广告和宣传，你做的越多，成本越高，投放越多，亏损也就越重。试想：如果一个医院能拥有一个庞大、稳定的患者群，还何愁没有病人？何愁没有钱赚？还何愁活动没有气氛？何愁造势不会成功？
    
  　　开渠引水就是要为医院培养一大群“准患者群”，组建一支稳定的患者群，开拓一条强大的宣传渠道，让民营医院经营中的三大难题不再是难题，并开辟出一条属于自己的蓝海市场。
  　　正是本着这样的思路，以求找到解决民营医院生存的根本问题，笔者在为某民营医院咨询时，根据当地市场特征，经过调查，创新性的构建了一条稳定患者渠道，让患者源源不断的流入到医院来，彻底改变了过去的一个个吸引患者的方式，变被动为主动。
  　　这个方案的操作思路就是把当地的一些终端点（招待所、饭馆、理发店、话吧等）老板、各居委会成员全部都纳入到渠道成员队伍中来，利用这些场所进行宣传的同时，并给予他们一定的就医优惠条件，邀请他们来医院参观等，把他们像市场经营中的“经销商”一样来管理和服务。
  　　通过这个队伍的构建，相当于为医院建立了一条宣传大军、“准患者”大军，修建了一条患者渠道，总人数达上万人，有效的解决了医院传统经营中存在的突出难题。
  　　在这个方案中，渠道中的每一个成员对象都有三种身份：即宣传员、患者和合作伙伴。通过他们，可以及时、准确的把医院的各种信息传达给千千万万的患者，同时，也可以邀请他们来医院就医治病，医院要搞活动，随时通知他们，根本不愁到时候会没人，其次，他们还是医院的合作伙伴，利益的共享者。通过这种三位一体的合作，互利共赢的合作，有效的解决了如前所述的民营医院所突出的造势、宣传、患者群三大难问题。
  　　 二、管理升级，开源节流 
  　　中小民营医院家族式管理影子严重，医院领导人思想落后，人才匮乏，技术与科研均较为薄弱，而要在新的环境中，新的经济环境下更好的生存和发展，民营医院就必须要提升自身管理水平。
  　　改变思想，科学管理，引进职业经理人，引进专业运营机构或人才，在技术和科研上加大投入，提升医院软实力，这些，都是在新的一年里，民营医院提升自身经营管理水平、立足市场、改善经营困境所必须要做的工作。
  　　 三、改善服务，塑造口碑 
  　　当今医院已不再是早些年那样的政府部门、官僚机构了，尤其是民营医院。医院就是一个服务机构，这一点，必须要承认。
  　　作为服务机构，患者就医时的流程、细节感受满意度就至关重要，也是患者对医院评价的一个重要指标，民营医院一定要树立真诚为患，尊贵就医的理念，从医院硬件环境到软件环境，从接诊到医患沟通，真正做到人性化服务，这才是民营医院真正的软实力所在，也是区别于公立医院的核心竞争优势。
  　　民营医院与公立医院同台共舞，一定要清楚自己的优势所在，比什么？品牌、设备、专家、学术、理论等等，都无一优势，唯一的优势所在就是态度，也就是服务。

8. 民营医院第一股破产重组，医院还是一门好生意吗？

   3月29日，民营医院第一股——恒康医疗的破产重组尘埃落定。  
     
     北京新里程 健康 产业集团有限公司，最终成为恒康破产重组的产业投资人，新里程的CEO林杨林成为恒康医疗的董事长。这给持续低迷的医院并购市场，注入了一丝活力。  
     
     作为业内极具代表性的民营医院第一股，恒康在过去年7年里的跌宕起伏的命运，几乎是整个医院投资领域冷暖的风向标和缩影。  
     
     2014年始，资本一窝蜂挤进医疗行业，医院投资并购开始掀起了一轮高峰。  
     
     以一味藏药“独一味”起家的恒康医疗，初始年营业额只有2、3亿，通过上市公司这个融资利器，经过几次大手笔的医院收购案后，市值一度超过300亿。  
     
     在恒康市值到达顶峰后， 这一轮医院收购狂潮也随之达到巅峰。  
     
          
     2013年全年只有26家境内医院的并购发生，总金额21.5亿；到2016年，并购的医院数量已经上涨至108家，并购金额161亿；这种火热的态势在2017、2018年得到延续，这两年并购金额分别是149亿和144亿。  
     
     但医院投后运营难、巨额亏损、退出难等问题在此之后凸显。  
     
     以恒康医疗为代表的医院概念股开始急速滑落，除了恒康医疗因为大幅亏损和债务导致最后的崩盘外，多家涉足医院收购的上市公司都曾濒临退市的边缘。  
     
     就连华润医疗这样坐拥上百家医疗机构的国企，市值也只有最高峰时的一半。  
     
     试错之后，交了学费的上市公司、基金等，纷纷退出，医院并购市场开始变得谨慎。  
     
     普华永道最新公布的《2020年中国医疗 健康 行业并购市场回顾及展望报告》显示：  
     
      2020年，境内医院无论是交易量还是交易额，都跌至2016年以来的最低点。   
     
      整个2020年，境内医院的并购金额只有119亿，比2019年降低了44%。   
     
      大型综合性医院的交易更是跌至冰点，除了为完成国企医院改制任务而进行的并购案，资本市场上几乎难觅综合性医院并购的案例。   
     
     在资本真金白银的狂轰滥炸之下，医疗从不缺乏讲故事的能力，新巨头此起彼伏，不断被创造。但医院并购的想象力，受种种因素影响，被按下了暂停键。  
     
     资本市场的动作，无疑给我们带来了一个巨大的疑问——投资医院，还会是一门好生意吗？  
     
     
     “以前一天20个电话，现在两天一个。”广州艾力彼医院管理研究中心（GAHA）主任庄一强明显感觉到，投资人的热度消退。  
     
     在医院投资最疯狂的2016、2017年，投资人的想法都是——我要买个医院，你能帮我找一找吗？最好是10个亿的，最少不能低于两个亿，我们公司钱很多，规模太小，我们不要。  
     
     “从资金的规模、运营效率上来讲，确实应该收购一些大医院。”庄一强认为，资本一热，有些人就很浮躁，对这个行业不了解。这个行业是deep pocket——深口袋。有些口袋很浅，一伸手就能够到，很浅的东西就容易掉出来。有些口袋很深，在最深的地方，却有一块金子。  
     
     他告诉资本方，挖到金子的时间，最少是10年，但资方往往没有等待的耐心。  
     
     综合医院一度是被看好的标的，一度是医院并购的重点。  
     
     不同于专科医院小规模、小体量的特点，综合医院一般体量比较大、可占据更高的优势资源，现金流稳定、业绩提升相对容易，投资并购一直保持着稳健又火热的态势。  
     
     无论是来自医疗相关行业的，例如药企、医疗器械公司；还是来自八杆子打不着的行业的，例如房地产、 汽车 业、甚至是珍珠养殖公司，这些公司一股脑地进入了医院收购这个快车道。  
     
     他们信心勃勃—— 社会 办医份额才占到整个市场的10%。大家满怀憧憬，认为可以占据国内市场的30%。  
     
     求大、求全，几乎成为疯狂的代名词。  
     
     以工程投资起家的神州长城，在2016年，宣布将“医疗 健康 产业”作为另一发展重点，中标了多个医疗PPP项目。在还没有陷入债务危机之前，这家公司怀揣着一个医疗梦——收购100家医院，打造一个医疗集团。  
     
     实际上，综合医院投资规模、管理难度远远大于专科医院，一个专科医院，就一个科。但一个综合医院，三十个科室，产品服务的差异性、对专家技术的要求，远高于专科医院。此外，盈利能力、可获得性和可复制性要比专科医院差得多。  
     
     在2018年之前，国家医保局还未成立，综合医院依靠医保维系医院运营的好日子仍在，医院概念股尚处于被资本市场追捧的黄金年代。  
     
     因此，入局者们在进行医院收购时，都疯狂加价，不惜代价，以逼退竞争对手。  
     
     恒康医疗曾经打算以近10亿的价格收购一家三甲医院，但因资金问题未能完成，这家医院最后被另一家医疗集团收入囊中时，收购价格几乎下降了一半。  
     
     后来，不少在前几年高价买入的医院，在医院收购潮退去之后，在2018年后面临打折甩卖。一位投资人向八点健闻透露，折扣率约在6-8折。  
     
     
     资本对于医院市场的想象，在2018年之后，遭遇迎头痛击。  
     
     2018年开始，在带量采购、医保支付方式改革等医保控费的组合拳之下，民营医院内忧外患，内部的精耕细作、迭代升级需要时间，外部备受公立医院重重夹击。  
     
     医疗行业大而不强，是极度可怕的。  
     
     神州长城这种曾经试图分羹医疗市场的跨界企业，因经营不佳，被迫退市。  
     
     恒康也是一样，在举债收购后无力经营，在2018年和2019年亏损14亿和25亿，市值一度只有巅峰时的十分之一，又被此前收购医院时的欠下的巨额债务所压垮，最后落得个破产重组的结局。  
     
     其他一些激进的医院收购者，比如创新医疗、宜华 健康 、益佰制药的股价都在2017、2018年之后经历了腰斩甚至膝盖斩。  
     
     付出惨重代价的机构，它们都有类似的投资经历——在全国各地收购医院，无论专科或综合，大城市或县域。东西南北中都去，大小标的通吃，资源很难协同，管理半径太大，投后却无法跟上，导致最终资金告急。  
     
     一位行业人士告诉八点健闻，尤其是一些贫困落后地区的医院，收购之后，却发现医保政策与理想有差距，预付的款项经常拿不回来，医院现金流周转捉襟见肘。  
     
     投资者踩过的坑五花八门。  
     
     一位投资者告诉八点健闻，2015年，从金融领域跨界医疗的他，花了2.4亿投过一家医院。当时根本不了解各个科室。医院还在粉刷墙面，装修了一年多，很快钱就被花完。“老股东把钱倒成了工程欠款，后来才发现这个工程是他亲戚搞的。”他最后倒贴2000万，给员工发工资。直至医院最后被一家基金公司收购。  
     
     医院是一个内部系统极为复杂、利益纠葛繁多的系统。  
     
     一位长期从事医院并购的投资人告诉八点健闻，在医院并购案里，对赌协议完成后，被收购医院利润大幅下滑甚至亏损，几乎是行业中公开的秘密。对赌期间，医院可以通过压缩人工成本、供应链利润、调整医保坏账等方式来完成业绩目标，等到对赌期完成之后，再来补偿员工和供应商。  
     
     恒康医疗收购的多家医院，在头三年对赌期内业绩漂亮，随即就出现巨额亏损。比如瓦房店三院在完成对赌协议的第二年大幅亏损了1.3亿。  
     
     一位医疗集团的负责人说，他现在对标的所在区域、规模和 历史 底蕴很挑剔。“宁愿买得贵一些，也不能去买位置不好或问题比较多的这种标的。”  
     
     从事医院收购和经营多年的业内资深人士冯庆明博士也告诉八点健闻，如今大型的集团在收购医院，更为慎重。“像北上广这种比较大的城市，几乎不用太考虑，医院只要可以，就可以要。单体一家医院大不大、小不小，区域协同力差很难发展。在武汉收入能有5个亿左右的医院，还有些竞争力。如果就一两个亿，几乎就不考虑了。”  
     
     一些打包收购的医院，如果挑选不了标的，关掉甚至是更好的选择。  
     
     
     民营医院的洗牌已经开始，还没有结束。  
     
     疫情之后，政府对公立医院的投入增强。广东省加大建设高水平医院力度，第一批、第二批高水平医院总共50家医院，每一家医院获得3亿元的财政支持。而这50家医院全部是公立医院。  
     
     地方政府会有配套措施。东莞、惠州等地是1:1，省政府给三个亿，当地政府再给三个亿。深圳更为阔绰。深圳市人民医院被评上广东省高水平建设医院，除了省政府的3亿元财政支持，深圳市政府也拨款9亿元，总共12个亿来发展，三年之内要花完。  
     
     公立医院的强势，无疑会极大挤压民营医院的生存空间。  
     
     庄一强分析，未来这几年， 社会 办医的增量不会太大。相对于重资产投资的综合医院而言，轻而美的专科增量相对会更多。  
     
     医学界数据显示，2020年，专科医院并购的比例从2016年的38%上升到了89%。2012年 2015年，口腔与妇幼专科医院占据并购主角的位置；2016年整形美容医院为代表的医美行业是投资并购热点；2018年开始，眼科成为医院并购重点，在2020年整个专科并购中占到了75%。  
     
     定位二线以下城市的连锁肿瘤专科民营医院——海吉亚，在开始营运后3 9个月内达到月度收支平衡点，但行业平均水平一般为36个月左右。凭借自主知识产权陀螺刀设备、可快速复制扩张的业务等优势，2020年6月29日在港交所挂牌上市。  
     
     “现在，可能很多机构觉得肿瘤放疗是一个好的市场，都来做。但海吉亚已经竖起了行业壁垒，后进者，如果没有强的执行力和这种进一步的创新能力，也许跑不出来。”一位行业资深人士说。  
     
     在综合医院不被资本看好之下，上述行业人士认为，如果有医疗机构真是耐下性子，静下心来进一步提高运营效率、降低成本，未来肯定还是能跑出来。  
     
     专科医院在做大、做强之后，也会收购综合医院作为它的武器。1月25日，民营医疗集团海吉亚发布公告称，欲收购华南一民营营利性三级综合医院99%股权，据悉，该三级医院或位于惠州，此前经营状况良好。  
     
     扎根武汉22年的武汉亚洲心脏病医院，是国内最顶尖的民营心脏病专科医院。在2013年，成立了一家综合医院——武汉亚心总医院。一位行业人士告诉八点健闻，“单靠一个心脏专科，做成全国这么大规模的话，收入也就十几个亿。并且，伴随着心脏支架的集中采购以后，利润大幅被挤压。”  
     
     或许，资本也会有一个轮回。  
     
     但圈外资本短期很难再进入。庄一强把医疗资本分为两类，一种圈内资本，比如新里程、复星医疗等，在医疗服务领域深耕多年；一个是圈外资本，比如房地产、基金等等。圈内资本也分高度介入，中度介入和轻度介入。高度介入的，比如新里程，主要做医院投资这一业务。  
     
     “如果是轻度资本，可能会择情退出。剩下就是这种高度介入和中度介入的圈内资本，这个时候，他们真的有可能会抄底。”  
     
     谭卓曌丨撰稿  
     徐卓君 责编  
    本文首发于微信公众号“八点健闻”（ID：HealthInsight）