事业部管理模式的建立事业管理部模式的优点

1. 事业部管理模式的建立事业管理部模式的优点

当企业发展到集团公司或企业集团的时候，原来“牧羊式管理”的方式已经无法满足企业管理的要求，分权管理势在必行。因此，许多企业选择西方事业部管理模式。事业部管理模式是以利润责任为中心、各事业部实行独立核算、自负盈亏。事业部之间的经济往来遵循市场交换原则，总部只负责投资管理、资产管理以及对事业部负责人的考核和任用等，其他管理权限全部下放给事业部。这种管理模式旨在加大事业部的反应速度，激活事业部的积极性。但是，西方事业部模式移植到中国后常常会出现异化现象。 主要表现在两个方面：其一，企业人际关系越来越复杂，导致企业运行效率低、内耗大，优秀人才匮乏而庸人大行其道；其二，各种帮派和利益集团盛行，权力人物利用手中的权力大肆谋取个人利益。如果企业利润丰厚或者行业竞争不太激烈，那么丰厚的利润就可以掩盖上述所有问题，有些企业可能还会呈现一定程度的增长态势。但是，当行业处于完全竞争状态，产品利润越来越薄的时候，例如中国的家电行业，微薄的利润已经不能弥补上述弊端所带来的损耗，此时企业就会逐步衰竭。这种衰竭很难通过更换几个人或发布几个管理制度就可以逆转。

2. 事业部管理模式的事业部管理模式的类型与特征

事业部制是一种非常有特色的企业组织管理体制，目前变化形式较多，有的以产品类别、以生产工艺、以市场区域划分，也有的以客户群体类别划分，还有按销售渠道划分。比较流行的主要有：产品主导型(按产品类型划分)事业部、地区主导型(按市场区域划分)事业部和客户主导型(按客户群体划分)事业部三种类型的结构。 事业部制是企业内对具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构。其基本组织方式是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部实行严格的独立核算，并在内部经营管理上拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。

3. 事业部管理模式的介绍

事业部管理模式是以利润责任为中心、各事业部实行独立核算、自负盈亏。事业部是集团内部以产品或地区划分的具有相对独立性的生产经营单位，是由斯隆创造，在美国通用汽车公司和杜邦公司率先推行的一种组织结构形式。随着世界经济的融合和市场的扩展，跨国公司越来越多，企业(集团)规模越来越大。由于大企业(集团)管理幅度太宽、资产链条太长、产品门类太杂、微观管理薄弱，事业部管理模式便应运而生。事业部管理模式的类型与特征事业部制是一种非常有特色的企业组织管理体制，目前变化形式较多，有的以产品类别、以生产工艺、以市场区域划分，也有的以客户群体类别划分，还有按销售渠道划分。比较流行的主要有：产品主导型(按产品类型划分)事业部、地区主导型(按市场区域划分)事业部和客户主导型(按客户群体划分)事业部三种类型的结构。事业部制是企业内对具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织结构。其基本组织方式是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部实行严格的独立核算，并在内部经营管理上拥有自主性和独立性。这种组织结构形式最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。

4. 如何建立事业部管理体系45

一、要建立管理体系，首先必须建立责任追究体系。
责任追究体系就如国家的法律、法规、宪法，它是一种强力手段，它保障管理体系的顺利建立和正常运行。
责任追究有三种方式：
一般考核。一般考核又叫日常考核，它指的是那些一般性的违章违纪行为，它讲究的是额度小、点子密，让考核的人没有心理负担，敢下手；让被考核的人也乐于接受，不会产生对立。以前我搞考核员的时候，看到被自己考核过的员工心里就像做贼似的，压力很大。因为考核数额很大，考核标准与尺度不一样,激化了管理人员与员工之间的矛盾，制造了不团结。当然那是特定环境下的必然，随着体系制度的进一步完善，员工的素质不断提高，认同了这种管理。我们不断地把考核金额降下来，由20元/
项降为10元/项，再降为5元/项，但每个月考核金额仍是那么多，额度小了，但密度增大了。目前我们规定，统一标准：日常违纪就是5元/项，违纪情节严重超过5元处罚的必须报部门行政办公会讨论决定。一般考核既能规范员工的行为，又能达到教育员工的目的。
日常考核还能帮助你对违纪行为进行统计分析，知道哪些是员工自身的问题，哪些是制度问题。例如 “杨志坚”，他平时违纪很多，而尿素的考核制度不健全，罚款力度很大，一把“三角刀”就放在他的身边，你考核他一次他就威胁你一次，制度没有发挥应有的作用。为避免这种情况发生，制度上规定考核额度，管理人员考核时不需要写罚款金额，只要写清楚他因何事违纪，员工一看到违反了哪项被考核，他就知道被处罚了多少；情形严重的提到行政办公会讨论。讨论的过程中就是一个教育过程，一个宣贯过程，如果尿素事业部坚持这样，也许“杨志坚”不会走到这一步。
如果日常考核5元/项被考核者不理会怎么办？解决这一问题的制胜法宝是《谈话制度》，对长期违纪的员工建立“帮扶对象”台帐，把所有违章违纪的现象都记录下来，由群团干部、班组长、技术员、主任、书记部长等依次对其进行谈话，并记录在案，有机事业部过去的歪风邪气也时常发生，但我们有强大的网络，一个个去找其谈话，谈到他崩溃。有被谈走的，如汤险峰等；也有转变很大的，由员工自己申请，经行政办公会讨论可以取消其“帮扶对象”；而那些顽固不化，屡教不改的“帮扶对象”报公司行政办公会讨论可以对其解除劳动合同。
事故调查。事业部设臵了一名事故调查主管，任何问题一旦被定为事故，他就会在规定的时间内按规定的程序去调查，并将调查结果在每周部门行政办公会上提请讨论，使部门内事故得以应有的公平的处理。
纪监追究。对那些性质恶劣影响较大的，我们采取的是纪监追究。如今年春节期间，1#2#系统季戊四醇连续出现质量事故，生产工艺条件恶劣，消耗极高，而主管该片区生产的负责人李天方在未打招呼的情况下带女朋友回家过年，被严厉追究扣罚年薪一万元，并且不是一次性扣光，而是分月“到帐”，就象新加坡的“鞭刑”，让他每月都感受到切肤之痛，从而更加印象深刻。
在进行责任追究的同时，要大力推行沟通的文化。我们不断进行《如何进行有效沟通》的培训，让每一位管理者都掌握良好的沟通技巧和方法，
使每个被处罚者在接受处罚的过程中，通过有效沟通，非但不心生怨恨反而心存感激。我们每天将考核公布在黑板上，并制定误考核的反馈渠道；我们按照事故调查制度对发生的事故一步一步进行调查；我们对纪监追究对象帮其分析原因并制定整改方案……这些也都体现了沟通的文化。
二、责任追究建立起基本的规则之后，开始程序化建设。
责任追究就是大棒，时刻提醒人们，别越轨，越轨就要挨打。那么怎样才能不挨打，程序化就是为人们指明正确的工作轨迹。
程序化的初期就是制度化，其过程如下：
制度化建设过程中有如下注意事项：
注重及时性。
一种情况连续发生三次，我们就要对其建立制度。
注重实用性。
我们所有的制度都非常简洁干练，没有大话套话，放之四海而皆准的废话，一二三四，简单易行。如《饮用水制度》，我们规定交接班时，查设备、量体积、做记录，月底统计汇总累积兑现，简单两三句话就是一个制度。
注重连续性。
企业的不断发展、部门的管理不断升级，制度就要随之修订，否则生产关系就会制约生产力的发展。我们每隔两三个月就要对制度进行一次修订，一年进行一次换版，使制度具有强大的生命力。
程序化的文化支撑就是务实文化。没有务实的作风，我们的程序不可能科学实用，也不可能长期坚持，更不可能优化完善。

5. 事业部制结果以产品或服务等为依据,将组织分解为相互独立的事业部

亲亲，您好！事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。事业部是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。【摘要】
事业部制结果以产品或服务等为依据,将组织分解为相互独立的事业部【提问】
亲亲，您好！事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。事业部是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。【回答】
事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。优点：a权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。b各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。c各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。d各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。缺点：a容易造成机构重叠，管理人员膨胀。b各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业【回答】

6. 事业部制的管理启示

企业管理的基础是适宜的组织结构。投融资平台作为一类特殊的企业，组织结构较为固定和趋同，一般从投资、融资、工程和行政几大职能进行设置，形式较为简单。但是，随着规模的扩大和产业的完善，此类组织结构已经不能满足平台的管理实际，于是，一些较为复杂的组织结构摆上了决策者的议事日程，事业部制便是其中较为普遍的一种，它在一定程度上契合了平台的集团化管理，对平台的跨区域、跨产业发展有着重要的现实意义。然而，通过综合性的调研及分析，事业部制仍然无法适用于平台。我们必须承认，事业部制反映了平台决策者的集团化意愿，但是事业部制并非简单的集团化企业所能应用，尤其是对资产属性不清、盈利能力薄弱、产业实力不强的平台类集团企业，具体情况如下：1、资产属性或实质运作不清。一些平台为了融资，整合了一些数额巨大的资产，决策者会误认为这些资产体量大，于是可以专门设立事业部制进行管理，但这些资产本身是不受平台掌控的，平台无须消耗专门的精力去进行管理。实际上，争取这些资产的掌控权仅仅是集团化管理的前提。2、资产盈利能力薄弱。平台由于自身的特殊原因，很多业务无法完全参与市场化运作，于是普遍缺乏竞争力。在这种情况下，事业部制也无从谈起。就事业部本身的内涵来说，它应该是集团的利润中心，如果无法支撑起这一角色，这种结构是没有意义的。就这一点而言，事业部制的一大前提是具备很强的盈利能力，而这恰恰是很多平台所缺乏的。3、产业布局广，但均为蜻蜓点水。我们往往看到，一些平台的业务横跨多个行业，包括房地产、公用事业、旅游、金融等，但实际上，每个行业均没有深度发展，都属于行政指令进入或者处于初级发展阶段，并未形成完整的产业运作，这些行业仅仅需要很简单的人员配置或资源便能进行有效的管理，采用事业部制根本无法提高效率。因此，我们认为，事业部制是一种高级的组织结构形式，它并非所有的集团都能够适用，尤其是平台类集团，如果要良好地建立并发挥事业部制，至少应该先厘清资产的属性、提升资产的盈利性、增强产业的完整性，这才是投融资平台现阶段应该关注的问题。

7. 事业部制的管理原则是( )

事业部制的管理原则是集中政策，分散经营。
事业部制的管理原则是“集中政策，分散经营”，公司总部除了对各事业部的人事、财务管理等重要经营活动进行监督和战略性计划，协调组织总体资源，统一产品设计、集中采购、集中生产和促销。这样既有利于调动各事业部的积极性，又提高了管理的灵活性和适应性。

事业部制是西方在组织规模大型化、经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。
经营
经营者这是经营活动的主体。没有经营者就不可能有经营活动。物质资料的经营者可以是个人，也可以是几个人的集合，也可以是团体——企业董事会。社会的经营者一般是团体——例如总统委员会或政治局。
经营对象这是经营的客体。经营对象是经营者把自己的经营活动加于其上的东西。例如，企业的经营对象是物质资料，企业是经济的载体；政府的经营对象是人类本身即社会，政府是政治的载体。
经营权这是实现经营的手段。经营权是指经营者对经营对象的占有、支配、使用和处理或强制、规范并承担经营责任的权力。物质资料的经营权称为经济权力，它一般表现为企业经营权；社会的经营权称为政治权力，它一般体现为政府经营权。