组织变革案例

1. 组织变革案例

这两次组织变革，都验证了一个理论： 组织改革要对员工的意识、行动以及对其产生影响的组织文化一起进行 。如果只改变组织的外部构造而不改变实际在其构造内部工作的人的行为，这种改变就毫无意义。另外， 在启动组织变革之前，一定要拥有一定数量的追随者 ，让他们彻底理解变革的目的和必要性。
  
 这次变革涉及武汉的90来人，可以勉强看作弱矩阵向项目型组织的变革。
  
 公司最初属于典型的职能型组织，总经理下面三个研发部，一个前端部，一个测试部，一个产品部，一个商务部。项目工作如下图：
                                          
 随着部门人数慢慢增加，并行项目也越来越多，职能经理的精力成为瓶颈。由于阴错阳差我成了研发一部的部门经理，当时部门有28人，我就自然而然选择变成了弱矩阵，自己带项目的同时，也挑选出几个有潜力的人试着带项目，大家常常一起讨论项目问题，共同成长。就在同时，二部和三部基本还是职能经理一个人挑所有项目。这一差异，随着时间慢慢就形成了后来的一个现象，说起一部都觉得我运气不错，碰到了一些不错的同事，其实是因为这些同事是跟我一起成长的，而其他职能经理把事情都掐在自己手里，员工自然只能做重复的事，不能做决策。
                                          
 变革前的情况大致就是这样。当时一个部门至少也并行7，8个项目，多的要同时跑10多个。其实理论上也没有问题，而且资源利用率很高，一个工程师身上可以并行3个项目，看起来很省钱，问题在于职能经理和职员的能力都存在不足，职能经理无法掌控10个左右的并行项目，常常焦头烂额，员工无法在多个项目之间切换，造成质量进度水平不稳定，对于部门管理也带来问题，人员能力越高做的事越多，但在评价体系又无法体现，我当时说能做的人做到死，不能做的人到点就下班。
  
 于是我主张组织变革，转成项目型：
                                          
 大部门拆解成多个小规模全能力的项目部，尽量不要并行项目。目的是首先排除不合适的人，规模小了就没有滥竽充数。其次中层管理者不要并行多个项目，大家还没那本事。再次，不论对总经理还是对项目经理，管理颗粒小了项目可视度就高了，质量进度风险很容易判断。于是经过一个月的讨论，最终开始执行。
  
 过程中，总经理的做法相当标准，组织PMO开会，解冻，先说了以往的问题；变化，这么下去不行，怎么变；冻结，变革后一个季度说大家取得了什么成绩，变革的效果非常好，希望更上一层楼。
  
 这时我自己成立了CMI，7个人。反观其他两个部门，不知道是没有理解变革的目的，还是舍不得大部门的盘子，居然一个人都没淘汰，只是把大部门稍微缩小点规模，原职能经理分一部分人给原职员去成立新部门。CMI对比原来的研发一部，项目管理有了本质上的提高，项目计划在大部分情况下准确无误，以至于PMO对CMI的印象就是他们的计划不用跟进了。项目质量也得到非常大的提升，成为公司唯一不需要测试部门介入直接准出给客户的项目组。在进度和质量的良好循环下，加班几乎消失了。从CMI的案例上，我看到几点：项目并行大部分情况下比串行更费时间，项目尽早开始不意味着能尽早结束，不合适的人就尽早排除，质量管理前期投入较大后期几乎免费。这些经验更项目管理理论几乎是完全契合的。但，虽然实质上进步了很多，但是在公司考核框架下，CMI的数据跟一部的时候相比，相当难看。后面将会讲到公司的考核评价机制，但仅从职业经理人的角度来看，我的做法不见得是非常正确的。
  
 而这次组织结构的变革，对CMI来说是非常成功的，但对于公司来说我觉得是失败的，原因是大部分人没有理解，或者不认同变革，换汤不换药，结果有所提高，因为并行的项目少很多了，但本质还是没变。
  
 这次变革涉及到全公司900来号人，宽泛地说，可以算作事业部向公司制转型，但这个公司制是虚拟的，因为分公司不论变革前后，都没有实现真正的财务独立，只是相对独立。
  
 变革前，虽然PMS系统也能对每个分公司做财务报表，但主要是做为对分公司总经理的评价指标。对于中层管理即项目经理，公司的评价主要来自项目版本验收。在验收体系里分为UEUI，A，B，M四个版，UEUI是原型制作，A是项目可运行UI版，B是项目可运行功能集成版，M是最终上线版。四个版本分别对应合同额20%，30%，30%，20%的金额作为绩效值，可以看出来UEUI和A是最好验收的，B中等，M相对困难，却只有20%的绩效。
  
 变革前的情况大致如上，这里就有几个问题。一，验收虽然有标准规范，但实际上处于灰色地带。擅长做客情关系的PM有机会跟甲方沟通，考虑前期放松验收审核，把关键审核都堆积到M版，甲方一般也会同意。在这种做法下，乙方PM能拿到更好的绩效，甲方PM则可以拿出更快的进度向高层汇报。看起来是双赢，但实际上是违背软件工程论的，因为错误越到后期修正的成本越高。二，成本和质量不在PM的评价体系内。这是很致命的错误，特别是在验收处于灰色地带时，PM对于项目后期成本几乎可以毫无顾忌。三，验收版本绩效比例有问题，对于最简单的UEUI，A版就占了合同额50%，再加上没什么难度的B版占了80%，那么一个项目M版的20%，跟另一个项目UEUI的20%，A的30%，谁的吸引力更大？也就是说对于PM来讲，M版根本不是个事，但是前期已经把关键审核都堆积到M版了，怎么办？可以进法务，法务成本也是成本，但不好意思成本不在PM评价体系内。当然这些都不是必然，在这个制度下也做出了非常多出色的项目，但是这种组织制度提供了这样操作的机会，是非常大的风险。
  
 这次变革由总公司主导，核心就是三句话：分公司财务独立核算自负盈亏，原始资本是上市时给的股票；PM不按验收考核，按收款考核；PM按成本预算与最终成本差拿奖金。在我观察到的过程中，并没有看到解冻和变化，直接把原有的结构冻结成新的结构，比较生硬。这种生硬的过程导致了员工对变革理解不深入，总公司没有解释战略目标，中层就无法向执行层分解目标，自然就缺少变革追随者。变革的最终效果当然有，就是遏制不考虑成本的坏风气，M版进法务的现象也基本杜绝了因为法务成本算在项目成本里，但其本质也只是把PM的难度增加了一级，原来的追验收变成了追收款，跟钱有关甲方还是会谨慎很多，但对于客情关系厉害的PM来说并没有太大区别。
  
 总体来说，我认为这次变革比较失败，充其量只是改变了一些规则，而本应该是一个从野蛮生长到公司产业升级的大机会，在野蛮生长时代一些不合适的人和事，实质上都没有得到处理，于是太多坏作风又遗留到新组织里继续发霉。从组织管理的理论来说，就是组织改革要对员工的意识、行动以及对其产生影响的组织文化一起进行。如果只改变组织的外部构造而不改变实际在其构造内部工作的人的行为，这种改变就毫无意义。
  
 现在回头看来，一个组织以质量为本，并不一定会生存下来，因为资本不是1+1这种简单的运算，但反过来一个组织不以质量或服务为本，纵然有资本的支持，也不会太长久。

2. 组织变革与组织文化的案例分析

你好，案例如下：
 1 
组织文化与组织变革案例 
案例1   上海汽车工业销售总公司组织结构的变革 
上海汽车工业销售总公司(原名为上海汽车工业供销公司)，是上海汽车工业(集团)总公司下属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，是国家计委和国家工商行政管理局核准的全国小轿车经营单位，它主要承担上海大众汽车有限公司生产的桑塔纳的国内总经销。 
随着上海汽车工业的迅速发展，上海汽车工业销售总公司已从原来的只从事单纯的供销专业公司，逐渐转向为一个集整车销售、配件经营、储运分流、材料供应、组织串换、采购协调、库存管理、财务核算以及汽车租赁等为一体的大型综合性物资流通公司的方向发展。该公司在1992和1993年的销售额均居全国物资流通企业的百强之首。仅在1993年，该公司的销售收入就达134.9亿元，实现利润6.25亿元，上交营业税1.03亿元。1994年，该公司以汽车大市场为活动舞台，发展桑塔纳小轿车大流通，在全国主要的中心城市中相继建立了20多个合资、独资的销售分公司，与全国400多家经销商建立了长期稳定的业务关系，在全国形成了一个纵横交错和分布合理的销售大网络。与此同时，公司在储运分流上也加快了发展的步伐，逐渐建立了一个布局合理而高效的以滚装船、火车专列和公路大型驳运车等先进运输和中转分流机制；在管理上，公司致力于现代化的科学管理，已采用美国著名的IBM公司的AS／400系列小型计算机进行业务管理，与上级公司和全国各分销公司联网，实现了卓有成效的现代信息网络化的管理。 
随着公司的快速发展，公司的高层领导已逐渐意识到，原来的组织机构暴露了许多弊端与不足，如不对原来的组织机构进行变革，则必会严重影响公司的有效运转和进一步发展。为此，公司领导组织各部门的管理人员和有关专家，根据公司的现状和未来的发展，研讨公司组织机构的变革与创新问题。 
一、公司组织结构变革的原因 
经过分析，公司领导和各部门管理人员以及专家们一致认为，基于下面三个主要原因，必须对公司的组织结构进行变革与创新。 
    (一) 公司的目标有了变化   
上海汽车工业供销公司原是上海汽车工业总公司所属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，性质比较单一，仅负责总公司系统内的材料采购和产






 
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品销售。但自从成为桑塔纳销售的全国总经销后，公司的经营业务范围已大大地扩大了，仅桑塔纳整车的销售业务量就大大增加，在1995年要实现销售桑塔纳整车15万辆，1997年要达到30万辆；除此之外，还要经销国内外各种型号的小轿车，公司在浦东新建立的一个小分公司还被指定为“走私罚没车”的专门经销点；另外公司还要经销数以万计的轿车零部件，以及管理与销售相匹配的储运仓库、全国储运系统和运输体系等等。公司已由原来经营单一的供销公司变为一个大型的综合性的集整车和零部件销售和储运为一体的企业公司。原来的上海汽车工业供销公司改名为上海汽车工业销售总公司，这一名称的改变，不仅只是名称的改变，而是深刻地反映出该公司目标的变化和业务扩大的真实内涵。

3. 请举例分析组织变革的重要性

这并非危言耸听，无论对公司组织还是个人，这是这个时代独特的规律：现在有关这个世界的绝大多数观念，也许在不到两三年的时间里，将成为永远的过去。
1946年时，20世纪福克斯电影公司负责人曾对当时的新事物——电视表达了这样一种观念：电视占领市场不会超过6个月，人们很快就会厌倦于每天晚上盯着一个胶合板的盒子看。然而今天的事实证明，他错得多么可笑。
比尔盖茨，软件业的天才，也曾经对计算机的发展做出过可笑道评论：“486型的电脑就能满足今天所需要处理的一切信息与事务了。”确实如此吗？谁都知道不是。
扎诺克时代电影事业经过近半个世纪的发展已日臻成熟，而“胶木盒子”的出现不过是新近的发明；80年代的盖茨认为人们不可能再期望计算机有更快的运算速度了，长久的成功让他感觉世界已经接近完美无缺。他们都是被时代打上烙印，所以他们做出了那样可笑的判断。
对一个企业或组织来讲，观念僵化可能是其受挫甚至消亡的最主要原因。1993年，IBM公司雄踞电子世界之首，苹果电脑公司拥有世界上最高效的个人电脑系统；而到了1996年，IBM公司已损失了200亿美元。其根本原因就是企业在转换观念时显得异常迟钝，而处在信息技术革新业界的企业，又更需要随时能变得弹性观念体系支撑。一旦某种观念在个人头脑中扎根，要想再改变或放弃这种观念是非常艰难的。
知识经济时代以其不容置疑的变革速度对老观念的不合理性要求毫不留情地予以抛弃。而长时期的观念发生尖锐的矛盾对立。结果是可以预料的：正如历史经验积累的睿智所表明的，只有顺应时代的要求，我们才能生存。
所谓变革,是指那些能适应并推动社会发展的一种变化。对于那些道历史潮流而动的变化,不能算作变革。

4. 组织变革的变革策略

组织变革是一个系统工程，涉及到方方面面的关系，因此必须讲究策略。组织变革的策略主要包括三方面的策略：变革方针的策略、变革方法的策略、应对阻力的策略。变革的方针策略主要指：（1）积极慎重的方针。即要作好调查，做好宣传，积极推行。（2）综合治理的方针。即组织变革工作要和其它工作配合进行，这主要是指组织的任务变革、组织的技术变革、组织的人员变革。组织变革的方法策略主要包括： 这种变革方式是通过对企业组织结构的系统研究，制订出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有步骤，有计划的加以实施。这种方式的优点是：有战略规划、适合公司组织长期发展的要求；组织结构的变革可以同人员培训，管理方法的改进同步进行；员工有较长时间的思想准备，阻力较小。为了有计划的进行组织变革，应该做到以下几点：专家诊断，制定长期规划，员工参加。

5. 请举例分析组织变革的重要性

今天如果你不生活在未来，明天你将生活在过去。

    这并非危言耸听，无论对公司组织还是个人，这是这个时代独特的规律：现在有关这个世界的绝大多数观念，也许在不到两三年的时间里，将成为永远的过去。

    1946年时，20世纪福克斯电影公司负责人曾对当时的新事物——电视表达了这样一种观念：电视占领市场不会超过6个月，人们很快就会厌倦于每天晚上盯着一个胶合板的盒子看。然而今天的事实证明，他错得多么可笑。

    比尔盖茨，软件业的天才，也曾经对计算机的发展做出过可笑道评论：“486型的电脑就能满足今天所需要处理的一切信息与事务了。”确实如此吗？谁都知道不是。

    扎诺克时代电影事业经过近半个世纪的发展已日臻成熟，而“胶木盒子”的出现不过是新近的发明；80年代的盖茨认为人们不可能再期望计算机有更快的运算速度了，长久的成功让他感觉世界已经接近完美无缺。他们都是被时代打上烙印，所以他们做出了那样可笑的判断。

    对一个企业或组织来讲，观念僵化可能是其受挫甚至消亡的最主要原因。1993年，IBM公司雄踞电子世界之首，苹果电脑公司拥有世界上最高效的个人电脑系统；而到了1996年，IBM公司已损失了200亿美元。其根本原因就是企业在转换观念时显得异常迟钝，而处在信息技术革新业界的企业，又更需要随时能变得弹性观念体系支撑。一旦某种观念在个人头脑中扎根，要想再改变或放弃这种观念是非常艰难的。

    知识经济时代以其不容置疑的变革速度对老观念的不合理性要求毫不留情地予以抛弃。而长时期的观念发生尖锐的矛盾对立。结果是可以预料的：正如历史经验积累的睿智所表明的，只有顺应时代的要求，我们才能生存。
所谓变革,是指那些能适应并推动社会发展的一种变化。对于那些道历史潮流而动的变化,不能算作变革。

6. 组织变革的变革原因

 企业经营环境变化诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、竞争观念的改变 、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。 企业内部条件的变化主要包括：(1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。(2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。(3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。 企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。

7. 组织变革的内容

1，对人员的变革人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。2，对结构的变革结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。3，对技术与任务的变革技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等等。

8. 组织变革的组织变革

企业组织变革是适应外部环境变化而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的管理活动。外部环境的变化是企业组织变革的最大诱因。运用系统环境互塑共生原理可分析 企业组织变革的发生。按照这一原理，环境对系统有两种输入：资源和压力；系统对环境有两种输出：功能和污染。环境的输入直接塑造企业组织，这种输入的变化直接引发企业组织变革。对企业组织而言，环境对其资源输入主要包括人力资源、资本和 自然资源；环境对其压力输入主要来自要素市场和商品（服务）市场上的竞争。如果企业所处的环境中资源丰富，或者是资本充裕，或者是劳动力资源丰富，那么企业就应当选择资源密集型的，或是资本密集型的，或是劳动力密集型的组织模式。当环境发生变化时，企业就需要相应地变革组织模式。同时，环境的压力也影响着企业组织模式的选择。如果在要素市场上存在着激烈的竞争，那么企业的组织结构必须比竞争者具有更高的要素利用效率。如果在产品（服务）市场上竞争激烈，那么企业必须具备能够生产出更加符合市场需求的产品的组织结构。从系统科学的角度来讲，企业的输出同样对环境有塑造作用。当企业的输出对环境产生影响时，环境的变化进而会对企业产生新的输入，从而引发企业组织变革。企业的主要功能是向市场提供产品和服务，增加所有者权益以及向国家上缴税收。如果企业为市场提供了优质的产品和服务，企业市场占有率提高，那么就能够增强竞争优势，减轻竞争压力。如果企业是政府的税收大户，那么就能够从政府那里得到更多的支持和优惠。如果企业能够持续给企业所有者带来较高的投资回报率，那么就更容易吸引更多的资本。企业的功能输出有利于改善经营环境，进而减轻组织外部压力，促进企业组织的健康 发展。相反，企业的污染输出则会恶化自身的经营环境。对自然环境的污染，我们已有足够的认识。此外，还有其他类型的污染。企业不尊重员工，甚至侵害员工的安全和利益，那么将没有人到该企业工作，可以说企业污染了自身的人力资源环境。企业投资决策不合理，经营管理不善，不能实现资产的保值增值，就会失信于广大的投资者。企业将很难再获得更多的资金，可以说企业恶化了自身的融资环境。恶化了的环境会对企业产生新的压力，从而要求变革企业组织。概括起来，环境对企业的资源输入决定企业组织形式；环境对企业的压力输入制约着企业组织的选择；企业的功能输出有利于改善经营环境；企业的污染输出会恶化企业的经营环境。 对于企业组织变革的必要性，有这样一种流行的认识：企业要么实施变革，要么就会灭亡。然而事实并非总是如此，有些企业进行了变革，反而加快了灭亡。这就涉及到组织变革模式的选择问题。这里将比较两种典型的组织变革模式：激进式变革和渐进式变革。激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。激进式激进式变革能够以较快的速度达到目的态，因为这种变革模式对组织进行的调整是大幅度的、全面的，可谓是超调量大，所以变革过程就会较快；与此同时，超调量大会导致组织的平稳性差，严重的时候会导致组织崩溃。这就是为什么许多企业的组织变革反而加速了企业灭亡的原因。与之相反，渐进式变革依靠持续的、小幅度变革来达到目的态，即超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。两种模式各有利弊，也都有着丰富的实践，企业应当根据组织的承受能力来选择企业组织变革模式。激进式变革的一个典型实践是“全员下岗、竞争上岗”。改革开放以来，适应市场经济的要求，许多国内企业进行了大量的管理创新和组织创新。“全员下岗、竞争上岗”的实践既是其中之一。为了克服组织保守，一些企业在组织实践中采取全员下岗，继而再竞争上岗的变革方式。这种方式有些极端，但其中体现了深刻的系统思维。稳定性对于企业组织至关重要，但是当企业由于领导超前意识差、员工安于现状而陷于超稳定结构时，企业组织将趋于僵化、保守，会影响企业组织的发展。此时，小扰动不足以打破初态的稳定性，也就很难达到目的态。“不过正不足以矫枉”，只有通过全员下岗，粉碎长期形成的关系网和利益格局，摆脱原有的吸引子，才能彻底打破初态的稳定性。进一步再通过竞争上岗，激发企业员工的工作热情和对企业的关心，只要竞争是公平、公正、公开的，就有助于形成新的吸引子，把企业组织引向新的稳定态。此类变革如能成功，其成果具有彻底性。在这个过程中关键是建立新的吸引子，如新的经营目标、新的市场定位、新的激励约束机制等等。如果打破原有组织的稳定性之后，不能尽快建立新的吸引子，那么组织将限于混乱甚至毁灭。而且应当意识到变革只是手段，提高组织效能才是目的。如果为了变革而变革，那么会影响组织功能的正常发挥。渐进式渐进式变革则是通过局部的修补和调整来实现。美国一家飞机制造公司原有产品仅包括四种类型的直升机。每一种直升机有专门的用途。从技术上来看，没有任何两架飞机是完全相同的，即产品间的差异化程度大，标准化程度低。在激烈的市场竞争条件下，这种生产方式不利于实现规模经济。为了赢得竞争优势，该公司决定变革组织模式。其具体措施是对个部门进行调整组合。首先，由原来各种机型的设计人员共同设计一种基本机型，使之能够与各种附件（如：枪、炸弹发射器、 电子控制装置等等）灵活组合，以满足不同客户的需求。然后将各分厂拥有批量生产经验的员工集中起来从事基本机型的生产。原来从事各类机型特殊部件生产的员工，根据新的设计仍旧进行各种附件的专业化生产。这样，通过内部调整，既有利于实现大批量生产，也能够满足市场的多样化需求。这种方式的变革对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、局部地进行调整，直至达到目的态。这种变革方式的不利之处在于容易产生路径依赖，导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚。比较 企业组织变革的两种典型模式，企业在实践中应当加以综合利用。在企业内外部环境发生重大变化时，企业有必要采取激进式组织变革以适应环境的变化，但是激进式变革不宜过于频繁，否则会 影响 企业组织的稳定性，甚至导致组织的毁灭；因而在两次激进式变革之间，在更长的时间里，组织应当进行渐进式变革。 对于管理者而言，正确把握维护组织稳定或促进组织变革的时机非常重要。组织需要变革的状况大都不是突发性的，而是有先兆可循的。一般来说，如果在管理中发生了如下几种情况，就应当认真思考组织的变革问题。(1)频繁的决策失误决策失误从表面上来看是由各种原因造成的，经过研究你会发现，决策失误的根源是组织问题。例如，决策失误可能是因为信息不灵而造成的，信息不灵可能是由于组织自身的原因，也可能是外部环境原因造成的。既然某一信息对管理决策有着重大意义，那么环境的障碍又怎么能够成为托词呢?因此，归根到底还是组织自身的问题。再如，决策失误可能是由于主管人员的主观原因造成的，但组织为什么没有在结构上、体制上给予决策以客观保证呢?从这种意义上来讲，一切决策失误都是由于组织的原因，诸如组织结构的不合理、职权委任不合适、职责含糊、命令链混乱等，都会造成企业频繁的决策失误。但是，偶然的决策失误并不是变革组织的理由。在变革之前，首先应当在变革的成本、组织目前的效率和决策失误的后果之间认真权涝，然后才能做出是否进行组织变革的决定。(2)组织成员间沟通不畅一个企业的运作成功与否，在很大程度上依赖于其成员间的沟通是否畅通有效，因为有效的沟通可以使成员间的分工与协作都处在高效状态。不可否认的是，组织成员间的沟通取决于组织的状况。例如，命令链或信息链混乱，或者所采用的传递信息手段不恰当，就会造成沟通不畅;由于管理幅度过宽，主管人员与下属之间就不可能存在有效的沟通，而管理层次过多就增加了命令和信息失真的可能性。这种状况会破坏成员间主动的协调和配合，从而产生一些不必要的冲突、磨擦和误会。(3)管理业绩长期不理想组织结构合理、职责分明、行动有序、信息沟通顺畅的组织必然意味着较好的管理效益，反之，倘若一个管理系统中长期存在着士气不高、经营不善、业绩不理想，以至于管理目标总不能得到实现，那么就必须考虑对组织进行变革。一般情况下，组织业绩不理想的问题在企业管理中是最容易被发现的。例如、一个企业生产部门的进度太慢、成本过高、质量不符合要求，销售部门的顾客减少或销售增长未能如期实现，财务部门的资金周转不灵，人事部门因为在职责、职权或报酬、待遇上安排不当引起纠纷等，这些问题只要有一个存在.而且比较严重，就必须要对组织进行变革前的全面审查。即使一个管理系统处在正常的运营状况下，但如果长期没有创新，也需要进行一次变革。例如，一个企业虽然尚未遇到严重的问题，但在产品的品种、质量和数量方面却长期保持在一个水平上，那就表明这个企业很快就会面临困境。这是因为，任何一个管理系统都处在与环境的互动关系中，而不是孤立无援的。我们都知道，环境是一个不断变化着的因素，假如我们的企业在变动的环境面前保持不动，很快就会僵化、萎缩和丧失生命力。一个企业或组织只有不断地拥有突破性的战略预见、超前性的行动措施和创造性的新成果，才能有旺盛的生命力，否则就会落后于形势。所以说，企业在缺乏创新精神的情况下也应进行组织变革。除此之外，组织内部官僚主义盛行、组织纪律涣散、组织成员缺乏工作热情、工作效率低、人浮于事严重、奖惩不明或奖惩得不到执行、职能部门频频出现问题(如人事部门任人唯亲、财务部门违反财经纪律、生产部门总是出现产品质量问题)等现象的出现也是明显的变革先兆。 首先应当明确组织变革对于企业的意义。企业输入各类资源，输出产品和服务。各类资源的简单加总，无论如何也得不到我们所需要的产品和服务。但是各类资源按照现代 企业的组织方式结合在一起，便具备了向 社会提供产品和服务的功能。可以说，这种功能是各种资源在企业中整体涌现出来的。而这种涌现性正是通过企业组织来实现的。现代企业组织在市场经济的发展中对于企业功能的实现至关重要。但对企业组织贡献的直接评价却存在很大的困难。由于客观评价的困难，因而在实践中对于组织变革存在着模糊认识，要么是缺乏组织变革的积极性，要么是盲目地进行组织变革。所以，有必要建立一套完整的。客观的组织评价模型。这里将尝试运用柯布—道格拉斯函数来建立企业组织变革的理论评价模型。柯布—道格拉斯函数的一般形式为：Q=AL&KI－ &，&（0，1）。其中： Q 为企业的产量； L为劳动力投入量；K为资本投入量；这里假定技术木变，A为组织贡献系数：A=Q/L&KI－&。在一个企业内，生产函数表示投入一定的劳动力和资本，在企业现有组织模式下生产出一定的产量。在其他条件不变的情况下，组织贡献系数可以体现企业组织的功能。企业组织变革是一个动态过程，其目标是目的态组织模式的贡献系数大于初始态组织模式的贡献系数。以此为依据，可运用柯布——道格拉斯对组织变革的效果进行比较评价。假设某企业进行一次组织变革。在初态组织模式下，企业投入劳动力为LI、资本量为KI，产量为Q1。代人组织贡献系数公式，可得组织贡献系数为：A1= Q1/Ll&Kll－&。完成组织变革之后，在目的态组织模式下，企业投入劳动力L2。资本量为K2，产量为Q2。代人组织贡献系数公式，可得组织贡献系数为：A2=Q2/L2&K21－&。比较A1、A2可以评价企业组织变革的效果。如果A2>A1，说明组织贡献系数提高了，企业组织变革是成功的。反之，则说明企业的组织变革是失败的。这是一个企业组织变革评价的理论模型，在实践中会受到种种条件限制。一方面，不可能完全排除技术进步等因素对企业产出的影响。另一方面，组织变革的效果具有滞后性，变革的效果可能体现在变革之后较长时期的生产经营活动中。因而，在评价企业组织变革时，还应当根据现实条件辅以主观上的 分析 。 1、Lewin变革模型组织变革模型中最具影响的也许是Lewin变革模型。Lewin（1951）提出一个包含解冻、变革、再冻结等三个步骤的有计划组织变革模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程。（1）解冻。这一步骤的焦点在于创设变革的动机。鼓励员工改变原有的行为模式和工作态度，采取新的适应组织战略发展的行为与态度。为了做到这一点，一方面，需要对旧的行为与态度加以否定；另一方面，要使干部员工认识到变革的紧迫性。可以采用比较评估的办法，把本单位的总体情况、经营指标和业绩水平与其他优秀单位或竞争对手加以一一比较，找出差距和解冻的依据，帮助干部员工“解冻”现有态度和行为，迫切要求变革，愿意接受新的工作模式。此外，应注意创造一种开放的氛围和心理上的安全感，减少变革的心理障碍，提高变革成功的信心。（2）变革。变革是一个学习过程，需要给干部员工提供新信息、新行为模式和新的视角，指明变革方向，实施变革，进而形成新的行为和态度。这一步骤中，应该注意为新的工作态度和行为树立榜样，采用角色模范、导师指导、专家演讲、群体培训等多种途径。Lewin认为，变革是个认知的过程，它由获得新的概念和信息得以完成。（3）再冻结。在再冻结阶段，利用必要的强化手段使新的态度与行为固定下来，使组织变革处于稳定状态。为了确保组织变革的稳定性，需要注意使干部员工有机会尝试和检验新的态度与行为，并及时给予正面的强化；同时，加强群体变革行为的稳定性，促使形成稳定持久的群体行为规范。2、系统变革模型系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、变革元素和输出等三个部分。（1）输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规划。企业组织用使命句表示其存在的理由；愿景是描述组织所追求的长远目标；战略规划则是为实现长远目标而制订的有计划变革的行动方案。（2）变革元素。变革元素包括目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目标。（3）输出。输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划，从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。3、Kotter组织变革模型领导研究与变革管理专家Kotter认为，组织变革失败往往是由于高层管理部门犯了以下错误：没有能建立变革需求的急迫感；没有创设负责变革过程管理的有力指导小组；没有确立指导变革过程的愿景，并开展有效的沟通；没能系统计划，获取短期利益；没有能对组织文化变革加以明确定位等。Kotter为此提出了指导组织变革规范发展的八个步骤：建立急迫感；创设指导联盟、开发愿景与战略；沟通变革愿景；实施授权行动、巩固短期得益、推动组织变革、定位文化途径等。 Kotter的研究表明，成功的组织变革有70%～90%由于变革领导成效，还有10%～30%是由于管理部门的努力。4、Bass的观点和Bennis的模型管理心理学家巴斯(Frank M. Bass)认为，按传统方式以生产率或利润等指标来评价组织是不够的，组织效能必须反映组织对于成员的价值和组织对于社会的价值。他认为评价一个组织应该有三个方面要求：①生产效益、所获利润和自我维持的程度；②对于组织成员有价值的程度；③组织及其成员对社会有价值的程度。沃伦·本尼斯（Warren G.Bennis）则提出，有关组织效能判断标准，应该是组织对变革的适应能力。当今组织面临的主要挑战，是能否对变化中的环境条件作出迅速反应和积极适应外界的竞争压力。组织成功的关键是能在变革环境中生存和适应，而要做到这一点，必须有一种科学的精神和态度。这样，适应能力、问题分析能力和实践检验能力，是反映组织效能的主要内容。在此基础上，Bennis提出有效与健康组织的标准：①环境适应能力：解决问题和灵活应付环境变化的能力；②自我识别能力：组织真正了解自身的能力，包括组织性质、组织目标、组织成员对目标理解和拥护程度、目标程序等；③现实检验能力：准确觉察和解释现实环境的能力，尤其是敏锐而正确地掌握与组织功能密切相关因素的能力；④协调整合能力：协调组织内各部门工作和解决部门冲突的能力，以及整合组织目标与个人需求的能力。5、Kast的组织变革过程模型弗里蒙特·卡斯特(Fremont E. Kast)提出了组织变革过程的六个步骤：① 审视状态：对组织内外环境现状进行回顾、反省、评价、研究；② 觉察问题：识别组织中存在问题，确定组织变革需要；③ 辨明差距：找出现状与所希望状态之间的差距，分析所存在问题；④ 设计方法：提出和评定多种备择方法，经过讨论和绩效测量，作出选择；⑤ 实行变革：根据所选方法及行动方案，实施变革行动；⑥ 反馈效果：评价效果，实行反馈。若有问题，再次循环此过程。6、Schein的适应循环模型艾德加·施恩（Edgar Schein）认为组织变革是一个适应循环的过程，一般分为六个步骤：① 洞察内部环境及外部环境中产生的变化；② 向组织中有关部门提供有关变革的确切信息；③ 根据输入的情报资料改变组织内部的生产过程；④ 减少或控制因变革而产生的负面作用；⑤ 输出变革形成的新产品及新成果等；⑥ 经过反馈，进一步观察外部环境状态与内部环境的一致程度，评定变革的结果。上述步骤与方法和Kast主张的步骤和方法比较相似，所不同的是，Schein比较重视管理信息的传递过程，并指出解决每个过程出现困难的方法。