项目经理应该具有的权力和能力有哪些？如果你是一个项目经理，你会怎样管理你的团队？

1. 项目经理应该具有的权力和能力有哪些？如果你是一个项目经理，你会怎样管理你的团队？

1. 认真遵守国家和公司关于工程建设和城市管理的各项政策法规和规章制度，认真履行承包合同。
  2. 编制并实施工程组织设计、施工计划、项目成本控制计划和技术、质量、成本、安全、现场管理灯施工管理措施，保证承包合同内容的落实。
3. 协助公司签订施工项目或专业分项工程的分包合同，及时解决施工配合中发现的问题。
4. 协助公司签订施工材料供应合同，并对材料的质量、数量负有全责。
5. 负责编制施工项目各种计划（包括劳务、材料、构件、机具设备、资金等生产要素的使用计划），并组织实施。
6. 有权组织并确定项目管理机构各类人员，并按公司对各级人员的要求对其权限、职责履行情况进行检查，并有权依据公司有关管理规定，提出对项目参与人员的奖励与处罚，直至确定施工人员的任免。
7. 负责协调工程所在地各方面的关系，创造良好的施工环境和条件。
8. 对项目工程质量和安全生产负全面领导责任。
9. 接受企业职能管理部门的指导监督，及时向部门经理汇报工作。

2. 你是项目经理你怎么带领团队

想要做好项目经理应该注意7点：1 领导团队 2建立项目权威 3领导团队的技巧 4 团队会议 5维护团队领导地位 6 为项目工作 7 激励团队 技术项目的成功依赖的是其团队成员的共同努力，团队为项目目标共同工作，从而取得了成就。IT项目通常需要多方面的技巧和才能。作为项目经理，必须领导和鼓励团队一起为共同的项目目标工作。作为团队成员，必须学会互相依赖和信靠。团队的每一个成员都将需要项目经理的帮助来完成他们的任务，挑战他们的能力，并为他们的成长与成功提供机会。一个人的力量是微薄的，团队的力量是强大的，团队中每个人的个人技能的汇聚将是一股很强大的力量。
1. 领导团队：项目经理需要鼓励团队一起为共同的目标工作，项目经理的表现就必须像一个领导者。何谓一个领导者？如果仅仅是下达一些逻辑混乱的指令，并通过政治强迫员工执行的领导者，那就比较愚蠢。领导者应该具备的特征是:一种激励人们努力追求、进取的能力。那么项目经理必须建立一种与你的团队成员交流的方法，激励他们为项目的最终目标共同工作。
言传身教是最直接，最容易的方法，使其他人对你的项目产生热情首先自己要对项目有热情。这种热情以及与热诚都是可以传染的。作为项目经理，不仅要注意项目的成功，也要注意到项目团队中每一个人的成功，要花时间去熟悉团队成员，了解他们的热情，努力寻找一种与他们一起工作的方法，而不是颐指气使，或者高高在上。
2. 建立对项目的权威:任何项目，无论大小，项目经理必须建立对项目的权威。对项目的权威与对团队成员的权威不同，对项目的权威则决定了项目经理对项目成败要负责，必须负责为了完成项目而实施的所有活动。即保证项目成功的责任必须与创造可交付成功的活动具有同等级别的权威。
权威与责任是紧密联系在一起的。项目经理的事业，晋升的机会以及声誉都依赖于其团队完成项目，创造可交付成功的能力。如果项目经理没有对团队成员分配任务的权力，那么他就不能完成项目的目标，项目经理的权威与项目团队对其的尊重是相符合的。
任何事物都具有矛盾的对立面，项目经理具有相应的权利和权威，作为项目团队的成员，对于项目中需要完成的工作也有一定的责任，而且他们也有与项目相关的风险，例如，团队成员会认识到为一个成功项目工作会为个人带来利益，从而献身于它。一个成功的项目团队成员与项目经理之间的利益关系是共生的。团队成员必须认同你是项目的领导者，他们会支持你的决策，你对资源的管理以及你对可以交付成功的领导权，项目经理，尽管不是团队成员个人的管理者，也应当对项目团队表现出一定程度的自信与权威，以赢得他们的尊重以及为项目工作的渴望。许多IT项目经理都来自于IT项目背景，他们需要具备一些品质：
组织能力：作为项目经理，领导一个团队需要一定得组织能力。
对团队成功的热情：如果项目经理不关心团队的成功，团队就如同失去了父母的孩子。
对项目成功的热情：如果领导者对成功没有热情，那么团队的队员也会失去热情。
与他人一同工作的能力：项目经理需要和团队一同工作，以解决遇到的困难。
善于倾听的技巧：当团队内部出现矛盾或者不满时，项目经理可能就是一个出气筒。
有分寸讲文明的能力：项目经理需要为团队成员做一个榜样。
专业行为的能力：项目经理需要表现出再项目管理中的专业性。
对质量的承诺：项目经理需要向项目发起人和团队做出承诺。
为了完成项目的奉献精神：这种精神会传染，如果整个团队传染了这种精神，则整个团队的战斗力将是不可估量的。
3. 领导团队的技巧：作为项目经理，需要领导一个团队，没有神奇的公式可以套用。领导的能力是一种独特的品质，有些人天生就有，有些人需要靠后来的学习，你能用来领导团队的最好的方法就是赶上你所敬仰的领导者，通过模仿成功者的行为，你也会取得成功。在许多方面的领导能力将会来自于经验与成熟，然而有些成功项目管理的程序与规程你必须了解。
a) 做决策。如果你是一个新的项目经理，你可能害怕做决策，这有可能会得罪团队成员，或者犯错误，有的时候你可能做出不受团队欢迎的决策。但是你必须要做，你所作出的决策必须是为了完成项目的要求，符合项目预算，并且在项目期限内完成。当然，有些决策不必由你一个人完全做出，项目团队可以做出许多决策。充分发动团队成员的积极性，是做出决策的最好方法。项目经理通过决策来领导团队，并利用其才能，经验以及每个成员的教育来达到效果。为了促进讨论，项目经理可能使用3中类型的决策过程模型来解决问题。
i. 指示型：比较强势的做法，项目经理做出的决策不需要团队成员的建议，项目经理也许知道实现的技术，但也许没有资格做出整个决策，指示型决策在某些时候是可以接受的，需要的，但它将项目经理与项目团队隔离开了，这是比较危险的。
ii. 参与型：参与型决策是你的目标，在这个模型中，所有的团队成员都参与到讨论与决策的进程之中，这种方法主要适用于大的方面的决策，通过意见折中，经验以及自由讨论，项目团队和项目经理会迸发出惊人的能量，热情以及强烈的合作愿望。最终达到最佳决策方案。
iii. 协商型：这种方法结合了前面两种决策过程的优点。项目团队与项目经理开会，一起提出其中可能的解决方案，然后由项目经理对方案进行评估，并基于他认为最好的项目方案做出决策，再处理工期紧，预算少，技术复杂的项目时，这种方法最理想。有许多的因素可能导致项目的推迟，这个时候项目经理需要担负起更多的责任来保护项目。a) 与团队成员一起工作，在完成解决方案的过程中，有些团队成员与你的意见不一致，意见不合是好事，也是应该鼓励的，因为这表示团队成员再思考并寻求项目的最佳解决方案，但是在有的时候，团队成员之间会因为各自不同的意见发生冲突，这些内部的冲突会形成小团队，出现不合作的现象，最终会影响项目的成功。作为项目经理，必须学会处理在团队中老练的处理问题，使得项目最终完成，再项目团队中，可能会遇到四种类型的团队成员。
i. 逃避者:这些团队成员不喜欢面对任何的冲突，他们表面上只会点头，微笑，而在内心中存在抗议，他们一般属于公司的新人，害羞的或者受坦率队员的胁迫（包括项目经理），当使用参与型方式进行决策时，需要每个人的意见，包括这些人，你很快会了解团队中谁是这种人，他们永远不会或者很少发表不同的意见或者反对任何人的意见。再团队会议中要争取这些人的意见，可以参考以下的意见：
a) 每个队员就主题发表意见，并将意见写在黑板上
b) 如果可能，让团队成员思考问题，并把他们的想法Email给你
c) 征求建议时，首先要对这些逃避的团队成员直接点名。
ii. 好斗者 这些团队成员热爱争论，他们的意见通常和大众的想法相反，他们的意见是冲动的，他们显得比团队中的其他人聪明—至少他们这么认为。这些人也许非常聪明，在技术上收到过良好的教育，但是他们常常根据自己的习惯行动，而不是帮助团队取得最好的解决方案，如果有这种人，试图使用以下的方法应付他们：
1. 再其他队员提出意见之前，让他们先提出意见，这样就可以避免争论
2. 让他们用清晰，准确的论证解释他们的观点。
3. 如果需要，在征求解决方案时，私下与他们对话，寻求合作。
iii. 思想者：这些是团队成员的智者，他们听取别人的意见，然后基于讨论的结果得出自己的意见，这些人在项目团队中是优秀的，尽管他们的意见来自于他人，如果你认为他们应当尽早加入到整个团队中，试着和这些思想者一起参与讨论。
iv. 理想主义者，这些队员，他们的意图是好的，也许将项目看的过于简单，直接就能顺利完成，他们也许忽略了，他们根本就没有再寻求正确的结论，理想主义者通常是在技术上受到过很好的培训，但是实现过程的实践经验不足。这些团队成员通常善于学习，热心于提供项目解决方案。
作为项目经理，对项目团队成员要有耐心，了解他们的个性，知道他们的动机是什么，应该花时间和团队成员在一起，与他们建立一个好的关系，要起到一个模范带头的作用，如果你与他们在一起只是谈论项目，给他们分配任务，评审他们的工作进展，那么不会提高你们团队的绩效。

3. 项目经理怎样带领团队？

首先要了解熟悉团队成员，不仅要清楚他们工作中的角色与职责，对他们的性格与特点也要有所了解，这样不仅有利与要作职责的分配，也利于沟通中的交流。
其次要对自己项目团队的所处阶段有个基本定位。团队的建设形成通常经过五个阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段、解散阶段。根据团队当前所处的阶段采取适当的相应措施提高团队的活力与协作力。
适时而不要频繁地对团队整体完成项目的情况做出评价，并与团队成员一起商议提高绩效的方法，对出现的问题，朝着解决的方向去努力，而不是朝着找责任的方向去。对团队成员绩效评价要公证，尽量避免输赢模式的考核体系。
面对冲突首先由成员负责解决，当冲突升级项目经理要适时介入，努力提供协助，多通过领导力与影响力，少采用权力与强制，促成满意的解决方案。要认识到在一个为实现特定目标而走到一起的群体中，出现各种各样的冲突是不可避免的，冲突的来源是多方面的，包括资源缺、进度的优先级和个人的工作风格等，冲突并不仅是负面的，也有正面的，成功的解决冲突可以提高生产力，改进工作关系。

4. 项目经理是如何领导项目团队成功完成项目的

想要做好项目经理应该注意7点：1 领导团队 2建立项目权威 3领导团队的技巧 4 团队会议 5维护团队领导地位 6 为项目工作 7 激励团队 技术项目的成功依赖的是其团队成员的共同努力，团队为项目目标共同工作，从而取得了成就。IT项目通常需要多方面的技巧和才能。作为项目经理，必须领导和鼓励团队一起为共同的项目目标工作。作为团队成员，必须学会互相依赖和信靠。团队的每一个成员都将需要项目经理的帮助来完成他们的任务，挑战他们的能力，并为他们的成长与成功提供机会。一个人的力量是微薄的，团队的力量是强大的，团队中每个人的个人技能的汇聚将是一股很强大的力量。1. 领导团队：项目经理需要鼓励团队一起为共同的目标工作，项目经理的表现就必须像一个领导者。何谓一个领导者？如果仅仅是下达一些逻辑混乱的指令，并通过政治强迫员工执行的领导者，那就比较愚蠢。领导者应该具备的特征是:一种激励人们努力追求、进取的能力。那么项目经理必须建立一种与你的团队成员交流的方法，激励他们为项目的最终目标共同工作。言传身教是最直接，最容易的方法，使其他人对你的项目产生热情首先自己要对项目有热情。这种热情以及与热诚都是可以传染的。作为项目经理，不仅要注意项目的成功，也要注意到项目团队中每一个人的成功，要花时间去熟悉团队成员，了解他们的热情，努力寻找一种与他们一起工作的方法，而不是颐指气使，或者高高在上。2. 建立对项目的权威:任何项目，无论大小，项目经理必须建立对项目的权威。对项目的权威与对团队成员的权威不同，对项目的权威则决定了项目经理对项目成败要负责，必须负责为了完成项目而实施的所有活动。即保证项目成功的责任必须与创造可交付成功的活动具有同等级别的权威。权威与责任是紧密联系在一起的。项目经理的事业，晋升的机会以及声誉都依赖于其团队完成项目，创造可交付成功的能力。如果项目经理没有对团队成员分配任务的权力，那么他就不能完成项目的目标，项目经理的权威与项目团队对其的尊重是相符合的。任何事物都具有矛盾的对立面，项目经理具有相应的权利和权威，作为项目团队的成员，对于项目中需要完成的工作也有一定的责任，而且他们也有与项目相关的风险，例如，团队成员会认识到为一个成功项目工作会为个人带来利益，从而献身于它。一个成功的项目团队成员与项目经理之间的利益关系是共生的。团队成员必须认同你是项目的领导者，他们会支持你的决策，你对资源的管理以及你对可以交付成功的领导权，项目经理，尽管不是团队成员个人的管理者，也应当对项目团队表现出一定程度的自信与权威，以赢得他们的尊重以及为项目工作的渴望。许多IT项目经理都来自于IT项目背景，他们需要具备一些品质：组织能力：作为项目经理，领导一个团队需要一定得组织能力。对团队成功的热情：如果项目经理不关心团队的成功，团队就如同失去了父母的孩子。对项目成功的热情：如果领导者对成功没有热情，那么团队的队员也会失去热情。与他人一同工作的能力：项目经理需要和团队一同工作，以解决遇到的困难。善于倾听的技巧：当团队内部出现矛盾或者不满时，项目经理可能就是一个出气筒。有分寸讲文明的能力：项目经理需要为团队成员做一个榜样。专业行为的能力：项目经理需要表现出再项目管理中的专业性。对质量的承诺：项目经理需要向项目发起人和团队做出承诺。为了完成项目的奉献精神：这种精神会传染，如果整个团队传染了这种精神，则整个团队的战斗力将是不可估量的。3. 领导团队的技巧：作为项目经理，需要领导一个团队，没有神奇的公式可以套用。领导的能力是一种独特的品质，有些人天生就有，有些人需要靠后来的学习，你能用来领导团队的最好的方法就是赶上你所敬仰的领导者，通过模仿成功者的行为，你也会取得成功。在许多方面的领导能力将会来自于经验与成熟，然而有些成功项目管理的程序与规程你必须了解。a) 做决策。如果你是一个新的项目经理，你可能害怕做决策，这有可能会得罪团队成员，或者犯错误，有的时候你可能做出不受团队欢迎的决策。但是你必须要做，你所作出的决策必须是为了完成项目的要求，符合项目预算，并且在项目期限内完成。当然，有些决策不必由你一个人完全做出，项目团队可以做出许多决策。充分发动团队成员的积极性，是做出决策的最好方法。项目经理通过决策来领导团队，并利用其才能，经验以及每个成员的教育来达到效果。为了促进讨论，项目经理可能使用3中类型的决策过程模型来解决问题。i. 指示型：比较强势的做法，项目经理做出的决策不需要团队成员的建议，项目经理也许知道实现的技术，但也许没有资格做出整个决策，指示型决策在某些时候是可以接受的，需要的，但它将项目经理与项目团队隔离开了，这是比较危险的。ii. 参与型：参与型决策是你的目标，在这个模型中，所有的团队成员都参与到讨论与决策的进程之中，这种方法主要适用于大的方面的决策，通过意见折中，经验以及自由讨论，项目团队和项目经理会迸发出惊人的能量，热情以及强烈的合作愿望。最终达到最佳决策方案。iii. 协商型：这种方法结合了前面两种决策过程的优点。项目团队与项目经理开会，一起提出其中可能的解决方案，然后由项目经理对方案进行评估，并基于他认为最好的项目方案做出决策，再处理工期紧，预算少，技术复杂的项目时，这种方法最理想。有许多的因素可能导致项目的推迟，这个时候项目经理需要担负起更多的责任来保护项目。a) 与团队成员一起工作，在完成解决方案的过程中，有些团队成员与你的意见不一致，意见不合是好事，也是应该鼓励的，因为这表示团队成员再思考并寻求项目的最佳解决方案，但是在有的时候，团队成员之间会因为各自不同的意见发生冲突，这些内部的冲突会形成小团队，出现不合作的现象，最终会影响项目的成功。作为项目经理，必须学会处理在团队中老练的处理问题，使得项目最终完成，再项目团队中，可能会遇到四种类型的团队成员。i. 逃避者:这些团队成员不喜欢面对任何的冲突，他们表面上只会点头，微笑，而在内心中存在抗议，他们一般属于公司的新人，害羞的或者受坦率队员的胁迫（包括项目经理），当使用参与型方式进行决策时，需要每个人的意见，包括这些人，你很快会了解团队中谁是这种人，他们永远不会或者很少发表不同的意见或者反对任何人的意见。再团队会议中要争取这些人的意见，可以参考以下的意见：a) 每个队员就主题发表意见，并将意见写在黑板上b) 如果可能，让团队成员思考问题，并把他们的想法Email给你c) 征求建议时，首先要对这些逃避的团队成员直接点名。ii. 好斗者 这些团队成员热爱争论，他们的意见通常和大众的想法相反，他们的意见是冲动的，他们显得比团队中的其他人聪明—至少他们这么认为。这些人也许非常聪明，在技术上收到过良好的教育，但是他们常常根据自己的习惯行动，而不是帮助团队取得最好的解决方案，如果有这种人，试图使用以下的方法应付他们：1. 再其他队员提出意见之前，让他们先提出意见，这样就可以避免争论2. 让他们用清晰，准确的论证解释他们的观点。3. 如果需要，在征求解决方案时，私下与他们对话，寻求合作。iii. 思想者：这些是团队成员的智者，他们听取别人的意见，然后基于讨论的结果得出自己的意见，这些人在项目团队中是优秀的，尽管他们的意见来自于他人，如果你认为他们应当尽早加入到整个团队中，试着和这些思想者一起参与讨论。iv. 理想主义者，这些队员，他们的意图是好的，也许将项目看的过于简单，直接就能顺利完成，他们也许忽略了，他们根本就没有再寻求正确的结论，理想主义者通常是在技术上受到过很好的培训，但是实现过程的实践经验不足。这些团队成员通常善于学习，热心于提供项目解决方案。作为项目经理，对项目团队成员要有耐心，了解他们的个性，知道他们的动机是什么，应该花时间和团队成员在一起，与他们建立一个好的关系，要起到一个模范带头的作用，如果你与他们在一起只是谈论项目，给他们分配任务，评审他们的工作进展，那么不会提高你们团队的绩效。

5. 如果你是一技术项目的项目经理，该如何带领你的团队？利用项目组织团队管理知识谈谈你的看法

作为一名不太正宗的项目经理，我抛砖引玉吧:
1、学院理论派建议:遵循pmp项目管理指南，以五大过程租和十大领域项目管理理念和做法为蓝本，再结合所处实际行业领域特性挑一些重点领域进行阐述；
2、江湖实践派建议:围绕目标和手段的逻辑进行，一是项目信息同步，确保团队成员对于项目状态信息保持同步，二是任务解决，即在前者基础上驱动各项目成员按时保质完成具体任务。
不同技术项目有不同特点，不同项目经理会有自己独到的认知，我仅提供思路不做具体展开这块，对于信息同步和任务解决机制感兴趣的朋友可以和我多多交流。

6. 项目经理的权力有多种来源，其中（）是由于他人

项目经理的权力有多种来源，其中（D）是由于他人对你的认可和敬佩从而愿意模仿和服从你，以及希望自己成为你那样的人而产生的，这是一种人格魅力。
A、职位权力
B、奖励权力
C、专家权力
D、参照权力

7. 假如你是一名项目经理,在项目实施过程中如何才能更好的发挥项目团队的作用

1、彻底落实项目经理责任制的管理方法：项目经理负责制是目前国际上项目管理的主要形式之一。要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。项目经理选用后，要对其制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，提前制止或预防不良现象发生。【摘要】
假如你是一名项目经理,在项目实施过程中如何才能更好的发挥项目团队的作用【提问】
1、彻底落实项目经理责任制的管理方法：项目经理负责制是目前国际上项目管理的主要形式之一。要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。项目经理选用后，要对其制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，提前制止或预防不良现象发生。【回答】
2、注重项目团队的建设：项目经理负责制的推行能否取得应有的成效，不仅取决于项目经理个人，还取决于是否有一个强有力的项目团队。确保项目目标高质量的实现，还取决于是否能有一个高效的项目团队。项目经理固然是项目团队中的核心人物，但他的工作还需要整个项目团队的紧密配合。项目经理确定后，一般由项目经理亲自选拔和配置项目团队的队员，这样才能保证项目团队内部的沟通和协调，使项目团队向高效率发展。【回答】
3、管理应该从项目实现目标的评估、承包合同的签订做起：任何一个项目的实施无外乎围绕“质量、进度、成本、安全、环保”五大要素进行。这些要素实现目标的目标值的制定，都要在工程项目实施前进行现场实际项目评估后进行科学制定。我们把它看做是堵塞项目管理失败第一道关口。其方法就是要成立专门的领导评估和测算小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系，在思想上与实践上切实把项目评估、测算认真来抓好做好。制定好项目实现目标之后与项目经理签订承包经营合同，委派有工程管理经验的主管会计。从而可以在项目项目运行中的进行监督、检查、指导和考核。【回答】
4、狠抓现场管理：要把原材料、劳务队伍管理做为重点，注意施工机械设备的选用。在劳力队伍的选用上，要选取实力较强、有良好的社会信誉、有营业执照的队伍，严禁使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍，以免造成项目亏损，质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。【回答】
5、把实施激励约束机制，作为工程项目管理的主要突破口：工程项目的实施能够在预定的轨道上行驶，按计划有步骤地实现制定的目标，企业主管部门必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。【回答】

8. 假如你是一名项目经理,在项目实施过程中如何才能更好的发挥项目团队的作用?

现今有无数种项目管理工具和技术可以帮助项目经理和团队改进他们的项目管理过程和项目结果。然而，有些项目管理技能和最佳实践可在全球范围内适用于这类改进——无论你管理的是建筑项目，还是数字转型项目。
1、创建清晰、务实的项目计划对于新手来说，一开始就制定清晰的概要和务实的项目任务计划有助于实现项目目标，并遵循项目生命周期。清晰绝对是优秀项目经理的关键，对方必须简明扼要地描述范围和目标、可交付成果、项目生命周期、里程碑和成功标准。一旦项目开始，一致的沟通有助于排除差异、风险和可能需要的纠正措施。2、主动跟踪和沟通围绕项目控制的数据可以帮助您确定项目哪些地方可能需要纠正，但你还需要将此与本能和意愿结合起来，主动进行有关项目变更的困难对话。这从定义和交流具体需求以及满足需求的清晰步骤开始。然后，进入项目进展监控，并向项目团队和关键项目干系人提供状态更新。允许团队在整体上洞察差异以及协作跟踪问题，这有助于理解为何事情不按计划进行，这样问题就不会重现。3、了解优势和能力了解团队成员的角色和职责对于强大的项目管理至关重要，但了解他们当前的工作量也同样重要。同样重要的是，确定需要按顺序进行的任务之间的依赖——有时，依赖和联系会在主要的待办事项中消失，所以优先处理第一件和第二件事情通常有助于规划时间和团队能力，避免团队受挫。4、意识到范围蔓延最后，要意识到什么时候出现范围蔓延——或者什么时候那些清晰的起始界限在执行阶段变得模糊，从而使预算、时间线或可交付成果置于风险之中。项目经理应该时刻警惕风险，但是范围的变化是需要特别留意的微妙事情之一。成为项目经理在一个组织中，项目经理被“发现”并从不同的角色被提拔十分常见。这个决定通常是由团队成员在特定项目团队的工作经验或公司内部的一般经验所驱动。然而，公司和团队经验并不是成为一名优秀项目经理的唯一条件。在这种情况下，应该鼓励个人通过获得正式的项目管理培训，以及培养他们的关系管理和人员领导技能来适应角色。有时，要按时按预算完成项目，不仅需要出色的项目经理。当今时代，项目管理工具可以简化你的工作并消除丢失文书工作的麻烦。为了满足项目经理的需求，所有强大的项目管理软件解决方案都必须包含其经常用于项目的所有功能。在8Manage PM项目管理软件中，你可以创建简单或详细的任务列表、看板和甘特图，并分配用户、设置截止日期和优先级，并管理从创建到完成的不同状态级别的所有项目活动。○时间跟踪和管理监控你的团队成员在一项任务上花费的时间，并创建时间表和时间报告，以便为未来的项目做出更好的时间估算。○里程碑为项目开发期间将发生的关键时刻（产品发布、项目阶段、大型变更和事件等）设置警报，以便你可以及时安排任务并完成直接影响里程碑的任务。○成本管理和预算跟踪项目和资源成本并监控所有费用，以创建更好的成本估算并保持在项目预算范围内。○资源调度查看哪个团队成员负责每项任务、谁有太多活动需要处理、谁的预定不足以及是否存在任何资源冲突。○工作流程建立项目工作流以简化你的项目管理流程，并通过看板将每个任务的状态可视化。项目管理是一个不同寻常的工作领域，因为它拥有许多不同的项目管理工具和技术，可让项目经理根据需要有效地分析和控制项目，同时密切关注多个依赖项和关键因素，以获得所需的结果，最终使业务受益并影响业务指标。