财务流程再造的简介

1. 财务流程再造的简介

和传统的财务信息系统账表驱动所不同。新的财务流程应用流程再造的思想是：将实时信息处理嵌入业务处理过程中，企业在执行业务活动的同时，将业务数据输入管理信息系统中，通过业务规则和信息处理规则，生成集成信息，基于这种模式构建的财务信息系统称为“事件驱动”的财务信息系统。事件驱动(Event Driven)是一种计算机术语，是指当某一特定事件要求代码进入工作时程序指令开始执行。应用到财务上，对财务源数据信息不进行进一步的顺序性加工处理，当决策者需要某项专用信息时，只要驱动相关专用信息代码处理，随时可以满足要求。在事件驱动的方式下，可以把信息使用者所需要的信息按使用动机不同划分为若干种事件，为每一种事件设计相应的“过程程序”模型，当决策者需要某种信息时，根据不同事件驱动相应“过程”处理程序，从而得到相应的信息。

2. 财务流程再造的介绍

对于财务业务流程来说，再造的目标是针对传统财务流程中的不足与缺陷，大幅度提高财务信息的相关性、及时性，节约财务成本。为此，仿造企业的其他业务流程再造，财务业务流程再造是以财务业务流程为对象，以财务信息使用者的信息需求为驱动力，采用决策模型、网络数据库技术和面向对象的计算机技术，由决策模型驱动，呈报标准的源数据信息，以达到上述再造的目标。

3. 财务流程再造的目标

 财务流程再造要坚持以人为本传统的劳动分工将企业管理划分为一个个职能部门，员工被限制在某个部门的职能范围内。财务流程再造要求在设计流程时，使每个流程在业务处理的过程中最大限度的发挥个人的工作前能与责任心，流程与流程之间则强调人和人之间的合作精神·

4. 财务流程再造的财务流程再造-融合机制

财务与业务的关系如何，相关教科书中很少解释。可以看到的情形是，财务与业务是在彼此分割的状态下运行的，所有有关企业财务的制度设计也都是“就财务论财务”，这也许就是手工操作时代财务运行的特征。而在信息化环境下，财务流程与业务流程是有机地融合的。当一项经济业务发生时，由相关部门人员录入业务信息，该信息将自动存储在数据仓库中，通过执行业务规则和信息处理规则，使物流、资金流、信息流实时同步生成。借助这个机制，财务与会计人员的视野也就超越了财务与会计，将触角延伸到业务问题上，他们可以利用实时信息掌控经济业务，如采购业务、销售业务，真正将会计的控制职能发挥出来。因此，在信息化环境下，应当研究与设计财务与业务相融合的机制，并体现在企业内部的财务管理与业务管理制度体系中。 　从财务的角度看，至少有六个问题值得研究：财务该融入到哪些业务中去？就财务总监来说，其职权有直线职权和参谋职权两类。其中，直线职权主要包括会计核算、财务管理、成本管理和预算管理，参谋职权在《总会计师条例》中描述为“参与本单位重要经济问题的分析和决策”。至于“重要经济问题”的范围，笔者认为应涵盖所有涉及资金、成本和预算的各类业务管理，包括战略制定、组织设置、经营业务及管理业务各种类型。财务应介入业务管理的哪些环节？财务对业务的介入不是全程的，而是在业务管理的某些重要环节或节点上介入。以经济合同为例，财务应在合同签订、变更、履行中付款前的合同审查及付款等环节介入。财务以什么身份介入到业务管理中去？对于直线职权范围内的事项，财务通常以主办的身份介入；而对参谋职权范围内的事项，财务是以协办的身份介入。不过，业务与财务总是紧密结合在一起的，比如经济合同，涉及签订、变更和执行的问题属于业务的范畴，而履行环节中的付款就是财务的事了。因此，在业务管理的全过程中，财务通常会以主办和协办的双重身份交替出现。财务以什么方式介入到业务管理中去？实践中有很多介入方式，如共同研究和决策、会签、会审等。《总会计师条例》规定，“涉及财务收支的重大业务计划、经济合同、经济协议等，在单位内部须经总会计师会签”。财务介入业务环节后应该干什么事？在实际工作中，业务的进行离不开“签字”程序。同样是“签字”，但意义是有差别的。对于直线职权范围的事项，签字代表审批，而参谋职权范围内事项的签字在多数场合下代表会审和会签，也就是“参与”。会签和会审都需要财务进行审查或审核，其内容主要是资金和成本，也就是说，财务始终是从自身性质和功能的角度参与业务管理的。财务介入业务后该承担什么责任？财务参与到业务管理中去，履行共同研究和决策、会审和会签等功能，都是要承担相应责任的，有效的企业管理必须设计好财务参与业务的责任内容和形式。这六个问题是从财务介入业务管理的角度来说的。换个角度，也应当关注业务对财务的介入、支持和监督，以形成双向互动的管理机制。财务管理制度的设计和建设，必须走出就财务论财务、财务与业务割裂的困境或状态，真正在制度中体现财务与业务的有机联系，还财务与业务的关系以本来面目。

5. 财务流程再造的财务流程再造-外部化机制

在信息化背景下，原本属于企业“内部”的牵制纷纷开始外部化。现实地看，外部化的机制和实现形式有组织分化和外包两种类型。 组织分化所描述的是这样一种情况：物流（业务流）资金流和信息流、财务与业务、决策执行与监督等彼此应该分离牵制的要素，原本集中于一个企业内部完成，在信息化背景下通过组织分立和重组，分化成若干企业单元，每个企业单元管理其中一个专门的要素，若干企业单元之间彼此形成有效的牵制与约束。常见的组织分化的形态有四种：1）物流与资金流分立。也就是将原本集中于一家企业的物流与资金流通过组织分立分散到两家或更多的企业单元。比如中石化股份公司流程再造的一个重要内容，就是将各层次企业的全部资金流通过财务公司的“资金集合库”功能分离出来，集中到财务公司来运作和管理，而物流则由各企业分散运作或通过进一步的流程再造实现物流组织专门化的集中运作和管理。（2）供应、生产与销售分立。比如2002年以前，徐工科技股份公司所属各分子公司都是供产销一条龙的实体，2002年的流程再造，将原来各分子公司的物资采购功能分离并集中起来成立了供应公司，将原来各分子公司的产品销售采购功能分离并集中起来成立了营销公司，同时借助内部结算中心将原来分散在各分子公司的资金管理集中起来，原有各分子公司的功能只集中于生产，成为典型的生产制造中心或成本中心。供应、生产和营销的关系由原来的单个企业内部业务流程关系变成集团内部各企业间的市场关系。（3）决策、执行与监督分立。在多数企业，决策、执行与监督是采取内部机构专门化的形式实现分离牵制的。随着信息化进程的加快，组织开始分化并通过分化实现集团化，这样，集团公司成为集中决策与管理的组织，而下属分支机构（分子公司）则专心于决策的有效实施。至于监督，在有些行业（如建筑等）采取专门化的组织形态（如监理公司），从而实现了决策、执行与监督的有效分离与制约。政府采购也是决策与执行借助组织分立而实现牵制的有效组织形式。（4）决策、管理与运营分立。在一些企业，特别是项目投资类企业，项目的实施运营是由专业化的项目运营公司来完成的，项目的监督管理由专门的项目管理公司进行负责，项目的决策权仍集中在公司的总部或集团公司。 信息化的另一个影响是，原本“自给自足”的经营和管理组织形态通过外包的方式外化给其他企业或组织。外包的实现形式很多，除常见的市场化外包外，“存货转嫁”其实也是一种外包形式。所谓存货转嫁，就是在协议中设立目的地现场交货方式和中转库，将原本由企业拥有和控制的物资仓库，外化到中转库，而中转库的全部物资均由供应商所有。对于龙头性的大公司而言，存货转嫁不失为一种有效降低库存成本的方法，其实也是这些公司常见的存货控制方式。

6. 企业流程再造的理论基础什么

7. 企业再造理论的主要程序

企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行。 1．对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一 定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适 应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题：①功能障碍：随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作（TNE），个人可完成的工作额 度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。②重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。③可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。2．设计新的流程改进方案，并进行评估。为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑：①将现在的数项业务或工作组合，合并为一；②工作流程的各个步骤按其自然顺序进行；③给予职工参与决策的权力；④为同一种工作流程设置若干种进行方式；⑤工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行；⑥尽量减少检查、控制、调整等管理工作；⑦设置项目负责人（Case maneger）。对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。3．制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。4．组织实施与持续改善。实施企业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。

8. 流程再造的再造意义

现代商业社会的发展日新月异，市场信息瞬息万变，顾客需求日益增高，市场竞争异常激烈。在这样的市场背景下，业务流程再造的思想应运而生，并迅速成为席卷全球的一种重要的管理学理论和实践方法。它主要是强调对企业现有的核心业务流程进行颠覆性的再思考和设计，从而使得企业的资源得以实现以流程为中心进行再次整合，最终达到提高企业的运营效率和经营业绩的目的。