客户关系管理案例的CRM介绍
2024-05-13
1. 客户关系管理案例的CRM介绍
1、CRM的演变 电子商务和CRM这两个令世人赞叹的创意会带来更快的ROI。然而，资料显示二者的融合在企业中却是缓慢的，这会使企业所作的努力由于相互间不协调而易出差错，这样便浪费了时间，也使客户感到不满意。大多数公司会同时使用CRM和电子商务这一独立于主要的客户关系手段之外的客户接触工具。为了给客户一个关于公司的全景印象，协调基于CRM和电子商务的购买流程越来越重要。企业必须把电子渠道和电子商务看做是CRM整体战略的一部分，以避免渠道冲突，并使客户关系回报（ROCR-Return on Customer Relationship）最大化。 一个整合的CRM商业策略需要包含尤其是web在内的所有的客户接触点，因此需要对以前的CRM产品作重大调整。2、 集成和一致性成为必须 为了使企业业务的运作保持协调一致，需要建立集成的客户管理方案以使后台应用系统与前台以及电子商务的策略相互协调。客户希望自己无论是以电话、传真、email、web中任何渠道与公司联系都会得到快速而专业的应答。产品和公司信息必须准确一致。没有什么比同一个问题被同一公司的不同客户代表相互抵触的回答更令人沮丧的了。除了惹恼客户，企业本身也会因不必要的费用和失掉的机会而遭受损失。重复的工作任务和瓶颈常常是企业内部互不协调、相互独立运作的结果。客户数据（包含财政和人口统计学的客户数据）需要不断更新以保持最新状态。企业内凡是有可能与客户打交道的人员应随时能够得到这些信息。对客户的相关情况应做清楚的标记。客户不应该老要向另外的客户代表重复同一个故事或复述前面得到的回答。业务规则企业内部的业务规则常常是分散的，这会带来不一致、不协调的业务决定。销售自动化、呼叫中心系统等CRM的每个部分都附有业务规则引擎。它们各自正确运行，但却独立于企业整体运作之外。公司和产品信息 如果一个公司的网站提供一种新产品而客户服务人员却一无所知，或是销售人员报出的价格与网站广告上的折扣价相矛盾，很难想象那会带来怎样的结果。
2. 客户关系管理案例分析
1，主次未分，胡子头发一把抓。 成本加大，利益减小 服务态度，管理机制，有点问题 2 整理信息，注重点，找规律，按科学的调配和服务针对不同的客户 3企业要成长，类似人要活着一样，就像营养摄入也有主次，有多少的区分，有时机的区分吧
3. 客户关系管理案例分析
导语：关于客户关系管理案例分析的相关内容。欢迎大家前来了解咨询。
客户关系管理案例分析 客户关系管理CRM
在Internet给人类生活带来前所未有的变化的同时，一批紧紧抓住Internet这一时代特征并全力在网上开展业务的企业也获得了奇迹般的成功。其中亚马逊书店和Cisco公司已是广为人知的成功范例。但大多数人只是了解这两家企业成功地利用了Internet开展业务，却不知道它们还是CRM的成功实施者和受益者。
作为一个对世界IT潮流有着足够敏感度的企业，Cisco公司已在Internet上开展了其所有业务。它全面采用Oracle的数据库、Internet技术平台及前端应用程序，建设了面向全球的交易系统，并已将市场及服务扩展到了全世界的115个国家。Cisco在客户服务领域全面实施了CRM，这不仅帮助Cisco顺利地将客户服务业务搬到Internet上，使通过Internet的在线支持服务占了全部支持服务的70%，还使Cisco能够及时和妥善地回应、处理、分析每一个通过Web、电话或其他方式来访的客户要求。实施CRM使Cisco创造了两个奇迹，一是公司每年节省了3.6亿美元的客户服务费用;二是公司的客户满意度由原先的3.4提高到现在的4.17。4.17是一个惊人的数字，在这项满分为5的调查中，IT企业的满意度几乎没有能达到4的。Oracle先进的管理系统为Cisco创造了极大的商业价值：在Internet上的销售额达到了每天2700万美元，占到了全美国Internet销售额的一半以上;发货时间由三周减少到了三天;在新增员工不到1%的情况下，利润增长了500%。
Cisco实施CRM的成功给了我们这样的启示：要想建立基于Internet技术的成功的现代电子商务企业，有远见的抉择以及非凡魄力是成功的基础，而选择有充分实力的且能提供全面电子商务解决方案的公司进行合作是成功的保障。
作为全球最大、访问人数最多和利润最高的网上书店，亚马逊书店的销售收入至今仍保持着1000%的年增长率。面对着越来越多的竞争者，亚马逊书店保持长盛不衰的法宝之一就是CRM。同Cisco一样，亚马逊书店采用了Oracle的数据库、Internet技术平台及大量的Oracle电子商务应用程序。亚马逊书店在处理与客户关系时充分利用了CRM的客户智能。当你在亚马逊购买图书以后，其销售系统会记录下你购买和浏览过的书目，当你再次进入该书店时，系统识别出你的身份后就会根据你的喜好推荐有关书目。你去该书店的次数越多，系统对你的了解也就越多，也就能更好地为你服务。显然，这种有针对性的服务对维持客户的忠诚度有极大帮助。CRM在亚马逊书店的成功实施不仅给它带来了65%的回头客，也极大地提高了该书店的声誉和影响力，使其成为公认的网上交易及电子商务的杰出代表。
亚马逊书店实施CRM的成功给了我们这样的启示：由Oracle等公司所倡导的客户智能战略不仅在技术上被证明是完善的，在商业运作上也是完全可行的。统计数字表明，企业发展一个新客户往往要比保留一个老客户多花费8倍的投入。而CRM的客户智能可以给企业带来忠实和稳定的客户群，也必将带来良好的收益。
CRM不仅为亚马逊书店和Cisco公司这些Internet时代的新型企业提供了强大支持，也给金融服务业这样的传统行业带来了发展的良机。美国的CapitalOne财务公司是1994年从Signet金融公司分离出来的一家小公司，其创始人是两个没有任何金融行业经验的伙伴。但在短短几年内，它已位列美国10大信用卡发行商之一，拥有1670万个客户和174亿美元的总余额。仅在去年一年，该公司的新增账户就达500万个，其股票也由最初的(续致信网上一页内容)16美元升至今天的140美元。该公司之所以能获得如此成功，其秘诀就在于充分利用先进的信息技术和管理系统来进行所谓的"知识竞争"，即进行被称为"学习(learn)"和"测试(test)"的大规模收集、分析客户信息的工作，并根据测试的结果做出决策和采取有关行动。当然，所有这些，都必须借助于基于CRM概念的电脑管理系统。CRM系统不仅包括高度智能化的电话中心，它的一项更为重要的任务是帮助CapitalOne用科学的方法设计信用卡。它所带来的成果是惊人的，仅去年一年，CapitalOne公司关于新产品、新广告策略、新兴市场和新兴商业模式等的测试就达2.8万次，这使公司得以在正确的时间、以正确的价格、向正确的客户销售正确的产品。
CapitalOne公司实施CRM的成功给了我们这样的启示：在Internet时代，CRM概念的运用，决不是仅仅限于IT行业等少数新兴产业，也不仅仅是某一种市场营销或销售的战略，而是面向各行各业并涉及企业所有业务和流程的一场商业革命。
实施CRM的成功案例很多，这里不可能一一例举。基于Internet的电子商务正在深入社会生活的各个领域，无论是新兴产业还是传统产业，同样都面临着它所带来的巨大挑战和空前机会。CRM作为Internet时代企业管理的新思想、新观念和新方法，不仅可帮助企业改变管理方式和业务流程，使之适应时代的需要，还可为企业逐步实现由传统的企业模式(Business)到以电子商务为核心的现代企业模式(eBusiness)奠定坚实的基础。
客户关系管理案例分析 创建于1922年的State Farm保险公司，是美国最大的互助保险公司，也是排名第二的保险公司。全美超过五分之一的汽车都在State Farm投保。StateFarm在短短的80年间，从一个小小的汽车互助保险公司发展成为现在财富500强排名第25、全球最大的金融机构之一，其多样化的优质服务是功不可没的。
State Farm从成立开始就认识到了客户关系的重要性。因为，金融保险行业的客户关系是稳定、长久的，有的客户甚至一生只和一家银行或保险公司做交易。在金融保险行业，客户关系已经成为所有商业关系中最为重要的一种。
正如State Farm的广告词说的那样：“Like a good neighbor，State Farm is there.”(犹如一个好邻居，State Farm无处不在)。对State Farm来说，“好邻居”服务就是无论何时何地，只要客户有需要，State Farm能够提供面对面的服务。
一、成长的烦恼
到20世纪90年代，美国政府对其金融立法作了调整，取消了保险公司从事证券业务的限制。保险业务已经发展成熟的StateFarm决定扩大自己的经营领域，从事信贷和证券业务。
因为新增加的信贷和证券业务与原有的保险业务是各自独立的业务部门，公司的业务一下子增加了许多。这就要求有更多的人员和机构来操作。庞大的人员和机构很大程度地加大了管理的难度，并增加了经营运营成本。
业务增加以后，StateFarm的客户量也大量增加，客户所需要的数据越来越多。呼叫中心系统已经不再能满足客户的需求。
与此同时，随着互联网的迅速发展，金融保险业的交易手段发生了很大的变化。很多顾客开始利用电子邮件和公司进行联系。StateFarm要想保持在行业的前头，就必须充分利用互联网提供的机遇来创新发展自己的业务。
而且，互联网出现以后，保险公司的网上销售方便了客户同时比较各家保险公司的价格，价格已经不再能成为竞争的手段，服务就显得更加重要。如何在网络时代保持并提高公司的服务，成为一个更加亲切、更加周到的好邻居，成为摆在StateFarm面前最为急迫的问题。整合公司所有业务的信息，实施顾客关系管理系统势在必行。
二、寻宝解忧
除了想解决呼叫中心的需求问题以外，State Farm还希望通过CRM系统来改善并提高自己的业务水平。所以在确定实施CRM系统以后，如何选择最合理的客户关系管理软件，State Farm做了很多考虑。
开始，State Farm打算用自己的IT部门来做这套系统，因为他们自己的IT部门有6000多名员工，而且有很强的研发能力。但是，经过仔细的分析考察以后，State Farm的管理层最终还是决定让专业软件公司来做。因为专业客户关系管理系统公司的产品专业性强、质量可靠、综合成本低、产品按时上线的可能性高，而且专业公司还富有创新精神。最后，经过严格的挑选，State Farm选用了WebTone Technologies的CRM系统。
WebTone的CRM思想正好能跟State Farm的需求相吻合：
1.它把State Farm的各种金融保险业务的信息有效地整合在一起;;
2.它的界面对State Farm原有其他系统的界面开放;
3.它提供了产品推销、信用管理和顾客利润分析系统;
4.它把别的系统的数据都整合到一起，这样就可以更快更方便地为客户解决问题。
State Farm没有采用知名品牌，如SAP、People Soft等大公司的系统，最主要的原因是这些知名品牌公司的优势在于ERP。而且SAP、People Soft的CRM系统是在他们的ERP系统上附加的，State Farm不想因为上一套CRM系统而再购买一套昂贵的ERP系统。
更重要的是，虽然Web Tone只是一个比较小的客户关系管理软件公司，它对金融保险行业却更加专注。
三、对症下药
作为一个金融保险公司，State Farm最关心的是客户的利润率，因为公司生存的关键是在保证顾客满意的条件下为公司赢得利润。但是，客户的利润率和金融风险挂钩,是一个风险和回报的问题。比如说，给风险大的客户贷款，有可能回报很高，但是也有可能损失很大。如何计算风险是金融保险公司赢利的关键。所以State Farm希望它的CRM系统能够提供合理准确的计算方法来计算风险。Webtone提供了可以准确计算风险的系统，还提供了不同的计算方法，包括行为模型计算和期权计算方法。
State Farm的客户有6000万多个，客户有大有小，客户的需求各不相同。State Farm不可能用同样的处理方法来处理不同的客户需求。有些需求只要通过自动处理就可以解决问题，有的却需要人为地处理。能够合理安排顾客群是State Farm选择Webtone主要原因之一。
随着互联网的普及，越来越多客户希望通过电子邮件来处理业务。因为发送电子邮件非常简单快捷，过去只需要一封普通信件就能解决的问题，现在客户却可能发10个电子邮件来解决。人为地来阅读这些数量很大的电子邮件几乎是不可能的。Webtone系统里面带有人工智能阅读电子邮件的功能，能够自动地对电子邮件进行分类;不仅如此，有些邮件系统直接通过邮件就自动处理了。
State Farm在满足客户需求的同时，也非常讲求内部管理的效益。如何合理有效地安排员工的工作、评估员工的工作成绩，在客户关系管理中也是很重要的。Webtone的数据分析工具，能够可以分析什么人都做了什么工作，等等，为安排有效员工的工作、评估员工的业绩提供了有益的参考。
四、成‘全新’好邻居
系统上线工作以后，很快就取得了显著的效果：
1.呼叫中心的效率和成本都降低了。因为CRM系统和别的系统都连接着，有效地把信息整合起来。处理事务的员工很快就能调用客户的详细资料，尽快地帮助客户发现问题、解决问题。这对于拥有6000多万个客户的StateFarm来说，可以大量减少呼叫中心员工的数量，从而大大降低人力成本。
2.销售能力明显提高，销售量增长了将近百分之百。实施CRM信息得到整合以后,客户到门市办理业务的时候，业务员可以同时了解客户其他方面的需求，有的放矢地进行产品推销。比如说在客户购买保险的时候，可以争取客户再开个银行账户或者股票交易帐户。
3.在员工培训方面，这个系统的userfriendly(用户之友)让新手学起来非常容易上手。而且系统已经把别的系统的数据都整合好了，员工只需要学习新系统，而没有必要把旧系统都再重新学习一遍。因此在营业部，State Farm对新雇员的系统训练时间从过去的两周缩短到现在的两天。
效率的提高，使客户的满意度也大大提高了，客户评分在8个月内增长了4个评分点。我的邻居Tom已经八十多岁了，但是还很好学，不久前他开通了互联网。他也是State Farm的客户。他不光在那里买保险，还拥有他们的股票帐户和银行帐户。一天，他上网去取消一张支票，同时还想新开支票。但是他网页上面找来找去也没做好。后来他找到了客户服务的网上电话。按了那个电话以后，他还真和他们的一个客户服务的员工联系上了。令他吃惊的是：他刚才去过的网页，甚至在网页上做了什么操作，这个员工也都清楚。最后在这个工作人员的帮助下，他一步一步地在网页取消了支票，并开立了新的支票。
客户关系管理案例分析 荷兰皇家航空KLM是世界上依旧用原有名称运营的历史最悠久的航空公司。截至2010年3月31日，有31,787名雇员。在2004年，KLM获得Gartner的欧洲CRM杰出奖。此奖表彰此航空公司把CRM战略性远景与务实执行相结合，把软件应用部署与文化变化相结合的能力。
从2001年初开始，包括KLM在内很多航空公司均面临需求疲软和不可预测的困难，还有来自低成本竞争的巨大压力。KLM为此推行了一个广泛的成本消减规划。但是KLM意识到单单减少成本不能确保长期公司长期健康发展。整个航空产业的收入依旧在持续下滑，简单地提高飞机上座率并不能保证企业的生存。
KLM 决定从战略上聚焦到CRM，差异化自己(让自己与竞争对手区别开)。KLM需要重新思考与客户的接触方式，在每个接触点上给予客户更加个性化和一致的体验，突显出与众不同。
但是首先它要克服来自内部的疑问，这些疑问部分来自1997年搁置的CRM项目。在外部咨询师的帮助和ICT(Information, Communication and Technology)部门的领导下，KLM开展了广泛CRM的研究，研究从商业机会上讲对KLM意味着什么?ICT能力需要哪些更新才能实现目标?
主要目标包括：
·在所有交互点上实施更好的客户识别能力
·改进客户数据收集，集成和使用
·创建新构架的ICT平台，将替换现有的自然成长的ICT设施
然而，这个提议对整个公司来讲太多了，难以消化。最终这个由ICT驱动的大项目没有启动。这归咎于过多的前期投资和缺少业务层面的支持。
KLM的CRM远景是把每次客户交互转变为优化产品购买和旅行体验的机会。通过更高的再次购买率和相对低的市场营销成本，这个远景能够提高和维持公司的利润。这个远景帮助KLM应对冲击整个行业的大事件(例如SARS和911)，因为公司能够聚焦到最有价值的客户上，继续维持收入，防止业绩下滑。
KLM的CRM策略关注在从乘坐过公司航班的人群中识别出最有价值(或者最有潜在价值)的客户。KLM的CRM策略包含了10个关键步骤：
1. Get the Basics Right 打好基础
2. Identify Customers 识别客户
3. Understand Customer Lifetime Value 了解客户生命周期价值(LifetimeValue)
4. Identify Customer Needs 识别客户的需求
5. Build One View of the Customer 建立客户单一视图
6. Respond to Customer Needs 相应客户的需求
7. Implementation 实施
8. Steering (internal processes, front-linestaff, customers) 引导(内部过程，一线员工，客户)
9. Set Measurable Targets and Control 设置可测量的目标和控制
10. Drive Cultural Change 驱动公司文化变革
这个策略性方法让KLM的眼光超出了原有客户忠诚计划(loyalty program)的指标，关注在更加准确，基于价值的客户细分方法上。公司就能为每个客户细分群体定义策略和行动计划，然后把计划应用到每个接触点上的每次客户交互。
KLM的CRM策略变革了所有与客户接触的`流程，包括市场营销、销售渠道、投诉处理、地面服务和空中服务。目标是让员工深刻了解新策略，让每次客户交互成为提供更好服务、改进旅行体验的好机会。
一些特定的流程转变有：
1. 市场营销：客户越来越喜欢自己来处理相关事务。KLM市场部门的焦点转移到个性化营销，把客户按照价值细分，而不是使用传统的4P组合法：产品 (Product)、价格(Price)、 渠道(Place)、促销(Promotion)。
2. 销售渠道：鼓励直销和在线销售。
3. 投诉：把投诉数据、飞行后信息和常客飞行数据三者匹配，能更加精准判断潜在的客户流失。KLM 努力改变客服代表的工作方法。现在鼓励他们把投诉客户看做是天赐的礼物，让公司能够有机会消除不幸的客户体验，重新获得客户的信赖。同时，投诉处理能够发现客户对于公司产品和服务的确切感受。
4.地面和空中服务：员工能在各个时间点(飞行前、飞行中和飞行后)上及时获得客户的信息，让在所有客户接触点上的服务行为更加妥贴和灵活。商务部、空中服务和地面服务间共享越来越多的客户信息。乘务人员则更加积极参与招募飞行常客计划新会员。要求他们用名字称呼飞行常客。在决定让转接航班等候迟到的客户时，客户价值成为一项决定因素。后续会让这个过程自动化。
雇员培训和教育计划支持着KLM的流程变革。KLM为中层经理开设了多个CRM高级课程，一线员工的培训计划中必须加入CRM的内容。目标是让员工明白他们与客户的关系会直接影响到公司的成败。KLM同时在各个销售和运营单位指派CRM大使。这些大使协调各自领域内的CRM开发和实施工作，同时向其他雇员宣传CRM。
有价值的客户体验：KLM现在能与客户进行个性化交互，提供更好的客户体验。KLM把交互建立在客户现有的或者潜在的价值基础上，而不是根据系统状态做些简单反应。
这方面的例子有：
1. KLM的awarenesscampaign推动一线员工更加个性化对待每个有价值的客户。客户十分看重此类个体识别能力。KLM在一个月内经济舱内的有价值客户的名字识别率从8%提高到了21%.
2. 高层经理定期呼叫最高消费的客户群。这让乘客有机会与KLM的决策层分享他们的体验，乘客对此举措十分欣赏。反馈结果自动更新到客户的profile中。
3. 从超过1万人的飞行常客会员中建立一审查小组，定期测量KLM的产品和服务的“温度”。公司利用这些反馈识别和采取必要的改进措施。飞行常客们对此十分开心，因为他们现在能够直接影响公司的政策了。
4. 基于客户的类型，KLM加强了服务恢复规程，能够采用更加复杂方法解决问题。例如，公司开发了一个business case, 如果有价值的客户的行李没有加入到当前的航班中，公司会主动通知他们。
内部协作：2002年的CRM计划开始时，KLM必须克服由1997年停滞项目带来的疑虑。这个项目当时主要由IT部门驱动。高层意识到新项目必须走不同的路径，业务层面的高级管理人员要参与进来。这个计划有四个关键部分：策略、过程、文化和信息技术，每个部分有一专门的program team member负责。总体上，CRM team直接向商务部汇报。
当KLM启动新的CRM计划时，公司先制定了一个完整的CRM策略，从底层小转变开始逐渐推进。利用可测量回报的小型快速项目验证概念，再铺开后续的项目。早期小项目的成功赢得了大家对更大策略的信心。
在一个重要的项目中，高级经理亲自与选定的高价值的客户沟通。这经理然后把信息反馈到商务部，由他们采取合适的措施。这鼓励员工把客户相关的问题放在首位，支持通过更好交互改进结果的CRM远景。在2004年，CRM成为KLM的首要事务之一，其他则是e-business和运营质量。
CRM信息：一开始KLM的假设是已知用户更加有价值，但是后来发现飞行的频率和里程数并不是反映客户价值的最好指标。目前KLM把飞行频率数据和其他因素结合起来考虑，这些因素包括最近飞行的次数、公司获得的收入和成为已知客户的时间长度。航班和订票相关的特定信息跟来自合作伙伴(酒店和租车公司)的数据也被一起加入到分析过程中。Call center数据和预订明细数据(比如饮食和位置喜好)也将会加入数据库。
为了对每个客户细分群体开发正确的CRM策略，并确定针对这个细分群体的所有接触点的战术层面的关系管理方法， KLM也会查看各种研究数据，包括消费占有率(share of wallet)，再次购买意愿和态度，以及来自客户评分模型的信息。
此外，联合分析(conjoint analysis)用来发现某些客户群体最看重空中旅行的哪些方面，而且这些因素是如何影响他们决策的。客户习惯分析工作帮助个性化客户沟通和交互。
现在，KLM 能：
•识别出客户归属的细分群体(基于价值)
•明白客户的需求和喜好
•为特定的客户细分群体开发特定的市场和销售活动
•监控客户的反应
•把经验应用到未来的活动中
•引导客户的购买和旅行行为
CRM技术：2002年初公司开始选择CRM技术供应商。2002年9月，公司选择E.piphany为营销活动管理和中心客户数据库提供技术和产品。2003年1月开始实施一项E.piphany的市场营销应用。IBM WebSphere技术作为KLM B2B Internet portal的基础，也是采用Web Services 技术的主要集成平台。2003年八月市场营销的CRM程序上线，准时且低于预算。后续三个月开始全面推进。同时开始中心客户数据库的建设，第一阶段在2003年11月上线。
衡量指标：KLM的CRM策略的黄金规则是让投资产生可见的回报。为了支持这点， KLM建立了Customer Scorecard，为整个CRM规划包含了一组关键的绩效指标，每个月商务、地面服务和空中服务的绩效要测量和监控，然后据此调整产品和规划。
一些关键的绩效指标如下：
1. 飞行常客计划的新会员数量
2. 飞行常客计划活跃会员的数量
3. 飞行常客计划会员中留有email的数量
4. 利润中来自从已知客户的比例
5. 利润中来自商务合作伙伴的比例
6. 投诉处理的数量(e-mail/信件)
7. 品牌形象
8. 再次购买意愿
9. 在每个接触点登记的客户评价信息(包括员工与客户见面时识别客户名字的程度)
CRM team 把这些指标贴在一个巨大的公告板上，放在市场部楼面的入口，鼓励全公司认可CRM规划和它的成果。不仅如此，所有的CRM成果发表在周报上，KLM的高层经理把它发送给世界各地的员工。
KLM的CRM规划已经帮助公司改进行和管理与客户的交互。这些工作产生了以下可测量的收益：
1. 市场营销更加有效和精准。更加聪明的市场营销活动替代了没有选择的通用的营销消息。KLM的市场营销回应率到达了5%-12%，而业内平均是2%。
2. 感谢E-MAIL和因特网，市场营销活动到达客户的时间从几个星期减少到几天。 对于KLM来讲，采用简陋的促销宣传单的日子一去不复返了。
3. KLM通过CRM项目收集了可观的客户电子邮箱，可显著降低营销和客户研究成本。飞行常客会员的电子邮箱数量增加了三倍，与每个会员的沟通成本2年内降低了20%。
4. KLM已知客户群到2004年3月已增长了20%。已知客户的平均消费比上一年增加了5%以上。
从KLM总结出来的经验和教训：
1. 规划要大，但是要从小的快速见效的地方入手，赢得管理层和员工的认可。
2. 通过CRM远景建立强大的CRM领导力
3. 让沟通顺畅，让成功得到庆祝
4. 让业务方主导CRM规划，而不是IT
4. 关于客户关系管理的案例分析
现在企业都在谈客户关系管理，那么这个CRM到底其关注的是什么？能够给企业带来什么收益呢？笔者认为，可以把CRM所关注的内容概括为三句话，即客户的盈利性、客户满意度、客户忠诚度。CRM软件的功能设计，也是从这三个方面展开的。 那作的呢？下面笔者结合自己的项目管理经验，为大家揭开这个谜底。 谜底一：CRM如何提高客户的盈利性。 利润，永远是企业发展与关注的源泉。说句难听的话，要是客户部能够给企业创造利润，那么，谁会去关注这个客户呢，根本也不会去关心，客户对企业的满意度如何。所以，这个客户对企业的利润贡献有多大，如何提高这个客户的盈利性，是CRM软件所关注的第一个内容。 据笔者所了解，在CRM系统中，至少提供了如下的功能来提高客户的盈利性。 一是根据历史交易统计客户的利润贡献情况。要提高客户的盈利性，则对于企业管理者来说，首先需要清楚的就是某个客户从第一次交易以来，其采购的商品对企业的利润贡献有多大。因为后续很多的工作，都是根据这份资料展开的。所以，在CRM系统中，可以根据客户的历史交易记录，系统会自动收集相关的数据，然后对客户的利润贡献做出分析。系统中，可以根据客户的订单、产品进行分析，也可以按月或者年来统计客户利润贡献情况，从而管理员即可以对此进行横向的对比，也可以按时间进行纵向对比。通过这种对比，可以发现客户前后利润贡献的差异，从而管理者可以有针对性的采取措施。 二是根据客户利润贡献情况对客户进行分级管理。当企业客户群比较大的时候，企业可能没有精力平等的对待各种各样的客户。当客户对企业的利润贡献比较大时，企业可能会对其进行特殊的关照，如在交货期、或者价格上面，都会给与适当的照顾。如此的话，客户的满意度提高了，就会增加对企业订单量，从而，企业的利润也就水涨船高了。现在已经有不少企业，根据客户的订单量对客户进行分级管理。但是，客户的订单量大，不一定其对企业的贡献也大，因为产品的利润率是不同的。有时候，可能客户的订单量很大，但是，反而给企业产生的利润反而比较小。所以，单纯的根据订单数量来对客户进行分级管理，不是很科学。比较理想的情况是，能够跟库客户上年的利润贡献率的不同，对客户进行分级管理。对于利润贡献率比较高的企业，给与比较大的关注程度，吸引他们下订单，从而提高企业的利润。 三是对高利润产品进行推广或者限制低利润产品的生产与销售。一家企业为了稳定与发展，不可能只生产一种产品或者只提供一种服务。同时，他们提供的产品与服务其利润贡献率也是不同的。所以，为了提高客户的盈利性，作为企业管理者，他们希望企业员工能够积极的向客户推广利润比较高的商品，而对于利润比较低的产品，减少推销。如此的话，就可以企业的利润水平。为了达到这个目标，系统可以把产品根据利润的高低分成几个等级，然后把业务员推销的产品根据利润的不同，给与不同的提成。如此的话，业务员在推销的时候，就会积极的推销利润高的产品，而对于利润比较低的产品，他们则能够不推就不推。如果在以前手工管理阶段，要实现这个目标的话，则需要花费很大的工作量。财务人员、业务助理按这个原则进行绩效考核的话，需要花费很大的时间；有时会计算不准确，还会造成员工之间的矛盾。而现在在CRM系统的帮助下，根据产品利润贡献率的不同，对员工开展绩效考核，这变为了可能。从而通过这种管理模式，提高客户的盈利水平。 CRM系统正式通过以上方式，当然不仅仅只有这些方式，来提高企业的客户赢利性。 谜底二：客户的满意度。 若说提高客户的盈利水平，是企业实施CRM项目的根本目的。那么，提高客户的满意度，则是企业实施CRM项目的直接目的，提高客户满意度就可以增加客户的订单数量，从而提高客户的盈利水平。 为了提高客户的满意度，CRM系统从客户下单开始，直接到结账、到售后服务，都提供了非常细致的服务。具体的来说，有以下几个方面。 一是提高客户的响应能力，缩短客户的等待时间，给客户提供一个友好的环境。当客户打电话来询问订单的执行情况或者投诉情况的时候，如何把这个客户等待的时间减少到最短；当客户询问时，业务人员如何才能够对答如流，让客户有“一对一”服务的感觉，这就是CRM在设计的时候，所遵循的思路。如当客户打电话来询问订单执行情况时，在CRM系统中马上可以根据客户的电话号码，查询出该客户的信息，包括该客户的下单情况、订单的执行情况、财务情况等等。当客户询问某个订单的交货情况时，业务人员能够迅速的给与回复，而不用再让客户等待自己去查询，同时，业务人员还可以顺便告诉客户其他订单的执行情况。如此的话，若我们作为客户，就感觉到这个业务员好像就在为我一个人服务，对我的情况了如指掌。从而提高客户的满意度。 二是改善售后服务体系。企业改善售后服务体系，提高客户投诉的处理效率，这是企业提高客户满意度的最有效的手段。所以，CRM系统在这方面也是不遗余力。利用CRM系统，可以对客户的售后服务进行一条龙服务；对客户投诉的处理的情况与质量进行有效的追踪，从而提高客户的满意度。 三是提高客户信息的准确性。我们在买东西，一般都会遇到这种情况。去问商品价格时候，可能不同的业务员会告诉你不同的价格；或者前后不同的时候去问业务员价格却出现不同的版本。这会让客户有一种被欺骗的感觉，也显得企业业务员管理的不够专业。而在手工管理的时候，由于企业产品比较多，客户也比较多，所以，这种情况就难免会出现。而现在在CRM系统的帮助下，企业每次跟客户的交流情况，都会及时的在系统中记录下来。如此，当客户下次再询问产品价格或者其他信息的时候，系统就会显示上次沟通的信息，如此的话，就可以给客户提供一致的信息，而不会发生这前后矛盾的说法，从而提高客户的满意度。 迷底三：客户忠诚度 客户满意度与客户忠诚度在CRM管理中，是两个不同的概念。或者可以拿一对夫妻来做个形象的比喻。丈夫可能对妻子很满意，但是，时间久了，丈夫可能就会对老婆有种日久生厌的感觉，所以就会出轨。所以，有时候满意，往往不意味着忠诚。客户会因为各种原因，另投怀抱，如人情，如换了采购员等等，都会导致企业订单的流失。所以，企业在提高客户满意度，还远远不够，还需要提高客户的忠诚度。 在CRM系统中，也设置了一定的功能，来提高客户的忠诚度。 如在CRM系统中，有一个事务管理功能。通过这个功能，客户可以安排销售员定期的回访客户；同时，也可以在一些节假日的时候，自动发送问候，从而让客户时刻感受到你对他的关怀。 如在CRM系统中，还可以记录客户的爱好，这在一些特殊的行业中，如酒店行业中特别有用。如在系统中，可以记录客户上次来酒店中的消费情况，包括喜欢的房间类型、喜欢的口味、喜欢的业余活动等等。如此的话，下次客户在此光临的时候，招待人员就会像是客户的“保姆”一般，根据主人的爱好，征询主人的意见。如此的话，就会让客人有一种回到家的感觉。笔者有一次就亲身体验过这种待遇。笔者吃饭时喜欢坐在靠边上的位置，最好还同时靠窗，如此的话，我既可以欣然窗外的景色，同时，还可以看人间百态。一次我出差，在此入住一家酒店，当晚在酒店大堂中吃晚饭的时候，酒店招待预员说了一番让我感动的快要哭的话。他说，你比较喜欢坐在边上的靠窗位置，我刚刚看见那边有个位置空着，就给你留下了，请往这边走。原来每个客户到他们酒店吃饭，喜欢做什么位置，吃什么菜，他们都会在系统中有记录，然后当他下次在进行光顾的时候，系统就会显示相关的信息。这一个小小的感动，就拉拢了我的心。我心里想，下次到这个地方出差的话，一定还要住这个地方。这就是忠诚度。 更多有关客户关系管理、处理客户投诉技巧参考：中国投诉处理协会
5. 客户关系管理案例分析的案例
克连锁超市客户关系管理开拓者：肯·罗布，高级营销副总裁启 示：光收集大量的客户信息还远远不够。成败关键取决于利用这些信息针对个体客户制定出量身订做的服务政策。肯·罗布有一个秘密，但实际上他并非那种不愿袒露心迹的人。他性格外向开朗，心里想什么就说什么，从不犹豫，这一点很好，因为他是迪克连锁超市的高级营销副总裁，这是一家在威斯康星州乡村地区拥有八家分店的超级市场。噢，原来这与当美国中央情报局的头不太一样，所以他的“秘密”也不可能让詹姆斯·邦德（James Bond，007系列电影中的神探----译者注）感兴趣。我们只是想说罗布知道一些不为其对手所了解的东西。罗布的秘密是当他的顾客来商场采购时，他十分了解这些顾客想要买些什么。这一点连同超市所提供的优质服务的良好声誉，是迪克连锁超市对付低价位竞争对手及类别杀手的主要防御手段。迪克超市采用数据优势软件(DataVantage)----一种由康涅狄格州的关系营销集团（RMG，Relationship Marketing Group）所开发的软件产品，对扫描设备里的数据加以梳理，即可预测出其顾客什么时候会再次购买某些特定产品。接下来，该系统就会“恰如其时地”推出特惠价格。它是这样运行的：在迪克超市每周消费25美元以上的顾客每隔一周就会收到一份订制的购物清单。这张清单是由顾客以往的采购记录及厂家所提供的商品现价、交易政策或折扣共同派生出来的。顾客购物时可随身携带此清单也可以将其放在家中。当顾客到收银台结账时，收银员就会扫描一下印有条形码的购物清单或者顾客常用的优惠俱乐部会员卡。无论哪种方式，购物单上的任何特价商品都会被自动予以兑现，而且这位顾客在该店的购物记录会被刷新，生成下一份购物清单。“这对于我们和生产厂家都很有利，因为你能根据顾客的需求订制促销方案。由此你就可以做出一个与顾客商业价值成正比的方案，”罗布说。迪克超市还依靠顾客特定信息，跨越一系列商品种类把订制的促销品瞄准各类最有价值的顾客。比如，非阿司匹林产品（如泰诺）的服用者可以被分成三组：全国性品牌，商店品牌和摇摆不定者。这些组中的每组顾客又可以根据低、中、高用量被分成三个次组。用量就代表着在某类商品中顾客对迪克超市所提供的长期价值（仅在这一个产品种类中，就有六个“模件”，产生出总共9种不同类型的顾客----这足以发动一次批量订制营销运动了）。假设超市的目标是要把泰诺用户转变成商店品牌的用户，那么罗布就会将其最具攻击性的营销活动专用于用量大的顾客，因为他们最有潜在价值。给予大用量顾客的初始折扣优惠远高于给予低用量和中等用量的顾客。促销活动的时间会恰好与每一位顾客独有的购买周期相吻合，而对这一点，罗布通过分析顾客的以往购物记录即可做出合理预测。“顾客们认为这太棒了，因为购物清单准确地反映了他们要购买的商品。如果顾客养有狗或猫，我们就会给他提供狗粮或猫粮优惠；如果顾客有小孩，他们就可以得到孩童产品优惠，比如尿布及婴幼儿食品；常买很多蔬菜的顾客会得到许多蔬菜类产品的优惠，”罗布说，“如果他们不只在一家超市购物，他们就会错过我们根据其购物记录而专门提供的一些特价优惠，因为很显然我们无法得知他们在其他地方买了些什么。但是,如果他们所购商品中的大部分源于我们商店，他们通常可以得到相当的价值回报。我们比较忠诚的顾客常会随同购物清单一起得到价值为30到40美元的折价券。我们的目标就是回报那些把他们大部分的日常消费都花在我们这儿的顾客。”有时可以通过获取其它相关单位的赞助，来尽量减少折扣优惠所造成的经济损失；反过来，这些单位可以分享你不断收集到的信息资讯。以迪克超市为例，生产厂商会给予绝大多数的打折商品补贴。作为整个协议的一部分，生产厂家可以获得从极为详尽的销售信息中所发现的分析结果(消费者名字已去除)。这些销售信息的处理加工均是由关系营销集团进行的，这家公司不但提供软件产品，而且还提供扫描数据采掘服务。要点提示：此处当心。虽然频次营销和优惠卡计划是用于收集顾客资讯的有效途径，但却常常遭到滥用，造成不利于自己的结果。一对一营销商的首要任务就是识别和区分客户，所以在零售业，像迪克超市那样的频次营销计划可能会成为一种不可或缺的辅助工具。它激励个体顾客在每次踏进店门就“举起手来申明身份”，以期获得打折优惠。频次营销计划的实际运作还提供了一个与顾客互动交流的良好平台，这种互动可以通过信函进行，也可以通过收银台亦或网上进行。但这里隐藏着危险。频次营销只是用于获取个体客户信息和互动交流的一项策略，而非足以促使顾客保持忠诚的战略----面对着竞争对手的同样促销也不可能。要把这种客户信息与互动转变成一种学习型关系，让顾客认识到保持忠诚而非参与竞争对手所提供的类似活动对自己更为方便，那么你就必须按迪克超市的办法去做。你必须根据所收集到的信息，针对每一个体客户订制相关的服务政策。这样，随着收集到的任一单独客户信息日渐增多，针对该客户的服务政策就会调整得越来越具体准确，同时也让客户在你所提供的服务中进行一番协同投入。除此之外，在最大可能的限度内，这项计划不仅应该包括给客户准确订制的折扣优惠，还应该包括一些价格以外的奖励，比如食谱、每周饮食计划、产品使用技巧、健康营养知识、快速结账通道，以及送货上门服务等。千万千万记住，市场营销的目的绝不仅仅是分发赠品而已。短期来看，紧接着忠诚计划推出以后，这一点很容易就被忘掉。你可能会误以为赠送物品就可以让客户更忠诚于你。但是，如果你的竞争对手也推出了一个类似的计划，而且现在你的客户在任何一家店里都可以得到打折优惠，那么你该怎么办？谁想要一群总是不断寻觅打折的客户？你这样做的全部效果，无疑等同于在训练自己最有价值的顾客去追寻价格优惠。1997年尼尔森公司(A.C.Nielsen)对一个“典型的”美国城市进行了调查，三家当地相互竞争的主要食品杂货店各自均有一套频次营销计划。忠诚计划参与者的购买量占到了每家商店销售额的90%以上。然而，这些参与者之中有四分之三的人在钱夹里不只放有一张忠诚计划优惠卡，而且超过半数的人三张全有。要谨记是什么原因让迪克超市成了为数不多的成功一对一营销实践者之一：罗布利用从其顾客处所得到的信息向顾客们提供了竞争对手无法轻易仿效的激励，因为这些激励是根据每个顾客独自的爱好及购物周期而专门设计订制的。一位顾客在迪克超市购物越多，超市为其专门订制的优惠也就越多，这样就越发激励顾客保持忠诚。从而该项计划也就难以与之竞争。罗布将这种信息看作是自己的小秘密。“在多数情况下，”他说，“如果你的对手想了解你的商品价位，他们只需到你的店里查看一下货架上的价格标签，要么也可以浏览一下你每周的广告。但是，有了这种购物清单，竞争对手对你目前所做的一切一无所知，因为每位顾客的购物清单都不一样。”
6. 在客户关系管理CRM领域有哪些运用顾客大数据的案例？
以神州云动CloudCC CRM对客户网易的CRM实施作为案例来解析这个问题。 网易在签约CloudCC CRM时面临的挑战与问题： 潜在客户来源于多个渠道，比如线下市场活动、线上市场推广、老客户介绍、业务员挖掘、网站注册、微信注册等，潜在客户重复率高，极易撞单。 有网易七鱼、蜂巢、易盾等多条业务线，无法实现各业务线客户共享，交叉销售，造成客户资源的极大浪费。 业务员离职造成项目流失。 没有追踪记录客户咨询、客户投诉等，无法保证客户服务质量。 CloudCC解决方案： 多渠道的潜在客户统一管理：与官网对接、与微信对接；记录潜在客户来源；系统自动查重与手工查重，防止业务员撞单。 客户资源共享：通过设定共享规则或者手工共享，实现客户信息共享。 建立标准化的客服服务体系，追踪记录客户咨询、客户投诉等。 销售过程管理：全面记录项目信息及项目的所有跟进记录。 使用效果： 对多种渠道来源的客户进行统一管理，避免客户重复及业务员撞单，且领导可以通过系统统一监控leads跟进情况。 客户资源共享，实现交叉销售，提高各业务线的销售额。 标准化的服务体系。确保了客户服务质量，提高了客户满意度，增加客户粘性。 项目跟进全流程记录，避免销售离职造成项目丢失风险。
7. 客户关系管理案例分析的概述
客户关系管理案例分析在华康效率手册中，还包括有对客户的管理！如何对重要客户进行管理？如何使客户不流失？如何在企业员工离职时能更好的交接工作？而这些华康效率手册中都可以帮到你。它里面不仅仅教你如何对VIP客户进行管理，还有一些成功人士的案例。管理并非口头上的大道理，而是需要更实际的行动来证明，华康效率手册更加强调提高行动力，从行动上去管理客户，管理员工，管理企业！客户关系管理案例分析手册里面还包含了讲述了著名国内外企业成功人士的管理的案例在里面，提供一些公司关于管理上的问题的解决方案。客户关系管理案例分析万用手册分析：设定目标不是盲目的，利用SWOT的分析模型来自我体检。S (优势)：您个人的优点W (劣势)：您个人的缺点O (机会)：对未来发展存在哪些可能的方向或机会T (威胁)：对未来发展，您个人目前最大的威胁事情设定目标的五大原则SMART：1、S (明 确 的 )：目标必须是非常明确的，切记不可模模糊糊。2、M (可衡量的)：目标的设定尽可能量化，并能有科学的方法来衡量目标是否达成。3、A (可达成的)：目标设定应该是可完成的，不要好高骛远。但也不能太低,否则就缺乏动力。4、R ( 相 关 的)：目标设定建议最好是与你短、长期目标有关的。5、T (时间控制)：目标的达成必须有时间表，否则很容易不了了之。
8. 客户关系管理案例分享
导语：客户关系管理是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。客户关系管理案例案例分析，欢迎大家的参考!
客户关系管理案例分享 克连锁超市客户关系管理
肯·罗布有一个秘密，但实际上他并非那种不愿袒露心迹的人。他性格外向开朗，心里想什么就说什么，从不犹豫，这一点很好，因为他是迪克连锁超市的高级营销副总裁，这是一家在威斯康星州乡村地区拥有八家分店的超级市场。噢，原来这与当美国中央情报局的头不太一样，所以他的“秘密”也不可能让詹姆斯·邦德(James Bond，007系列电影中的神探----译者注)感兴趣。我们只是想说罗布知道一些不为其对手所了解的东西。
罗布的秘密是当他的顾客来商场采购时，他十分了解这些顾客想要买些什么。这一点连同超市所提供的优质服务的良好声誉，是迪克连锁超市对付低价位竞争对手及类别杀手的主要防御手段。迪克超市采用数据优势软件(DataVantage)----一种由康涅狄格州的关系营销集团(RMG，Relationship Marketing Group)所开发的软件产品，对扫描设备里的数据加以梳理，即可预测出其顾客什么时候会再次购买某些特定产品。接下来，该系统就会“恰如其时地”推出特惠价格。
它是这样运行的：在迪克超市每周消费25美元以上的顾客每隔一周就会收到一份订制的购物清单。这张清单是由顾客以往的采购记录及厂家所提供的商品现价、交易政策或折扣共同派生出来的。顾客购物时可随身携带此清单也可以将其放在家中。当顾客到收银台结账时，收银员就会扫描一下印有条形码的购物清单或者顾客常用的优惠俱乐部会员卡。无论哪种方式，购物单上的任何特价商品都会被自动予以兑现，而且这位顾客在该店的购物记录会被刷新，生成下一份购物清单。
“这对于我们和生产厂家都很有利，因为你能根据顾客的需求订制促销方案。由此你就可以做出一个与顾客商业价值成正比的方案，”罗布说。
迪克超市还依靠顾客特定信息，跨越一系列商品种类把订制的促销品瞄准各类最有价值的顾客。比如，非阿司匹林产品(如泰诺)的服用者可以被分成三组：全国性品牌，商店品牌和摇摆不定者。这些组中的每组顾客又可以根据低、中、高用量被分成三个次组。用量就代表着在某类商品中顾客对迪克超市所提供的长期价值(仅在这一个产品种类中，就有六个“模件”，产生出总共9种不同类型的顾客----这足以发动一次批量订制营销运动了)。
假设超市的目标是要把泰诺用户转变成商店品牌的用户，那么罗布就会将其最具攻击性的`营销活动专用于用量大的顾客，因为他们最有潜在价值。给予大用量顾客的初始折扣优惠远高于给予低用量和中等用量的顾客。促销活动的时间会恰好与每一位顾客独有的购买周期相吻合，而对这一点，罗布通过分析顾客的以往购物记录即可做出合理预测。
“顾客们认为这太棒了，因为购物清单准确地反映了他们要购买的商品。如果顾客养有狗或猫，我们就会给他提供狗粮或猫粮优惠;如果顾客有小孩，他们就可以得到孩童产品优惠，比如尿布及婴幼儿食品;常买很多蔬菜的顾客会得到许多蔬菜类产品的优惠，”罗布说，“如果他们不只在一家超市购物，他们就会错过我们根据其购物记录而专门提供的一些特价优惠，因为很显然我们无法得知他们在其他地方买了些什么。但是,如果他们所购商品中的大部分源于我们商店，他们通常可以得到相当的价值回报。我们比较忠诚的顾客常会随同购物清单一起得到价值为30到40美元的折价券。我们的目标就是回报那些把他们大部分的日常消费都花在我们这儿的顾客。”
有时可以通过获取其它相关单位的赞助，来尽量减少折扣优惠所造成的经济损失;反过来，这些单位可以分享你不断收集到的信息资讯。以迪克超市为例，生产厂商会给予绝大多数的打折商品补贴。作为整个协议的一部分，生产厂家可以获得从极为详尽的销售信息中所发现的分析结果(消费者名字已去除)。这些销售信息的处理加工均是由关系营销集团进行的，这家公司不但提供软件产品，而且还提供扫描数据采掘服务。
要点提示：此处当心。虽然频次营销和优惠卡计划是用于收集顾客资讯的有效途径，但却常常遭到滥用，造成不利于自己的结果。一对一营销商的首要任务就是识别和区分客户，所以在零售业，像迪克超市那样的频次营销计划可能会成为一种不可或缺的辅助工具。它激励个体顾客在每次踏进店门就“举起手来申明身份”，以期获得打折优惠。频次营销计划的实际运作还提供了一个与顾客互动交流的良好平台，这种互动可以通过信函进行，也可以通过收银台亦或网上进行。
但这里隐藏着危险。频次营销只是用于获取个体客户信息和互动交流的一项策略，而非足以促使顾客保持忠诚的战略----面对着竞争对手的同样促销也不可能。要把这种客户信息与互动转变成一种学习型关系，让顾客认识到保持忠诚而非参与竞争对手所提供的类似活动对自己更为方便，那么你就必须按迪克超市的办法去做。你必须根据所收集到的信息，针对每一个体客户订制相关的服务政策。这样，随着收集到的任一单独客户信息日渐增多，针对该客户的服务政策就会调整得越来越具体准确，同时也让客户在你所提供的服务中进行一番协同投入。除此之外，在最大可能的限度内，这项计划不仅应该包括给客户准确订制的折扣优惠，还应该包括一些价格以外的奖励，比如食谱、每周饮食计划、产品使用技巧、健康营养知识、快速结账通道，以及送货上门服务等。
千万千万记住，市场营销的目的绝不仅仅是分发赠品而已。
短期来看，紧接着忠诚计划推出以后，这一点很容易就被忘掉。你可能会误以为赠送物品就可以让客户更忠诚于你。但是，如果你的竞争对手也推出了一个类似的计划，而且现在你的客户在任何一家店里都可以得到打折优惠，那么你该怎么办?谁想要一群总是不断寻觅打折的客户?你这样做的全部效果，无疑等同于在训练自己最有价值的顾客去追寻价格优惠。
1997年尼尔森公司(A.C.Nielsen)对一个“典型的”美国城市进行了调查，三家当地相互竞争的主要食品杂货店各自均有一套频次营销计划。忠诚计划参与者的购买量占到了每家商店销售额的90%以上。然而，这些参与者之中有四分之三的人在钱夹里不只放有一张忠诚计划优惠卡，而且超过半数的人三张全有。
客户关系管理案例分析
设定目标不是盲目的，利用SWOT的分析模型来自我体检。
S (优势)：您个人的优点
W (劣势)：您个人的缺点
O (机会)：对未来发展存在哪些可能的方向或机会
T (威胁)：对未来发展，您个人目前最大的威胁事情
设定目标的五大原则SMART：
1、S (明 确 的 )：目标必须是非常明确的，切记不可模模糊糊。
2、M (可衡量的)：目标的设定尽可能量化，并能有科学的方法来衡量目标是否达成。
3、A (可达成的)：目标设定应该是可完成的，不要好高骛远。但也不能太低,否则就缺乏动力。
4、R ( 相 关 的)：目标设定建议最好是与你短、长期目标有关的。
5、T (时间控制)：目标的达成必须有时间表，否则很容易不了了之。
最新文章
热门文章
推荐阅读