物流是怎么挣钱的

1. 物流是怎么挣钱的

首先你得说明什么物流。物流的职能
运输的话，降低油耗，缩短路程，减少货损。这些都是为了降低成本而做的
节约下来了 你就赚了    比如说  一客户给你个东西 喊你从湖南长沙运往湖北武汉。给你100快。本来你可以赚个10快。但是你经过专业的人员顶出一系列的计划。比说说路程怎么走。熟练的司机，怎么降低油耗。降低货损。车辆的耗损的。说不定 一系列下来  就可以赚到30 了。 
我们当时学物流的时候   我们的老师是个双师型教师，从事过物流事业，他说一系列的运作中。物流吃了百分之70以上的利润    你觉得类？？  
仓库的话，不用说了，仓储费用，  然后仓库减少货损，人工费用等 一系列的降低成本
还有很多不同类型的物流。 不过你记得重点核心 降低成本。

2. 快递是怎么挣钱的?

快递公司是通过以下几种方式挣钱的：
1、主营业务
快递公司的主营业务是接发快件，以收取重量为1公斤的快件为例。成本5元(单子2元、派送费1元、发货费1元、其他费用1元)，一般收取客户10元，快递站可赚5元。
同时快件重量越重，还需要多收费用，不同公司标准不同，一般是是6—8元/公斤，而快递站支付成本只有1元/公斤。另外，快递站每派送一个快件，加盟商还会支付1元的提成。
2、广告业务
快递点所负责区域具有很强的指向性，举个例子，有的快递点只面对社区，那么一些主做社区生意的企业，比如保健品销售商、教育培训机构等都愿意与快递点合作。
3、销售业务
销售业务主要是指包装盒销售，一般售价2到2.5元，毛利润率有100%到150%。一个快递员每天差不多收到百余件快件，一个快递站一般有四五个快递员，这就是四五百个快递件，大部分客户不会自己准备快递包装，一天的销售毛利就有三四百元，一个月就有万元，一年也有十几万元的收益。
4、其他业务
快递站最大的资源就是有一个派送网络，对于所属区域的企业、住户门儿清，偶尔也会兼职做一些派送的内容，如帮助一些外卖企业利用午休时间送餐，虽然不是主流，但是每个月也有几千元的收益，这些钱足够快递站将管理费、房租费、水电费等费用冲抵。



中国快递业企业分为四类：
第一类是外资快递企业，包括联邦快递（FEDEX）、敦豪（DHL）、天地快运（TNT）、联合包裹（UPS）等，外资快递企业具有丰富的经验、雄厚的资金以及发达的全球网络。
第二类是国有快递企业，包括中国邮政（EMS）、民航快递（CAE）、中铁快运（CRE）等，国有快递企业依靠其背景优势和完善的国内网络而在国内快递市场处于领先地位。
第三类是大型民营快递企业，包括京东物流、顺丰速运、宅急送、申通快递、韵达快递、圆通快递、速尔快递、跨越速运（KYE)等，大型民营快递企业在局部市场站稳脚跟后，已逐步向全国扩张。
第四类是小型民营快递企业，这类企业规模小、经营灵活但管理比较混乱，其主要经营特定区域的同城快递和省内快递业务。

3. 快递是怎么挣钱的？

快递是怎么挣钱的？
快递点的盈利模式
代理点的盈利主要分两部分，一是派件，派件一般是一个件利润大概在六毛到一块之间，各家快递公司给的价格不同。二是收件，收件收来的钱除去给快递公司的发件成本，剩下的就是利润。收件的利润是现成的，派件的收入公司一般是月结或者学期结。

快递点盈利的影响因素
作为一个快递点，要想盈利取决于众多因素，比如快递的种类，上级快递公司的管理制度以及赏罚制度，地域的大小及经济状况，还要除去成本消耗，如房租、快递员工资等相关费用。
一般来说，区域性位置好的，有稳定的收发件保证一天一千单左右，一年盈利额至少为几十万，但如果业务量较少，能维持基础的收入就已经很好了。总之，快递点想盈利业务量很重要！

快递点年盈利概况
从快递点盈利模式和影响因素来看，快递点一年赚多少钱并没有标准的数额，那我们就以实际情况来计算再说下收入，目前市场派费大约是1.5元每票，以每天派件300件左右计算，一个月派费在1.5万左右，许多快递网点是直接从公司加盟的，非转让，因此前两个月基本没客户，纯派件，后面开始会正常揽件300单左右，快递公司竞争激烈，实际价格每件均价在5元左右，月揽件收入4万5左右，合计营业额6万元除去成本可能每月在5万左右，一年下来保持快递量稳定的情况，还是可以挣好几十万的。但还有房租、人工费、油费、以及快递损坏丢失等赔偿，总公司的惩罚制度等费用除开，可能会减少一部分。

快递点如何盈利
第一，首先要选好区域，学校和小区的件比较好送，一般都会有代收点，写字楼商场会比较麻烦，可能要一个个送上门，但是寄快递的会比学校和小区多，看你怎么去平衡了。
第二，和加盟公司要谈好相关费用后再签合同！把所有的费用都搞清楚，比如面单快递袋这些耗材可不可以自己去淘宝买。最重要的是要额外收取的费用有没有，这个是最坑人的。做好成本核算是最重要的，实际成本总会比核算的成本要多，毕竟是做生意，有些算不到的隐形成本不可避免。
总之，一个快递点做得好的情况下，年入几十万也是有可能的，但如果业务量较差的话，可能只能维持基本开销。

4. 快递是怎么挣钱的？

1、一个国内的快递，别说十几块钱，就是几块钱，运营良好的快递公司都有的赚，为什么？规模化。几块钱的基本都是市内、省内、省际的货物之间的流动，而这些大多数是采用公路运输的。在干线运输环节，一辆卡车能装到多少件快件？一共能收到多少快递费用？快递费用按公斤甚至0.5公斤为阶段收费，而公路干线运输按照吨来支付运费，两者一对比，在加上票数众多的快件均摊下来的运营成本，差价自然就出来了；2、涉及到航空或者国际件，一来有成本与收入之间的差价，二来有许多体积大而重量轻的泡货快件，快递收费按照体积重量来收取，比如某件5公斤的快件，体积重量算下来是15公斤，快递公司按照15kg的标准跟你收取费用，而他们发货时，因为可以和其他重货拼在一起，他的运输供应商（航空公司、代理、运输公司等）依然按实重计算，等于这10kg就是他赚的无需支出多少成本的纯利润。若是到台湾的话，10kg大约的快递运费是250元左右，若是到美国的话大约的快递费在1000以上，当然，这是理论上的利润，这样说你明白了么？3、我以前做台湾快递，成本主要是航空费用加提货派送大约在18元每公斤，我一票文件也只收15--20元，我会亏吗？不会，因为我10-20票文件才有1kg的重量，成本是18+20票的派送费总共约60元左右，但我可以收到客户快递费用150-300元，这叫整合产生效益；4、快递还有很多增值服务，到付款要收取你高的手续费，代收货款，代付货款要收取高的手续费，提供指定包装，高档通关品，等等等等，服务是和收费成正比的，如果一个小型快递公司一年的到付款加代收货款总额为50万，按2%的比例（实际大多不止这个比例）收取的手续费是1万元，但两地之间的汇款手续费可能不上100元，而且，还是白白用你这50万元资金一段时间哦亲；

5. 快递站赚钱的方式是什么样的？

6. 物流跟快递的区别 物流是怎样盈利的

物流是包括运输、搬运、储存、保管、包装、
装卸、流通加工和物流信息处理等
物流简单来说就是用很低成本的方式送到目的地
在运送的这个过程中，
物流主要考虑的是成本，
因此物流都是等货量集中后，
达到一定量后一起发到目的地
不提供门对门服务，
快递主要讲的是速度，
以小件为主，上门收件，送货上门，（与物流比服务的区别，价格区别）
走物流的货都是大客户（很多件，很大件，很重的货物）
盈利各有各的优势
有问题联系我

7. 物流靠什么赚钱

平常说的物流公司是指零担货运公司，这类公司主要的赢利点就是通过把零散的货物收集起来
再安排整车或外包给其他公司的整车运输来赚取其中的运费差额。

扩展资料：
物流的概念最早是在美国形成的，起源于20世纪30年代，原意为“实物分配”或“货物配送”。1963年被引入日本，日文意思是“物的流通”。20世纪70年代后，日本的“物流”一词逐渐取代了“物的流通”。
中国的“物流”一词是从日文资料引进来的外来词，源于日文资料中对"Logistics"一词的翻译“物流”。
中国的物流术语标准将物流定义为：物流是物品从供应地向接收地的实体流动过程中，根据实际需要，将运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等功能有机结合起来实现用户要求的过程。
物流 英文名称：logistics 定义：供应链活动的一部分，是为了满足客户需要而对商品、服务以及相关信息从产地到消费地的高效、低成本流动和储存进行的规划、实施与控制的过程。
物流：以仓储为中心，促进生产与市场保持同步。
物流百度百科

8. 快递公司都是怎么盈利

　　【节选】快递公司的盈利趋势和关键成功要素
　　瑞士达沃斯论坛提出，21世纪具有国际竞争力的企业应具备3个标准：企业内部组织外部化、全球知名品牌和协同电子商务。国际快递巨头们纷纷加强这三方面的建设，挖掘行业内的关键成功要素，使其处于有利的竞争地位。DHL可谓具有国际竞争力的快递巨头，无论在中国市场还是国际市场，其业务运作和产品创新都引领着快递市场的发展，并昭示出快递公司的盈利趋势和关键成功要素。
　　1、加强网点建设，扩大品牌知名度
　　快递行业的竞争最终落在网点、服务和品牌这三方面。中国EMS（中国邮政）、宅急送、天地快运等领衔的我国速递业目前还局限于点到点、户对户的单一速递模式，尤其是众多私营个体快递公司，服务范围更是狭窄，在很大程度上还充当着“跑龙套”的角色。出现这种现象虽然与我国速递企业的规模普遍偏小不无关系，但问题的症结主要在于认识上的差距。国际快递公司在中国开设的网点不但位于业务量较大或能够盈利的地区，而且近年来，DHL、TNT、UPS、FedEx等分公司和代理点已开始从沿海深向内地，从一级城市向二级城市扩展，这对其品牌和服务营销至关重要。作为最早进入中国的国际速递巨头，DHL和中方合作伙伴中外运所共同组建的中外运-敦豪国际航空快件有限公司目前已在全国各主要城市开设有56家分公司，覆盖全国318个城市，成为国内拥有速递服务网络的最大的国际快递公司，这样广阔的服务网点成了其他竞争对手难以快速逾越的屏障。同时DHL还于今年组建了香港转运中心，进一步提升中国快递服务质量和速度。从2004年初到现在，DHL在亚太区的投资占其全球投资的近三分之一，而其中对中国的投资超过任何一个亚太区国家或地区。国际速递巨头不仅重视在中国的速递网络建设，而且善于通过全球通讯技术将中国的速递网络纳入其全球网络管理范围之内。对国际速递巨头来说，中国国内的网络建设是他们决胜中国市场的关键。
　　2、应用先进的信息技术提升业务操作能力
　　工欲善其事，必先利其器。将先进的信息技术和系统应用到快递业务操作和服务中，是国际快递公司夺取成功的又一要素，如DHL在上海建成的联合快递中心里，采用了当今世界最先进的操作系统，货物可以全部自动分拣、直接装载、就地上机，大大降低了货机的等待时间，使货运周期缩短了近一倍。DHL还通过EDI技术系统与海关对接，使得进口包裹、文件在航班落地前实现清关，出口货件在飞机起飞前2小时内清关，大大缩短了清关和转运时间。另外， 在快件服务领域，DHL最早推出全球货件跟踪系统用于客户查询服务，通过该系统，无论快件走到哪儿，货件在运送途中的各主要阶段都可以被及时跟踪；客户每天24小时均可以通过跟踪查询，取得对国际货件的完全控制。四大速递巨头还陆续使用了速递资料收集器（DIAD），这是目前较先进的高科技速递工具，收货司机只要用它扫描包裹上的条码，便完成递送记录，从而取代了传统的纸上递送记录，让收货人的签名数字化。
　　3、针对跨国公司业务特点提供供应链解决方案
　　随着经济全球化趋势的加剧，企业经营环境正发生着前所未有的变化，要想在今后的竞争中立于不败，企业就必须为对顾客及市场的变化快速应对，将优势资源集中于供应链的核心环节，将其他非核心的业务外包，以提高生产效率，降低产品成本，减少库存。而供应链管理（SCM）让买卖交易的每个环节在时效性上恰到好处，即达到所谓的“Just-in-Time”，这正是SCM的精髓所在。
　　中国正日渐成为全球加工工厂，许多高成长行业，如高科技，电信，汽车，电子，石油及能源、化学制品等，将制造总部设到了中国，如通用，微软等世界500强企业，他们是市场中最有潜力的客户群，占有80％的国际快递市场份额，锁定这些重要客户，也就赢得了市场。DHL针对这些企业特点，如运输时间要求精确，运送的货物价值较高，安全性方面要求高等，为这些大客户量身设计有效的供应链解决方案，并成功管理供应链的实施和运作，如2004年3月，DHL在上海推出“定时特派”，根据客户需求将快件于次日9点或正午12点之前派送到亚洲主要城市；4月，针对快件在运输途中因意外发生的损失或丢失，DHL推出“快件价值保险”服务，成为唯一一家提供此类增值服务的快递公司；5月，总结多年国际快件的运作经验，在母公司德国邮政高层访华后，揭开了进军中国业务禁区的序幕－国内包裹快递，这一举措更深的用意则在于对跨国公司客户提供在中国快递市场的“一站式快递服务解决方案”，即满足在华跨国客户通过一个帐号，一张帐单，一个客户服务热线就可解决全球性快递服务的需求。
　　整合业务流程，实现资源优化配置，提供优质及个性化服务正成为快递行业赢取客户，赚取超额利润的主要趋势。
　　4、采用分公司的运营管理模式
　　拥有30多年跨国公司管理经验的国际快递巨头，已形成了成熟的公司管理体系和健全的制度，这对在中国开展业务创造了有利条件。中外运敦豪DHL采用分公司制的公司治理结构，这些分公司既不是代理，亦非加盟，而是公司直接管理的运作实体，他设有市场，销售，客户服务，作业，财务等所有业务部门，他们充分运用国际管理方法，实行严格的全球统一服务标准，并定期接受全球总部严格的审计和考核，以提高中国快递服务的质量。这样保证了统一的服务标准，也使得公司更加接近客户和市场，从而准确把握市场态势，及时应变。到2004年底，DHL已达到56家分公司，其资产回报率连续3年保持在20％以上，可谓物超所值。
　　5、重视人员素质的提升
　　21世纪竞争最终体现在人才的竞争上，这不论任何行业都得以体现。长期以来，由于中国EMS在速递市场上一直处于垄断地位，从而养成了EMS“以我为主”的“坐商”思想，不是从客户的需求入手不断拓展物流服务的范围，而是依靠传统邮政业务吃“老本”而裹足不前， 经营理念的差距不仅体现在对速递业务经营范围的认识上，还体现在对速递人员素质的重视程度上。 国际速递公司早就认识到，速递业务作为终端物流服务，速递人员要直接面对面地与客户打交道，速递人员综合素质的高低对企业开拓新客户，巩固老客户无疑至关重要。他们一直把提高速递人员的素质看得格外重要，每年对员工的培训投入都在成倍增加，员工的培训从品德、仪表到对客户说话的语气甚至走路速度等都形成了一套完整的规范，而国内速递企业在提高员工素质方面，由于重视不够，投入较少，结果使得速递人员的素质普遍不高，而且参差不齐，严重影响了企业的形象，削弱了客户对企业的忠诚度。
　　国际快递巨头在中国的成功，固然与他们中方的合作伙伴密不可分，但他们在经营理念和获取利润的方式上非常值得中国快递公司借鉴，不断细分市场，将内部资源集中到核心竞争力，即知识、信息及服务能力上，通过单一渠道，向客户提供一整套全面的物流和快递解决方案，从文件速递到为客户管理复杂的供应链，这正是快递公司的价值所在，在快递市场达到充分竞争后，这将会成为未来持续增长和盈利的趋势。