海尔集团的经营理念是什么？及其他的发展？

1. 海尔集团的经营理念是什么？及其他的发展？

我是海尔的
海尔理念
　　1、生存理念
　　永远战战兢兢 永远如履薄冰
　　2、用人理念
　　人人是人才 赛马不相马
　　你能翻多大跟头，给你搭多大舞台
　　3、质量理念
　　优秀的产品是优秀的人干出来的
　　高标准 精细活 零缺陷
　　4、品牌理念
　　国门之内无名牌
　　如果在国内做得很好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的。
　　资本是船 品牌是帆 企业是人 文化是魂
　　5、营销理念
　　先卖信誉 后卖产品
　　6、市场竞争理念
　　打价值战不打价格战
　　7、竞争理念
　　浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行；只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握主动权。
　　8、市场理念
　　创造市场：只有淡季的思想，没有淡季的市场；只有疲软的思想，没有疲软的市场。
　　9、出口理念
　　先难后易
　　首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展中国家。
　　10、资本运营理念
　　东方亮了再亮西方
　　11、海尔技术改造理念
　　先有市场 再建工厂
　　12、技术创新理念
　　创造新市场，创造新生活，市场的难题就是我们创造新的课题。
　　13、职能工作服务理念
　　您的满意就是我们的工作标准
 
你说的其他的发展不知道是什么意思，是说你在海尔的发展空间呢，还是海尔的发展方向呢？
个人在海尔的发展空间要看个人的强项，海尔会针对个人的专长制定相应的发展规划，至于海尔的发展方向就是要做世界家电品牌的第一

2. 海尔的企业理念是什么？

　　海尔理念
　　1、生存理念
　　永远战战兢兢 永远如履薄冰
　　2、用人理念
　　人人是人才 赛马不相马
　　你能翻多大跟头，给你搭多大舞台
　　3、质量理念
　　优秀的产品是优秀的人干出来的
　　高标准 精细活 零缺陷
　　4、品牌理念
　　国门之内无名牌
　　如果在国内做得很好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的。
　　资本是船 品牌是帆 企业是人 文化是魂
　　5、营销理念
　　先卖信誉 后卖产品
　　6、市场竞争理念
　　打价值战不打价格战
　　7、竞争理念
　　浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行；只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握主动权。
　　8、市场理念
　　创造市场：只有淡季的思想，没有淡季的市场；只有疲软的思想，没有疲软的市场。
　　9、出口理念
　　先难后易
　　首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展中国家。
　　10、资本运营理念
　　东方亮了再亮西方
　　11、海尔技术改造理念
　　先有市场 再建工厂
　　12、技术创新理念
　　创造新市场，创造新生活，市场的难题就是我们创造新的课题。
　　13、职能工作服务理念
　　您的满意就是我们的工作标准

3. 海尔的企业理念是什么？

海尔理念1、生存理念永远战战兢兢永远如履薄冰2、用人理念人人是人才赛马不相马你能翻多大跟头，给你搭多大舞台3、质量理念优秀的产品是优秀的人干出来的高标准精细活零缺陷4、品牌理念国门之内无名牌如果在国内做得很好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的。资本是船品牌是帆企业是人文化是魂5、营销理念先卖信誉后卖产品6、市场竞争理念打价值战不打价格战7、竞争理念浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行；只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握主动权。8、市场理念创造市场：只有淡季的思想，没有淡季的市场；只有疲软的思想，没有疲软的市场。9、出口理念先难后易首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展中国家。10、资本运营理念东方亮了再亮西方11、海尔技术改造理念先有市场再建工厂12、技术创新理念创造新市场，创造新生活，市场的难题就是我们创造新的课题。13、职能工作服务理念您的满意就是我们的工作标准

4. 海尔的企业理念是什么

企业理念是企业在持续经营和长期发展过程中，继承企业优良传统，适应时代要求，由企业家积极倡导，全体员工自觉实践，从而形成的代表企业信念、激发企业活力、推动企业生产经营的团体精神和行为规范。按照不同层次划分为精神文化型和组织制度型两类。
精神文化型的企业理念，是指那些由思想、观念、心理等因素经长期的相互渗透、影响而逐步形成的一种内含于企业生产经营中的主导意识。精神文化型的企业理念表现为群体的理想、信念、价值观、道德标准、心理等方面，它一旦形成，则不易发生变化，具有相当长的延续性和结构稳定性。精神文化型的企业理念代表了企业理念的深层结构，它是企业理念的真正核心，代表企业理念的最基本的精神含义。
企业理念的结构
　　组织制度型的企业理念是企业理念的表层结构，一般指企业家根据企业特性，经过概括，总结为具体的事业原则、行为规范、思维模式。这种组织制度型的企业理念对企业员工的行为具有规范划一的特点，因此，相对于精神文化型的企业理念，组织制度型的企业理念较为严谨，对员工有压力。同时，又因为是表层结构，所以，相对于精神文化型的企业理念，组织制度型的企业理念变化较快。 
企业理念的发展
　　是沿着精神文化型——组织制度型——新的精神文化型——新的组织制度型这样一条轨迹运行着。

5. 海尔的企业理念？

　　海尔理念
　　1、生存理念
　　永远战战兢兢 永远如履薄冰
　　2、用人理念
　　人人是人才 赛马不相马
　　你能翻多大跟头，给你搭多大舞台
　　3、质量理念
　　优秀的产品是优秀的人干出来的
　　高标准 精细活 零缺陷
　　4、品牌理念
　　国门之内无名牌
　　如果在国内做得很好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的。
　　资本是船 品牌是帆 企业是人 文化是魂
　　5、营销理念
　　先卖信誉 后卖产品
　　6、市场竞争理念
　　打价值战不打价格战
　　7、竞争理念
　　浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行；只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握主动权。
　　8、市场理念
　　创造市场：只有淡季的思想，没有淡季的市场；只有疲软的思想，没有疲软的市场。
　　9、出口理念
　　先难后易
　　首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展中国家。
　　10、资本运营理念
　　东方亮了再亮西方
　　11、海尔技术改造理念
　　先有市场 再建工厂
　　12、技术创新理念
　　创造新市场，创造新生活，市场的难题就是我们创造新的课题。
　　13、职能工作服务理念
　　您的满意就是我们的工作标准

6. 海尔的管理理念

　　海尔的网站上有专门介绍海尔管理理念的部分，这是我删改后以符合你的提问的内容，够详细吧。。呵呵

　　1.“人人是人才，赛马不相马”――你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台
　　现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。

　　2、授权与监督相结合--充分的授权必须与监督相结合
　　海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。

　　“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。

　　“届满应轮岗”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。

　　3.人材、人才、人财
　　张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：

　　1 人材--这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。

　　2 人才--这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。

　　3 人财--这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。

　　对海尔来说，好用的人就是“人才”。

　　“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。

　　“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。

　　无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！

　　只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。

　　4.今天是人才，明天未必还是人才
　　人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。

　　人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。

　　如何不断提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。


　　TVM：海尔的“全员增值管理”
　　以前管理界有全面质量管理TQM、全面设备管理TPM、全面预算管理TCM等。现在海尔推进的让每个人通过创新实现增值的管理，即TVM（Total Value Management全员增值管理）。

　　全员增值管理的关键在“V”，即Value（价值）上。这是将品牌增值的目标细化到每个人的增值目标之中。

　　TVM和SBU机制的区别：SBU是策略事业单位，其标志是每个人都有市场目标、市场定单、市场效果和市场报酬，表现在每个人都有一张损益表。但损益表中，有盈利的，也有亏损的，盈利的SBU才能产生增值；TVM是让每位员工通过创新产生增值的管理模式，增值的SBU才是有意义的！


　　三个方向的转移
　　1999 年初，在确定企业发展思路时，时任总裁的张瑞敏明确地提出了将 1999 年作为“海尔的国际化年”，全面实施国际化战略，使海尔成为国际知名品牌。为了实现这一目标，集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际化”目标的实现。

　　在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏提出了“三个方向的转移”。

　　依据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。

　　管理方向的转移：

　　从直线职能性组织结构向业务流程再造（ BPR ）的市场链转移

　　- 扁平化：

　　以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。

　　- 信息化：

　　以顾客至上为中心，各流程成为过程连续、信息畅通的市场链。

　　•市场方向的转移：

　　从国内市场向国外市场转移

　　•产品方向的转移：

　　从制造业向服务业转移

　　这个理论包含两个原则：第一，把自己熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关的产品的经营；第二，进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要跃居这个行业的前列。

　　先有市场 再建工厂
　　“先有市场，再建工厂”，这是海尔集团拓展企业规模的原则。指先用产品打开市场，到了市场上的定单需要拓展生产规模时，再去建立工厂；而不是先建工厂，生产无定单的产品后去寻找市场。 1992 年，海尔工业园的建立以及随之以后全球十个工业园尤其是美国工业园的建立，都是这一理念的印证。

　　什么是人单合一？为什么要实现“人单合一”？“人单合一”的目的是什么？
　　• 海尔在全球市场中取胜的竞争模式是：人单合一。“人”，就是“自主创新的SBU”，“单”，就是“有第一竞争力的市场目标”。人单合一模式包括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。

　　人要与市场合一，成为创造市场的SBU。

　　直接营销到位、直接发运到位，是实现“人单合一”的基础；只有在直销到位的前提下才能直发到位。

　　正现金流是企业生存的空气，利润是企业生存的血液，没有正现金流，企业就会窒息。

　　• 为什么要实现“人单合一”？这是时代的要求：惟有每个人都对市场负责，实现速度和准确率的统一，企业才能生存。这也是竞争的要求：模仿没有出路，惟有每个人发挥自己的创新潜能，才能超越目标。

　　• 人单合一”的目的是什么？不是在形式上用条形码把人和定单挂钩，而是通过将人与定单挂钩的办法，激发每个人的潜能去挖掘市场的资源。

　　“人单合一”是全流程的模式。 “人单合一”贯穿于企业经营的“创造定单”、“获取定单”和“执行定单”的全流程

　　“人单合一”的目标是“创海尔世界名牌”。推进“人单合一”的海尔模式，才能实现与用户零距离、销售零库存、应收账款零逾期，实现价、利、量全面优化的市场目标。


　　T模式的“4T”
　　T（Time），是时间，要准时；

　　T（Target），是目标，要有第一竞争力的市场目标；

　　T（Today），是日清，每天的工作要日清日高；

　　T（Team），是团队，市场目标是由SBU团队来完成的。

　　OEC 管理法
　　• OEC 管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写，即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。

　　• O-Overall （全方位） E-Everyone （每人） Everyday （每天） Everything （每件事） C-Control （控制） Clear （清理）

　　• OEC 管理法的主要目的是 :

　　“日事日毕、日清日高”

　　每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高 1% 。

　　•“ OEC ”管理法由三个体系构成：

　　目标体系→日清体系→激励机制

　　首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。


　　斜坡球体论

　　企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。


　　什么叫做不简单？什么叫做不容易？
　　什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。


　　日事日毕 日清日高
　　用斜坡球体论来比喻 OEC 在管理上的深层含义的三方面：

　　1. 管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止挡，企业就会下滑，就不可能成功。

　　2. 抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止挡自己也会松动下滑，需要不断地加固。

　　3. 管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止挡也要跟着提高。管理无定式，需要根据企业目标的调整、根据内外部条件的变化进行动态优化，而不能形成教条。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果


　　6S
　　- 整理 （ SEIRI ）

　　•将有用的和无用的物品分开

　　•将无用的物品清理走，将有用的物品留下

　　- 整顿 （ SEITON ）

　　•有用的留下后，依规定摆放整齐

　　•定位、归位、标识，保证使用方便。

　　- 清扫 （ SEISO ）

　　•打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程

　　•对过程要有具体明确的频次及规范要求（如每天清理设备 2 次）

　　- 清洁 （ SEIKETSU ）

　　•清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。如“漆见本色、铁见光”等。

　　•维护成果，根绝一切污染源、质量污点和安全隐患。

　　- 素养 （ SHITSUKE ）

　　•每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作。

　　•变成每个岗位的“两书一表”，并能日清日高。

　　- 安全 （ SAFETY ）

　　•人、机、料、法、环均处安全状态和环境下。

　　•有消灭一切安全事故隐患的机制。

　　- 什么叫“ 6S 大脚印”？

　　“ 6S 大脚印”是海尔在强化“ 6S ”管理中，为深入到每个班组、每个员工而创建的一种全员参与的管理方法。

　　- “ 6S 大脚印”在什么地方有？

　　“ 6S 大脚印”的位置在每个班组的工作现场。

　　- “ 6S 大脚印”怎么使用？

　　“ 6S 大脚印”的使用方法是： 在班组会上，当天的优秀典型站在“ 6S 大脚印”上，对当天的工作进行小结，介绍自己的创新经验和做法，共同提高。


　　管理的三个基本原则
　　•闭环原则：凡事要善始善终，都必须有 P.D.C.A( P — PLAN 计划、 D — DO 实施、 C — CHECK 检查、 A — ACTION) 循环原则，螺旋上升。

　　•比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业国际先进水平比，没有比较就没有发展。

　　•不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。


　　九个控制要素：5W3H1S
　　• 5W

　　why 目的

　　what 标准

　　where 地点

　　who 责任人

　　when 进度

　　• 3H

　　how 方法

　　how much 数量

　　how much cost 成本

　　• 1S

　　safety 安全


　　市场链流程再造的三个阶段
　　•第一阶段：

　　准备筹建阶段（ 1998 年 9 月— 1999 年 10 月）

　　整合内部资源，构筑市场链流程再造框架。

　　•第二阶段：

　　实施流程再造阶段（ 1999 年 10 月— 2001 年 3 月）

　　整合外部资源，获取有价值定单。

　　•第三阶段：

　　创造定单的更高价值阶段（ 2001 年 3 月开始）

　　整合人力资源，使每个人成为创新的 SBU 主体。


　　市场链流程再造的“五要五不要”
　　•要重新开始，不要对原有流程提高和优化；

　　•要创造，不要布置；

　　•要指导，不要控制；

　　•要走动管理，不要坐下开会；

　　•要在试点上创造卖点，不要听秘书汇报统计数据。


　　市场链流程再造的“三主”原则
　　•主体：每个创造市场的 SBU ；

　　•主线：闭环的定单信息流程；

　　•主旨：让 SBU 能够自主创新、自我增值。


　　SST 机制
　　“ SST ”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。 SST 是市场链的表现形式。

　　•索酬：就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬；

　　•索赔：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔；

　　•跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。


　　拆掉企业内外两堵墙
　　中国企业必须拆掉两堵“墙”，一个是企业和企业之间的“墙”，从你死我活的竞争发展成合作双赢的竞合关系；另一个是企业内部门和部门之间的“墙”，把职能关系变成市场关系。

　　加速信息流通是拆“墙”的有力武器。


　　零库存、零距离、零营运资本
　　以定单为中心，意味着海尔的产品一定是有定单的，拿到定单再组织生产，整个流程生产的是有用户需求的产品。这个产品对用户来讲，应该是一手交货，一手交钱，这样做就实现了“三个零”的目标。

　　•零库存

　　物流是以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。把所有仓库都消灭掉，这是海尔的一个目标。

　　海尔通过三个 JIT 打通这些水库，把它们变成一条流动的河，不断地流动。

　　JIT 采购。就是需要多少，采购多少；通过国际化分供方，采购到完成定单最需要的零部件和原材料。

　　JIT 送料。在海尔，仓库只是一个配送站。海尔规定，在仓库存放的所有物料从采购进来到车间的制造系统不能超过 7 天，海尔立体库的零部件一般只存放 3 天。

　　JIT 配送。海尔在全国建立物流中心系统，无论任何地方，海尔都可以送货。

　　•零距离

　　市场链的第二个目标是服务零距离，即根据用户的需求拿到定单，再以最快的速度满足需求。这与商流有关，商流是以空间消灭时间。用户在网上定货，海尔根据定单送货，流程便结束。

　　零距离是获取定单信息流的关键，企业努力缩短乃至消灭企业与用户之间的距离，获取用户的个性化定单并予以满足。如果没有零距离，不知道用户的需求，那么企业所有的工作都是徒劳。

　　•零营运资本

　　市场链的第三个目标是零营运资本，是企业将货币转换为实物，再将实物转变为货币的能力。

　　零营运资本，就是流动资金的占用为零。企业在给分供方的付款期到来之前，先把用户的货款拿来。因为企业是根据用户的定单来制造的。这就是企业进入良性运作的过程。


　　做正确的事和正确地做事
　　海尔以市场链为纽带的流程再造分为三个阶段，第一阶段是整合内部资源，搭建市场链框架；第二阶段是在已经搭建的市场链框架上获取有价值定单，就是一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链。这两种能力结合在一起，就是企业的核心竞争力。

　　现在，海尔的流程再造又进入第三阶段，就是整合人力资源，使每个人成为创新的主体，创造定单的更高价值。

　　海尔目前正是通过 OEC 管理法，补上效率革命和质量革命的课，实现正确地做事；又通过市场链管理，紧跟目前国际上企业进行的流程再造，实现做正确的事。正确地做事和做正确的事有着质的不同。打一个比方，一个工人在生产线上按照要求生产产品，其质量和操作行为都达到标准，他就是在正确地做事；但是这个产品根本就没有买主，没有用户，这就不做正确的事。因此，首先做正确的事，才存在正确地做事。不断地改进管理，就是要达到人人做正确的事的目标。


　　速度、创新、 SBU
　　海尔集团2002年至2005年的发展主题是：速度、创新、 SBU 。2006年的发展主题是：人单合一、速决速胜。

　　速度创造用户资源。通俗地说，就是通过速度成为用户首先选择的对象。

　　创新是在创造用户资源的前提下，再创造用户的价值。

　　每个人都成为“ SBU ”，就会创造用户的忠诚度。

　　●速度

　　•为什么要有速度

　　互联网的速度使我们体会到：没有速度的企业必然会被淘汰。那些没有和网络联系到一起的企业，就会被网络抛弃，而有的即使进入了网络，没有竞争力也会被抛弃。

　　抢定单需要速度、转化定单需要速度、一站到位需要速度。

　　•速度的目标

　　速度的目标就是要实现“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资本。

　　●创新

　　•为什么要创新

　　在微利时代，实现速度要靠创新思路和精神。

　　没有创新只靠速度赢得的市场难以为继。在创新的过程中，创新还要和速度结合起来。

　　扁平化的组织结构，是把企业与市场合在一起，流程全部围绕着用户来转， 这样可以实现创新的需求。

　　•如何靠创新创造用户价值

　　在网络时代，用户的价值体现在“两个化”：一个是个性化，一个是全球化。现在市场供大于求，顾客选择的余地很大，谁能满足顾客的个性化需求，顾客就选择谁。

　　•创新的目标——就是创造有价值的定单。为此做到两点：

　　创新的本质——创造性地破坏；

　　创新的途径——创造性地模仿和借鉴，即借力。

　　● SBU

　　•什么是 SBU

　　SBU...................Strategical Business Unit 的缩写

　　Strategical ....................... 战略的

　　Business ....................... 事业的

　　Unit ............... 单位（单元）

　　SBU 即战略事业单位，如果不仅每个事业部而且每个人都是一个 SBU ，那么集团总的战略就会落实到每一个员工，而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。


　　•如何成为 SBU

　　如何成为 SBU ？成为 SBU 的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬，这是企业的四个目标，要转化到每个人身上去。

　　市场目标： 以速度体现的市场竞争力，创造用户资源

　　市场定单： 以创新创造有价值的定单，实现市场目标

　　市场效果： 以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据，并由企业信息化系统显示

　　市场报酬： 自己创造的市场增值部分在收入中的体现，并能对市场目标的再提高产生作用

　　• SBU 的目标

　　SBU 的目标对企业、对员工、对用户意味着什么？

　　对员工意味着要成为创新的主体，应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价值，就是经营自我；

　　对企业来说，如果每个人都成为 SBU ，形成企业的核心竞争力，这才是竞争对手不能模仿和复制的；

　　对用户来说，意味着在网络时代，对企业和品牌的忠诚度。

　　如果每个员工都在创新，用户的需求无论怎么变化，我们都能抓得住用户的心。

　　• SBU 经营的三个特征

　　特征一：没有上级，没有下级，只有市场目标和市场关系。

　　特征二：没有起点，没有终点，只有把握市场变化不断地创新。

　　特征三：建设充满活力，有速度，有竞争力的市场终端。


　　优秀的产品是优秀的人干出来的
　　保持人力资源的质量优势是增强企业活力和竞争力的关键。因为人是企业生产力中惟一具有能动性、创造性的主体因素，再好的管理制度也需要由人来执行与运作。


　　浮船法
　　只要比竞争对手高一筹，“半筹”也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。


　　市场不变的法则是永远在变
　　我们要根据永远在变的市场不断提高目标。

　　打“飞靶”

　　50 年代，美国人曾靠打“固定靶”瞄准固定的市场，组织生产，降低成本，提高效率，赢得了市场；

　　60 年代，日本人崛起。日本人靠打“游动靶”，即细分市场，为自己创造了新的机会，赢得了市场；

　　现在，在信息爆炸、竞争激烈的情况下，只有打“飞靶”才能生存。我们要不断调整自己的位置，才能够在瞬息万变的市场中赢得主动。


　　用户永远是对的
　　1995 年，海尔提出“星级服务”，宗旨是：用户永远是对的。即用户就是衣食父母，只要能够不断给用户提供最满意的产品和服务，用户就会给企业带来最好的效益。


　　绝不对市场说“不”
　　这里的“市场”指的是广义的市场，无论你在生产线还是营销公司，还是在服务岗位乃至警卫，你的岗位就是你的市场。你都要做到绝不对市场说“不”，让所有的用户满意。


　　用户的抱怨是最好的礼物
　　用户抱怨的内容，正是我们工作改善的方向；如果能及时消除这些抱怨，就是真正增加了企业的资产。

　　顾客买的是享受不是商品

　　顾客买一件商品，看中的是该商品功能、服务会给自己带来的便利和享受；如果不能如愿，那么投诉和抱怨也就在所难免了。用户的抱怨是最好的礼物。

　　您的满意就是我们的工作标准
　　用户抱怨的内容，正是我们工作改善的方向；如果能及时消除这些抱怨，就是真正增加了企业的资产。

　　在海尔，技术检验合格的产品不一定是合格产品，只有用户满意的产品才是合格产品。因为用户不满意，产品卖不出去，企业就没有利润可言。所以，用户的满意就是海尔的工作标准，不能对用户说“不”。


　　对内“一票到底”，对外“一站到位”
　　海尔在流程再造中为给用户带来更多的满意而实行了“一票到底”的流程，以实现“一站到位”的服务。“一站到位式服务”即只找一个 SBU 就可解决用户全部需求的服务。“一票到底”即为完成一个定单，有一个 SBU 自始至终负责全过程的流程整合。


　　核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力
　　核心竞争能力并不在于你必须有一个零部件，更多意味着你有没有抓住市场用户的资源，能不能获得用户对你的企业的忠诚度。如果能，那就是市场竞争力，核心竞争力。

　　因此，海尔的核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力。


　　我是海尔我微笑
　　微笑不仅仅是停留在脸上的SMILE(微笑)。微笑是为用户提供超出满意度的服务；微笑是为下道工序提供100%合格的产品；微笑就是决不对用户说“不”；微笑是把自己的工作日事日毕、日清日高；微笑是创世界名牌的助推器。

　　如果把企业的市场经营看作是一张微笑的嘴唇，那么，“研发”和“市场营销”就是嘴唇两端的嘴角：“研发”和“市场营销”不断得到提升，企业的市场经营才能露出真正“微笑”。


　　三位一体
　　海尔在海外建有技术开发中心、生产基地和贸易公司，实现设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式，美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔……一个个本土化的海尔正在世界各地诞生。


　　三融一创
　　融资、融智、融文化，创世界名牌。

　　本土化策略，是国际化战略的最高层次。进军国际市场，在发达国家需要搞本土化，发展中国家更需要搞本土化。如果不是本土化，一旦发生问题则只能被动地等着应诉，而实现本土化就可很好的解决这一问题。

　　人力资源是企业最宝贵的资源，如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。所以盘活企业，首先是盘活人。

　　盘活人重要的是激励和约束，只有机制到位，才能充分发挥人的积极性和潜能。


　　永远战战兢兢，永远如履薄冰
　　企业只有始终保持强烈的忧患意识，才会在市场竞争中立于不败之地。因为市场不给你改正错误的机会和改正错误的时间。


　　解决问题三步法
　　●紧急措施：将出现的问题迅速处理，制止事态扩大，紧急措施必须果断有效。

　　●过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。

　　●根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。


　　管理就是借力
　　不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。

　　参考资料：www.haier.cn

7. 海尔的管理理念是什么？

在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，创造了富有中国特色、充满竞争力的海尔文化。
从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的市场链管理，到“人单合一”的发展模式，再到卓越运营的商业模式，张瑞敏在企业管理上的不断创新赢得了世界管理界的高度评价。
到2009年为止先后有美国的哈佛大学和南加州大学，瑞士洛桑国际管理学院，法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院共做了十六个案例，涉及企业兼并、财务管理、企业文化等方面，特别是颇具权威的瑞士洛桑国际管理学院为海尔做的“市场链”案例已被纳入欧盟案例库。信息化时代，海尔开始了信息化流程再造，着力打造卓越运营的商业模式，被管理界称为是“海尔的信息化革命”。
观点之一
有缺陷的产品就是废品
观点之二
“东方不亮西方亮。
观点之三
东方亮了再亮西方
观点之四
只有淡季的思想没有淡季的的市场
1、OEC管理法
“OEC”管理法——英文Overall Every Control and Clear的缩写。
“OEC”内容——
O——Overall        全方位
E——Every          每人
Everyday       每天
Everything     每件事
C——Control        控制
Clear          清理
“OEC”管理法也可表示为：
日事日毕   日清日高
即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：
目标体系→日清体系→激励机制
首先确立目标；
日清是完成目标的基础工作；
日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

2.三个基本原则
l  闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。
l  比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。
l  不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。
PDCA
P——PLAN计划         D——DO实施
C——CHECK检查        A——ACTION总结
P阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。
D阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。
C阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。
A阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。

3.管理提示：
80/20原则
80/20原则：关键的少数制约着次要的多数。
因为，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数的，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此，在海尔，每当发现问题，管理者要承担80%的责任。



4.问题解决三步法
紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。
过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。
根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。

5.九个控制要素5W3H1S
干什么工作都要考虑5W3H1S——
5W——why  目的        3H——how          方法
what 标准              how much      数量
where地点                how much cost成本
who  责任人         IS——safety安全
when 进度

6.6S
整理：留下必要的，其他都清除掉
整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识
清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净
清洁：维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽
素养：每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度
安全：一切工作均以安全为前提
6S大脚印
什么叫“6S大脚印”？
“6S大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。
“6S大脚印”在什么地方有？
“6S大脚印”的位置在生产现场。
“6S大脚印”怎么使用？
“6S大脚印”的使用方法是：站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在“6S大脚印”上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。

7.体现海尔精神的两句话：
l  把别人视为绝对办不到的事办成；
l  把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。

8.时刻提醒：
l  在别人否定自己之前先自我否定。
l  监控就是爱护，委任就是信任。
l  什么是不简单？能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。
l  干部怎样对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。
l  干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。
l  干部怎样对待管理？悟性和韧性。
l  干部的目标：做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。
l  重复出现的问题是作风上的问题
l  部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。

8.回答领导提问的四个标准答案只能选择一个：
①  是
②  不是
③  没有任何借口
④  不知道（自己要做的就是必须马上去“知道”）
以下都是借口
l  当他们做事时根本不理我说的话，所以这个不应当是我的责任（场景：不愿意承担责任）
l  这几个星期我很忙，我尽快做（场景：拖延）
l  我们以前从没那么做过或这不是我们这里的做事方式（场景：缺乏创新精神）
l  我从没受过适当的培训来干这项工作（场景：不称职、缺少责任感）
l  弄的乱七八糟不是我的错，我仍可以拿奖金（场景：对资格的态度）
l  我们从没想赶上竞争对手，在许多方面人人都超出我们一大截（场景：悲观态度）

8. 海尔的管理理念

一、“人人是人才，赛马不相马” 
你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台 
现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。 
二、人材、人才、人财 
张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类： 
1 人材--这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。 
2 人才--这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。 3 人财--这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。 对海尔来说，好用的人就是“人才”。 
“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。 
“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。 
无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！ 
只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。 
三．今天是人才，明天未必还是人才 
人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。 
人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。 
如何不断提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。 
TVM：海尔的“全员增值管理” 
以前管理界有全面质量管理TQM、全面设备管理TPM、全面预算管理TCM等。现在海尔推进的让每个人通过创新实现增值的管理，即TVM（Total Value Management全员增值管理）。 
全员增值管理的关键在“V”，即Value（价值）上。这是将品牌增值的目标细化到每个人的增值目标之中。 
TVM和SBU机制的区别：SBU是策略事业单位，其标志是每个人都有市场目标、市场定单、市场效果和市场报酬，表现在每个人都有一张损益表。但损益表中，有盈利的，也有亏损的，盈利的SBU才能产生增值；TVM是让每位员工通过创新产生增值的管理模式，增值的SBU才是有意义的！


亲，这种事情不知道自己百度嘛！