百度在线（北京）大客户经理的问题。

1. 百度在线（北京）大客户经理的问题。

一、待遇篇
我想这应该是大家最关心的问题，所以放到最前面来讲。
银行的待遇由四部分组成：基础工资 福利 补贴 绩效奖金
1、基础工资：银行的基础工资是根据不同的员工职级来发放的，分成不同的档次，比如我们银行分成10个职级，据说工行是25级，MS是13级，每个职级对应不同的基础工资。刚进银行的人通常是最低职级，基础工资最低，我第一年的基础工资是两千多一点，如果银行经营业绩好，基础工资每年会有5%左右的涨幅。
2、福利：（1）五险一金（医疗保险，失业保险，工伤保险，养老保险，生育保险，住房公积金），这部分是从基础工资里扣除的，大概会扣掉基础工资的20%。其中住房公积金比较划算，假如你自己每个月扣500元，那么单位相应的会在你的公积金账户里存500元，相当于你一个月有1000元的住房公积金，买房的时候大有用处。（2）节日慰问金：一般是发放超市的购物卡，五一、国庆、春节的时候发放，每次几百到一千不等，这个各家银行不同，发放的慰问金也不同，例如中秋国庆，我们银行除了发月饼，还发了3000块购物券。
3、补贴：交通补贴每月500—2000多不等，职位越高越多，客户经理700左右；通讯补贴每月100—500不等。中餐补贴每月300左右；住房补贴，每个月1500左右，不过马上要取消了；住房补贴不同银行执行的政策有不同，例如MS广州分行在岗顶那边有自己的员工公寓的，就是那种两居室的，银行对于新员工会安排在那边居住，但是据我所知，如果自己放弃那边的公寓，民生没有补贴给的。
4、绩效奖金：（1）季度奖，两三千块；（2）年终奖，一万多。（3）销售奖金，就是平时销售各种银行产品的奖励，因人而异，差异较大，有些比较厉害的客户经理一年单销售奖励就可以拿到5万多，做柜台的就会比较少。绩效奖金跟每个网点的经营业绩紧密相关。这里，也会银行不同而政策不同，MS的绩效奖金分为活动费用（即提成，例如做一笔贷款会有相关的提成收入，这是做贷款的客户经理的主要收入来源。）和创利奖金两块，我的那些经理平均每月活动费用都可以达到1万块左右，我有见过每月都是2万以上活动费用的客户经理。
综合以上四项，一般银行员工，也就是柜员和客户经理，待遇在4万—10万不等。在不同的城市有不小的差异，在北京、上海、深圳等一线城市，应该有10万以上，而偏远城市的话大概也就4到5万。现在的银行基本上都是上市公司，经营目标是最大化的为股东创造利润，会计制度比较规范，员工的工资待遇应该来说是大不如从前，在每个城市也只能算是中等偏上一点。
【综合来看，银行的薪资水平在一个城市中间还是处于中上的。拿MS来说，刚刚入职员工为13级行员，13级行员的年薪总计略低于10万元。然后如果能够晋级到11级，那么一年的总收入就可以达到20多万了，仅仅两级而已，这个差额就是非常大的。而就客户经理岗而言，只要你能把业绩做上去，例如放出很多贷款或者拉回很多存款，很多通常意味着5千万以上，那么就能一下子晋级到很高的级别。有时跟做得好的客户经理关系好的话，那个客户经理可能会把他自己名下的业绩全部挂到新员工的身上，这样新员工的级别就猛升，这样收入及相关福利也会相应上调，从而可以弥补新进银行因没有客户群而出现的收入低或者被贬为编外的风险。客户经理为何要这样做呢？MS的级别评定好像是1季度一次，你的级别提上来之后，可以有三个月的时间来往下掉（如果业绩不能继续保持的话，级别就会掉，而且不按次序一级一级的来，而是一次到位。），这样就有了时间去充分做业务了。当然这个要能碰上很好的客户经理才行，但是大部分做业务的经理都不会太计较这些的——以上评级都是对小银行而言的，因为小银行的业绩考核是考核到个人的。然而，四大银行以及招商银行、交通银行这些比较大的银行就不同了，他们的业绩是考核到团队的，这样新人就不会有太大的压力，可以比较从容地学东西，但同时也意味着新人一开始的收入不会像考核到个人那么高了。
补充：我目前是在昆明的中国银行上班，在一家支行里面做理财客户经理。当初因为向往彩云之南，才离家来到昆明，这里真的是四季如春美丽动人啊，欢迎大家也来昆明，呵呵！
二、银行机构篇
1、银行的组织架构。全国性的商业银行都是采用总、分、支三级组织架构：在全国设立一个总行，大部分银行的总行都设在北京，交行在上海，招行在深圳，如果有幸进入银行的总行工作，那么恭喜你了，待遇和机会都是大大的好啊。总行之下，五大国有银行会在每个省设立一家省分行，统管每一个省的业务，然后在每一个市设立一家市分行，如果你能进入省分行和重点城市的市分行，那也是相当不错的；小的股份制商业银行则没有省级分行，而是直接在重点省会城市设立市分行。分行之下是支行，也就是我们平时看到的一个一个的银行网点，是银行经营最前沿的阵地，直接服务客户大众。
2、银行的主要行政部门。银行的总行和省分行设立办公室、人资部、会计部、法律部、信息技术部、国际部、信贷部、电子银行部、对私业务部、对公业务部等行政部门，这些部门通常被称为“机关”，也是“后台”，因为它们的主要职责是管理和规划各项业务，不直接面对客户，在这些部门上班比在支行相对要轻松一些。支行作为经营网点，不再细分部门，主要由正副行长、客户经理和柜员组成。
3、现在的银行通常都是以省分行的名义进行招聘，聘入后进行集中培训，然后大部分的人被分配到各个支行，小部分会留在省分行（一般是研究生）。分到支行后通常要先做柜员，然后做大堂经理或客户经理。
【四大和招商、交通这六个大银行的新人几乎都是从柜员干起的，但是像民生、浦发这些小银行而言，新人就不需要先从柜员干起。这点有好有坏，好的地方在于对于那些不想从事柜员和会计工作的人可以直接接触业务线条的工作，坏的地方在于直接做业务就没有了缓冲时间，不能充分全面地了解银行的各项业务及运作，有点像半路出家做银行的感觉。就像我现在经常碰到跟会计线条有接触的工作，他们认为是一些常识性的东西，我却完全不懂。我曾经跟一些老牌的客户经理聊过，他们的看法几乎一致：如果想长期做银行的话，毕业就先从四大银行做起，一步一步地从柜台做起，慢慢地培养自己的客户群。在银行工作，手上有客户，就意味着说话权，意味着高收入。而且四大行新人的待遇也很不错，不能只看到他们的工资，补贴这些东西，四大行每年还代销很多保险，债券，黄金等等，这些收入是不菲的。当然，毕业进四大银行是对于家里没有背景或者没有关系的毕业生而言，如果家里有比较强悍的背景和人脉，那么直接进小银行的业务部门是个很不错的选择，我们行有个客户经理从中国石化跳过来的，原因是中石化收入太低…OMG…我想进都进不了，她觉得太低…她进来MS之后，即拉来保利地产的项目，三个月的项目她提成达到几十万！原来她跟保利广州高层有亲戚关系…别想歪，是完全正常合规的项目哈——】
三、工作岗位篇
因为我是一直在支行网点工作，对分行机关部门的岗位了解的不是很清楚，所以在这里就重点介绍一下支行的岗位。其他岗位如果大家感兴趣的，可单独提问，我会向同事讯问后单独作答。
1、柜员。柜员就是坐在银行窗口为客户办理业务的工作人员，属于银行的会计岗。这个岗位的工作比较单一，主要就是办理开销户、存取款、签协议等具体的银行业务，大部分进入银行的人都要先从这个岗位开始来熟悉和掌握银行的业务。柜员岗要求服务态度亲切有礼，同时要细心遵规，有风险意识，经常会有柜员因为粗心把客户的钱存错，或者收到假币，这些都是要柜员自己掏钱赔偿的。柜员的工作强度挺大的，从上午9点开始就要一直坐着办业务，顾客多的时候几乎连喝水和上厕所都顾不上，下午5点半关门后还要扎帐、捆钱、整理单据，然后等运钞车来把钱收走后才下班，大概6点半左右。柜员一般是上两天班休息一天，也有的银行是上四天休息两天。柜员的收入与业务量和销售业绩挂钩，所以一边要保持亲切的态度，快速的办理业务，一边还要抓住机会向客户推销银行的新业务和理财类产品，不销售的话，柜员的工资和奖金都会比较少。
【大部分的柜员都是要在8：20到达银行的，因为还有涉及到开会，领取尾箱，凭证等等我们在商业银行实务上面学过的东西。下午6：30左右能够走已经是很好的了，我们那边的柜员7点都还没有走是蛮正常的事情。而且，柜员的工作既单一又重复而且机器细致，写错一点点都不行，曾经有个客户办柜台业务因为写错日期而在第二天被教回银行更正。】
2、大堂经理。大堂经理主要负责管理大厅设施，引导和分流客户，指导客户填写单据，发现有价值客户，向客户推介新产品，处理紧急事件等。大堂经理就是“跑堂的”，既要熟悉柜台业务，也要有较强的沟通和营销能力，要不断地跟客户打招呼，询问客户要办理的业务，每天上班大部分的时间都是站着，很累。大堂经理大多比较漂亮，招商银行的总体素质则更高，大家可以去招行看美女哦——呵呵
3、客户经理。客户经理属于银行的营销岗，分为对私客户经理（理财客户经理）、对公客户经理和个贷客户经理。（1）对私客户经理主要是服务私人客户，即个人，有的银行称为理财客户经理，工作职责主要是维护老客户、开发新客户、拉存款、销售银行产品等，对私客户经理需要具备存款、国债、基金、股票、保险、黄金、外汇、期货（这些产品几乎被六个大银行垄断了大半江山，这中间的收入嘛，也自不比说啦）等多种金融理财知识，为客户客户提供理财咨询和建议。对私客户经理因为面对的是个人客户，数量庞大，并不一定需要你有良好的社会资源，工作中也不需要诸如喝酒等应酬，主要靠热情、周到、专业的服务来赢得客户的信赖，继而销售银行产品实现业绩增长。（2）对公客户经理主要是服务对公客户，即政府、机关事业单位、企业、公司等，工作职责主要是吸引对公存款、发放对公贷款，要求社交能力强、懂人情世故，经常会有应酬，能喝酒的话最好，如果家里有政府官员、国企高管、公司老板资源的，做起来会比较轻松。（3）个贷客户经理主要负责营销和办理个人住房贷款和汽车贷款等个人贷款业务，要求有较强的风险意识，工作内容比起以上两种客户经理来说要单一得多。客户经理会分成助理、经理和高级经理，收入相对比较有弹性一些。我在MS做的就是个贷客户经理助理，具体业务是个人商业贷款，针对有房屋产权的小微企业主和个体工商户，家里有需要的可以联系我哦——哈哈，顺便卖个广告——嘻嘻
四、工作压力篇
估计大家都听说过银行的工作很辛苦，下面就给大家讲讲银行的工作压力和辛苦在哪里。
1、工作时间长。平常我们看到的银行都是早上9点开门下午5点半关门，其实不然，银行的工作人员每天早上8点半就要到单位指纹签到，然后开会或进行班前准备，开门后一直上班，中午一个小时吃饭，下午关门后继续处理业务或是开会培训，至少要6点半才能离开。银行根本就不讲劳动法，每天工作超过10个小时，加班没有加班费。
2、工作任务多。银行的每个岗位都会有不同的工作任务，任务最重的就是支行的行长和客户经理，柜员也不轻松。大家如果关注过银行报表的，就会发现中国的银行每年业绩的增长至少都在40%以上，这么大幅的增长靠什么，就是靠一层一层的下任务，向员工施加压力。总行把任务下给各省分行，省分行为了保证完成任务，一般会多加10%下给支行，支行再把任务多加10%下给客户经理和柜员。银行的业绩每年都要求增长，员工身上的任务也就一年比一年多，而且种类也是纷繁复杂。比如柜员，要求你一年拉存款100万，信用卡办30张，基金销售20万，保险销售10万，网银开户200个，等等。客户经理就更惨，拉存款1000万（这个数字太低，MS个贷新人存款压力为半年2500万，对公新人为5000万，正职客户经理就更不用说了。），信用卡150张，基金200万，保险60万，发展中高端客户200个。在四大国有银行还好，本身客户数量庞大，如果你没有能力拓展新客户，那么就发据现有客户的潜力，但是在小银行就惨了，客户基数小，每天都要到外面去找客户。第一年或许你可以找亲戚朋友帮忙，第二年要求新增，你又上哪里去找呢？而且领导要定期公布每人任务的完成情况，做不好就找你谈话，不然就少发你奖金，再不行就降你的职级。对公客户经理更是要拿健康去牺牲，为了能够拉到存款，就不得不主动招呼大企业的财务人员，吃饭喝酒那是少不了的，动不动就能喝得你到医院打点滴。
3、工作节奏快。银行的业绩考核是每月一小考、每季一中考、半年一大考、年末再来个终极考核，催着你不断地前进前进、增长增长，根本就没有时间喘息，在银行最害怕的就是月末、季末、半年末和年末，人人都像热锅上的蚂蚁一样。银行竞争激烈，产品同质化严重，对客户的维护也会让你挖空心思，如何与客户增强联系？如何增大客户在你们银行的资产？如何防止你的客户被别人抢走？你每天都要去考虑这些问题，下班也难以摆脱。同感，而且客户经理的工作时间不只这个时间，个贷的客户经理，有时候早上七点就接到客户电话，晚上12点也可能会接到客户电话。双休日也照例会有不断的电话进来。当然，个贷也比较自由，没有太多的管制，时间安排上面相对灵活。
4、有一首顺口溜是这样说的：金融战士英勇无畏，西装革履貌似高贵，为了生计吃苦受累，为了存款几乎陪睡，客户一叫立马到位，一年到头不离岗位，劳动法规统统作废，逢年过节家人难会，开发客户经常喝醉，不伤感情只好伤胃，工资不高还装富贵，五毒俱全就差报废，稍不留神就得犯罪，不敢奢望社会地位，全靠傻傻自我陶醉……
所以说银行在它光鲜的外表下，其实也隐藏着许多的杯具，这是因为目前中国的银行业还没有发展到国外那种高知识含量、高专业性的地步。可是话又说回来，现在有多少工作压力不大呢？我们当初一起毕业的同学，各行各业都有，聚在一起的时候每个人都会有自己的埋怨之处，这就像是围城，里面的人觉得外面好，外面的人觉得里面好！
五、职业发展篇
银行的职业发展可以分成会计条线、营销条线和管理条线三条路，银行一般员工的成长之路：
1、柜员。柜员一般有两条出路：（1）在会计条线精耕细作，做成业务标杆，升为柜长，然后竞聘为支行的会计主管（我们那边的会计主管虽然年薪到了20来万，但是早已青春不在，只能依稀看到昔日那令人惊艳的美丽。），再竞聘为支行的副行长，到这里一般需要5到8年。再往上可以爬到省分行的会计部门做个小领导，然后竞聘会计部总经理，再向总行进军。（2）转岗做客户经理，走营销条线。一般需要在做柜时有较强的营销意识，转岗一般需要参加笔试和面试。
2、客户经理。客户经理一般有三条路：（1）一直做客户经理：客户经理助理→客户经理→高级客户经理助理→高级客户经理→私人银行顾问，需要5年以上的时间，随着级别的不断升高，工资收入也不断提高，管理的客户也是不断的高端起来，主要靠专业知识推动业绩增长来增加收入，但是就一直在支行工作，受支行长的管理（不过这个只要碰上个好行长，大家关系相处的好，这个也是没有问题的，甚至可以非常地自由，业绩决定一切呀）。
（2）竞聘支行行长。支行的行长一般3年就要换一次，而且每年总有行长因为业绩不佳被开牌，所以如果你喜欢做领导，通常有3年的工作经验之后，就可以去参加每年的支行长竞聘。做支行长压力非常大，每年背负着50多个指标，做不好就亮红牌，直接下课。但是支行行长的待遇也是极为不错，我那个支行已经算偏远的了，不过他每个月的汽车补贴就高达5000块。
（3）向省分行的相关部门发展。比如对私客户经理就去私人金融部，对公客户经理就去公司业务部，零贷客户经理就去信贷部，然后在这些部门做成领导。
3、在银行里，能不能升级，大部分是要靠业绩说话的，所以只有当你的业绩做到出类拔萃的时候，在竞聘中才可能胜出，当然每往上升一级，你身上背负的任务就要加一级。
六、培训考试篇
原本以为大学毕业以后，再也不用考试了。后来才知道真正的考试其实才刚开始。银行作为一个经营风险的行业，有很多标准需要遵守，所以对职工的培训和持证资质要求都还是很高的。
1、培训。银行的培训很多，一般是培训业务知识，拓展能力方面的培训不多。刚招进来的新员工一般都要集中培训一个月左右的时间，然后再分配上岗。到了岗位之后通常会给你安排一个师傅，单独的教你，使你能够快速上岗。
（1）柜员参加的培训一般有服务礼仪、业务操作规范、新业务介绍等，因为柜员白天都在上班，所以培训经常是安排在晚上，无偿占用你的休息时间，所以柜员很反感培训。
（2）客户经理参加的培训内容就要丰富的多，一般每周都会有一到两次，主要是培训新业务，银行的理财产品层出不穷，每出一种新产品，就要召集去培训，有时候是现场讲解，有时候是视频会议，内容涉及贷款、基金、保险、外汇、信托、信用卡等各方面。有时候也会请一些知名的咨询管理公司来做营销技巧提升的培训，或者在某个酒店举办个投资报告会什么的，都要客户经理参加。还有的时候会有茶艺、收藏品、奢侈品等特殊专题的培训。这些培训也会占用你很多的周末休息时间。
2、考试。先罗列一下需要参加的考试：（1）上岗考试，包括笔试和技能，像点钞、计算器、电脑录入（话说这些技能真的很变态，直接练习到你手软！！！不过看那些高手点钞真的是一种享受——）等，技能每个季度都要考一次，防止你生疏。（2）转岗考试，如果你要转做别的岗位，就要参加笔试和面试。（3）银行从业资格证考试，包括公共基础、个人理财和风险管理三门，入行后必须考。（4）基金销售资格考试，客户经理必考，考过后才能合规地销售基金给客户。（5）保险销售资格考试，客户经理要考。（6）证券从业资格考试，客户经理需要，因为经常有客户向你咨询股票（7）AFP—中国金融理财规划师，这个比较有含金量，做理财客户经理必考，考试前还必须参加全国的集中培训或者网络培训，培训加考试费用加起来一万元左右，考两门，难度不算很大。（8）CFP—国际注册理财规划师，做高级客户经理必须，也是要培训加考试，两万块钱，考五门，比较难考（说起来这两个家伙很厉害的样子，在网上查到的资料也说这两个证非常牛逼，可是我的一个经理跟我讲这里面很多……他当时是在银行工作时报考的，报了名交两万多块钱，就没怎么去上过课，好像考试也是乱写的，没记错的话，他是用铅笔答卷的…就这样也糊里糊涂地过了，名片上也头衔也变成了高级理财规划师。声明一下，他的渠道完全是正常正规的渠道，但是这个考试何以变成这样，我不得而知，或许是我经理有夸张的成分，我们姑且折中来看待吧。）
其他的还有一些像金融英语、会计师、经济师、证券分析师等考试，对银行的工作都有帮助，可以为你加分。
七、其他杂感篇
1、银行的工作好不好？个人觉得还是不错的，这两年在银行过得也是忙碌而充实，因为我是学经济的，也算是学有所用，工作以后各方面都有进步和成长，自己平时再投资点基金和股票，也算小有赚头，虽然工资不算高，现在无房无车，但生活过的还是丰富多彩，只是因为休息时间不多，一直没机会去旅游，毕业后也没能回学校看看，有点遗憾。不过呢银行工作的性价比确实不高，你要付出的挺多，承受的压力也大，不如公务员、烟草、电力、通信、外企等，银行本身也把这些行业的员工列为其重点客户。所以在银行工作，需要你有热情、能吃苦、能加班（这个确实是实话，AO知道的，我很多时间都在加班，周末都不例外）。其实呢，现在的大部分工作都是这样的。
2、如何进银行？银行一般招聘都是要财经相关专业的，当然其他专业的也会招少量，我有个同事是学化学的。银行现在的员工流动性很大，经常都有人辞职，所以每年都会招聘不少人。想进银行的同学，如果现在还没到大四的，一定要把英语四级过掉，最好六级也通过，平时多参加一下学生会和校园活动。现在准备进银行的，一定要看一点经济、会计基本知识，还有公务员的行测，笔试时需要，面试的时候要表现的踏实、有热情、能吃苦、沟通能力强、有营销意识。
3、银行的前景。在进入银行之前，我们大概只知道银行是存钱取钱和贷款的，进入银行之后你就会发现银行经营的业务其实很多，而且你也会发现有钱人很多，经过几年的灌输，这些人现在都有一定得理财意识了。现在的银行都在逐渐将业务重点转移到个人理财和高端的财富管理上面来，虽然我国银行业目前的理财经理还不像国外那种高专业性、高收入，算不上是真正的财富规划，但是至少整个行业都在有意识地像这个方向发展，中国以后的私人理财肯定是大有前景的，关键看我们能不能等到那一天了。但总要有人作为铺路者的，如果它刚好选择了你，而你也鬼使神差地选择了它，那么你就去做一个最专业的铺路者吧！

2. 职务侵占罪的常见的几种表现形式

根据现行法律法规，综合最高人民法院及各地法院公开审理的相关判例，总结出职务侵占罪的主要表现形式：
（一）董事、监事、经理利用职务之便侵占公司财物
（二）公司股东擅自占有出资企业的财产
（三）非法占有其他股东的股权
（四）将公司的股权转让款据为己有
（五）以公司名义向他人借款之后占为己有或携款逃匿
（六）采取不正当交易手段攫取应归属本公司的利益为个人控股的其他企业所有
（七）将合法持有的本单位财物进行非法处分或使用，即变持有为所有
（八）将政府退还公司的土地出让金等款项非法占为己有
（九）利用职务便利不付款即占有本公司产
（十）虚构不存在的项目或业务占有公司资金
（十一）擅自将应归公司所有的代理费、服务费分配给部分高管
（十二）对公司通过签订合同取得的货款、收入等不入账、据为己有或者擅自用于个人用
（十三）擅自支取公司资金归个人使用且不予归还
（十四）擅自在公司报销个人费用
（十五）制作假工资表或者劳务费用套取公司资金
（十六）购买货物或服务时虚报高价并将差价据为己有
（十七）擅自指使本公司员工为个人事务或其自有公司工作，而由本公司承担费用
（十八）将银行应收取的贴现利息以“优惠利率”的形式转给贴现企业，再以“银行业务费用”等名义从贴现企业处迂回取回占为己有

3. 你说，一个企业人员老不稳定，流失率较高，应该怎样举证分析？

正常的员工流动有利于避免企业经营与管理僵化，给企业带来新的管理理念与新鲜血液，有利于员工能动性与创造性的发挥。物极必反，过多的员工流动则导致了员工的流失，员工流失率高不利于企业项目、工序、工程的实施，影响了组织的稳定，企业也为此付出了高昂的成本。这里的成本不仅包括直接成本，同时也包括间接成本，直接成本主要是指招聘、培训新员工的费用，而间接成本主要是指当员工流失后会出现一段时间的机器与资源的闲置，而销售部员工的离职更会带来一定程度上销售额的降低与客户的流失。

近年来，员工流失率高一直是困扰我国大多数企业，特别是一些以生产制造为主的民营企业的主要问题。笔者曾给上海某电器有限公司做人力资源管理咨询，这家公司的主导产品是低压电器，现在还没有自主品牌，主要是给国外一些大客户做OEM。对于生产制造型企业来说，基层员工是利润的直接创造者，然而，在调研过程中，笔者了解到近年来基层员工流失率居高不下，有时候月初招上来的员工，到了月底所剩的已经寥寥无几了，最夸张的是有一天走了80个员工，公司为此付出了沉重的代价。 

  那么如何有效地解决员工流失率高这一问题？让我们先来分析一下引起员工离职的原因： 

  1、现有体制使员工无归属感 

现代企业制度指出，要使企业具有持久的活力，做成“百年老店”，必须做到“产权明晰，权责明确，政企分开，管理科学”。我国企业以民营企业居多，而民营企业中又以家族式企业居多。家族式企业的一个典型特征是，所有权与经营权没有合理分开，常常出现股东、董事会成员出任总经理、部门经理的情况，而职业经理人则占据少数。

在这种大背景下，职业经理人往往很难融入公司中，他们常常觉得自己是外人，是打工仔，而且自己处处受那些股东的影响与管制，潜能也无法发挥。久而久之，他们选择了放弃与另谋出路。 

2、现有薪酬体系使员工感到不公平 

亚当斯的公平理论认为，员工会将自己的所得与其他员工的所得相比较，当自己付出比别人多，而所得比别人要少或相等时，他就会感到明显的不公平；此外，他也会就自己现在的所得与付出同过去的所得与付出相比较，当现在的所得与付出之比小于过去的所得与付出之比时，他也会感到明显的不公平。这两种不公平的直接结果是员工要求增加自己的所得或自动减少为公司的付出，而公司没有使他的要求得以实现时，就会萌生离职的念头。

现代意义上的公平不仅包括内部公平，还包括外部公平。内部公平是指工资要体现岗位价值，即不同岗位的工资因岗位对人的素质、能力要求不同而不同。如果研发部门员工的基本工资与人力资源部员工的基本工资一样，研发部员工自然感到明显的不公平，原因很简单，研发部对员工的素质与能力要求都要比人力部高。外部公平是指工资在同行业中不能处于非常低的位置，否则员工也会感到明显的不公平。公司如果没有采取必要的措施来消除员工的不公平感，时间一长，“千里马”就会无奈地离去，投奔新的雇主。 

3、缺乏合理的激励机制 

这里的激励包括两大类，一类是物质激励，一类是精神激励。物质激励主要是指公司的薪酬和福利，精神激励主要体现在口头表扬以及培训与升迁的机会等。如果公司的薪酬低于行业的平均水平，这在一定程度上就会影响员工的积极性的发挥，从而影响到员工的绩效，长期下去，员工流失率就会增高。人是经济人，同时也是社会人和自我实现的人，如果公司一直采用外部招聘的方式来填补空缺的职位，公司现有员工便会感到自己所做的贡献没有得到公司的认可，长期下去也会出现离职的情况。

博思创业（北京）管理咨询公司在给浙江某家房地产行业公司进行咨询时就碰到过这样一位员工，在我们与他访谈时，他表现出对公司诸多的不满，同时说出有离职的打算。在进行深入的了解后，项目组终于发现了其中的原委。他是销售部的，前段时间他为公司获取了一个新的客户，接了一个大单子，部门经理很高兴，答应给他资金，可三个月过去了也没有兑现诺言，而且也没有在同事面前表扬他，这让他非常不满。另外一件事是，自他进入公司那一天开始，经理就答应给他报销每天的交通费，可到现在一个月也没有报销。“钱是次要的，但说话要算话！”这位员工于是说。 

4、缺乏科学的管理体系 

随着企业的发展壮大，企业对科学化的、规范化的管理要求越来越高，管理不科学已成为制约我国大多数民营企业发展的瓶劲。在文章的开端，笔者提到的上海这家生产低压电器的公司就存在这样的问题。现在他们的客户都是那些大客户，而他们的生产量是根据大客户的需求和订单来确定，一段时间内大客户对低压电器需求量特别大，那么公司必须得拼命的敢产量以满足大客户的需求。然而，我们看到的情况是，公司即使在非常时期实行的始终是一班制，而这种制度的直接结果是基层员工和一部分中层员工无休止的加班，有时候一天加班的时间长达10小时之多，而加班除了按正常的计件工资制支出的工资外，没有额外的补贴。加班时间过长，不仅劳动效率上不去，员工也滋生了不满情绪，纷纷离职。相比较而言，电器行业的市场主导者德力西集团所试验采用的两班制有效地解决了这一问题，不仅避免了员工长期疲劳的工作，而且留住了员工，更为重要的是在不同班次员工间引入了合理的竞争机制，有效地提高了员工的工作效率。

5、缺乏必要的职业生涯规划 

在大多数民营企业中都存在这样的现象，基层员工根本没有提升的机会，他们只能永远地进行基本的操作，而无法走上管理者的岗位。中层管理者中一部分是公司的小股东，是“元老级”人物，根深蒂固，虽然向上攀升的可能性不大，但他们的地位也无法被动摇；另一部分是职业经理人，这其中相当大的一部分是“空降兵”，他们没有股份，但高层又都被大股东所占据，因此也没有被提升的机会。 

古有一名言：“不想当将军的兵不是好兵”。虽然不是每个小兵都能最终当上将军，但也没有哪个兵甘愿一辈子做小兵。员工看不到晋升的希望，积极性会越来越低，最终选择了离职。 

当然，员工流失率高除了公司层面的原因外，还有行业层面与员工个人层面的原因，如行业利润率低、员工身体状况因素等，但后两种层面的原因是不可控的，而公司层面的原因是可控的。 

 中国企业寿命短，平均只有6——7年，而民营企业寿命更短，平均只有2.9年。在世界排行榜上，华人在富人排行榜上的位置比企业排行榜上高多了，因为华人企业的形态是他个人的，而不是一个纯企业的形态，这也是企业难以长大的重要原因。因此，企业家必须将个人的魅力、资源组织化，即善于运用两类人，一类是能力比自己强的人，一类是不如自己的人，但有好多企业家是不如自己的人看不上，比自己强的人不敢用，这就很危险了。民营企业要得到长足的发展，再也不能忽视人力资源管理了。

一、员工为何弃你而去？

员工不正常的流动，诸如招人、跳槽之类的现象，在企业里比较普遍，在民营企业更是司空见惯。人员不正常流动所带来的后果不言而喻。民营企业员工流失的原因其实很简单，根据调查分析，大致有以下几方面：

——工作强度大，负担过重。许多企业的工作时间分上午、下午、晚上三个工作时段，总工作时间普遍超过12小时，其中还包括部门经理在内的中层干部。调查表明，多数民营企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人按工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员，常常24小时开着手机，随叫随到。无论是否发加班工资，但毫无疑问，员工的劳动强度远比一般国有企事业单位大。即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受，必然选择离开。

——处罚严重，工作压力大。从80年代至今，民营企业一路走来，也积累了不少的管理心得。但是，这种靠企业主自己摸索出的“土方土法”，虽然在一定程度上有效，但大多明显缺乏科学性。例如，处罚制度是这些民营企业管理制度的重要部分，处罚涉及工作任务的数量、质量、厂纪、损失、行为规范等方面，处罚比奖励多得多。共知名服装厂《员工规章制度》规定技术员工必须做满6个月，否则就不予结账。另外，迟到、旷工、打架等罚款200元。类似的规定写满了整整一张纸，下面还签有员工和车间组长的名字。

——员工感觉没有前途。员工应聘到民营企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。这一点在职业经理人身上体现得较为明显。在民营企业中，员工一般是被聘在某个固定岗位上工作，也少有机会从低到高逐级上升。如果员工发现有更能施展其才华的企业，他会选择跳槽。

——企业内部管理混乱。企业内部管理混乱，缺乏基本的管理制度，从而导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业的要求。由于老板一言堂，没有明确的工作标准，员工即使努力工作，也难以获得认可。“企业不正规”，员工哪里还有安全感？

二、“一手遮天”将走入“死胡同”

在我国的民营企业中，老权威管理模式比较盛行。这种个人式、经验式、家庭式的管理，在企业创业初期还可以起到有益的作用。但是，随着企业发展，这种家族式管理就成了制约企业发展的桎梏。

有一个故事很能说明这种惯性效应。一头小象，从小就被一根很细的麻绳拴到一棵树上，一直到它长成了大象，它仍然还是那么被拴着。一个小孩看到后，问他的爸爸，为什么大象不挣脱绳子逃走呢？他爸爸告诉他，因为这头象小时候就被这根绳子拴着，它挣了好多次，都没有挣开，所以，它以为自己永远都不能挣开这个束缚。一直到它长成大象，它仍然还是被这么一根细细的绳子挂着。

相当数量的民营企业家是作为都市草莽英雄出现的。他们在一种僵化的体制变革中勇为天下先，第一个吃螃蟹，善于利用规则，他们在“马上”得了“天下”。可是，治理天下是需要另一套“法术”的。如果说得“天下”起关键因素的是勇气，而治理“天下”更需要管理。所以，有人总结说，“一次创业凭胆大”、“二次创业靠理智”。阿拉伯故事中那个智慧的渔夫，面对拥有“无限”权力的魔鬼，使用了一个玻璃瓶，就成功地制服了它。现在的企业管理也需要一个玻璃瓶，这个玻璃瓶其实就是一套标准化企业管理体系，或者说是机制。

如果人力资源管理跟不上，民营企业的发展容易掉入“速度陷阱”、那些垮掉的企业有很多都是发展速度非常快的民营企业，比如三株、巨人等，所以关键是有没有持续发展的能力，而不是速度和短期内如何做得更大。企业的成长依赖于人才，但员工融合度是一个渐进的过程。一个企业是否成熟的重要标志就是企业的重要岗位是否由内部提拔产生，而不是招聘来的。要使员工能够逐步融合，企业就要一步一步地发展。就像筑坝，要一层层撒上、一层层夯实才坚固。再者，民营企业在创业初期不要当“甩手掌柜”，因为这样的话，尤其是对于小企业很容易出现失控。要强化员工对企业的忠诚（这对企业的发展非常重要），一定要建立良好的企业内部控制系统，形成企业的互补性资源，就是说每一个岗位都是互补的，不是每一个人都是不可或缺的。

三、是雇员靠老板，还是老板靠雇员？

飞龙集团总裁姜伟曾在《总裁的二十大失误》中反省，飞龙集团的失误之一，是从来没有对人才结构认真进行战略性设计，随机招收人才，并没有一套完整的选择和培养人才的规章。人才结构的不合理造成企业各部门发展不均衡，常常出现弱企划、大市场；弱质检、大生产；弱财务、大营销等发展不均衡的局面，造成人才部门阻碍企业发展的状况。山东天达生物制药股份有限公司董事长张世家说，“天达”从创业起，我就决定不搞家族企业，管理层全用外地人，用来自五湖四海的大学生。但大事还是我作主，靠我一人拍脑瓜。几年走下来，我觉得力不从心，“天达”在管理上始终上不去，这将是致命的。

民营企业是在改革开放的大潮中崛起的一支生力军。许多企业是在商品经济大潮搏击中创业奠基的。随着企业发展，规模扩大，企业中暴露出的问题也越来越明显。

前不久，方太董事长茅理翔先生在他刚刚出版的新著《管理千千结》中谈到，当前民营企业正经历着一场传统管理向现代管理转变的过程，这里面有碰撞，有矛盾，有交融，不可一概而论，但最根本的是必须正确处理好老板与雇员的关系。

茅理翔说，现在不少民营企业家普遍反映人难管，最根本的原因是“老板与雇员的关系”没有摆正关系造成的。管理对象首先是人。过去很简单，农民从田里出来，只要能挣钱什么苦都能吃，什么条件都不会讲。大部分民营企业家也是采用传统管理手段，家长制领导方式，拍脑袋决策方式，把员工当成雇工、工具、机器人，人治为主，有制度，但比较粗放。这种管理模式，适合于规模小、员工文化层次低、劳动密集度大、技术档次低的企业。

如今企业发展要有高层次人才，大学生多了，普通工人至少也是高中生，民主意识强了，需求观变了，要实现自我价值，管理就必须把民主性与法治结合起来。现代管理特征是，以人为本作为管理的核心，事事尊重人的需求，处处调动人的积极性，实现人的自我价值为中心的管理。同时，还必须实行所有权与经营权分离，让董事会与总经理各司其职。还要制定一套完善、科学、合理、先进的管理制度、管理方法。

在这样的情况下，如果老板本人的素质提高不快，还是停留在“敢打敢拼敢冲”的时代，而员工的素质提高很快，加上市场变化很大，竞争很激烈，就容易产生碰撞和矛盾。所以，现代管理是人本管理，对人的管理必须讲艺术，把员工当作社会人和文化人，学会尊重他们的意愿，满足他们各个层次的需求。

那么老板的观念应如何转变呢？茅理翔建议：老板必须从“雇员靠老板”的思想转变为“老板靠雇员”，没有雇员，就没有老板，从内心深处想通这个问题。树立“以人为本”的管理思想，如何去把人的积极性调动起来，把实现人的自我价值作为老板用人的出发点。应该有一套完善的激励机制和合理的分配机制调动人的积极性。可以用骨干入股的办法来锁住他的心。创造企业文化，增强职工的凝聚力。

四、民企要学会“以人为本”

西方人力资源管理专家曾说过：“人是资源而不是成本”。从这个意义上来讲，人才是企业发展的重要资源，企业的一切都要从人出发，人是企业一切活动成败的根本。所以，“以人为本”就要尊重公司里的每一个人，用好一切有能力的人，培养一切愿意进步的人，只有这样，企业才能作为一个协同作战、团结、高效、创新的团体，去适应市场经济激烈的竞争。

有一些民营企业，虽然面向社会招贤纳才，为了降低企业的经营风险和管理风险，却要贤才交纳一定的风险保证金。对于人才来说，交一部分算不上股份的风险金才能为企业工作，既是企业的失误更是自己的耻辱。所以，有这个条件限制，企业无疑是把真正的人才拒之门外，这些都是没有市场化的人才机制造成的。其实，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是由每一名员工组成的人力资源。世界零售业巨头沃尔玛公司所倡导的企业文化，第一条也是“尊重个人”。由此可见，“尊重个人”应是善待人力资源的前提，没这一点，“以人为本”则无从谈起。尊重人才的重要一条就是倍守信用。很多民营企业在招聘时往往许诺的条件十分优厚，一旦录用后便把员工看成奴隶似的驱使，不关心员工疾苦，剥夺其基本自由，任意克扣工资和奖金，承诺多次的奖励不予兑现，还一个劲要员工“乐于奉献”。要知道，优秀的人才总会找到较好收入的职位，一家企业的职员如果收入过低，还不能很好地养活自己和家人，那将是职业的耻辱。

用人更需培养人。许多民营企业在招聘人才时往往有这么一条要求；有3年以上工作经验者优先录用。许多民企老板也说，商场如战场，企业需要的是实战型人才，最好招进来就能冲锋陷阵。企业哪有功夫去培养人才，中国许多民营企业在人才培养方面表现出“等不起”现象，说白了是企业不愿意培养人才，他们总认为，自己花费大量的人财物去培养人才，万一人才跳槽了怎么办，岂不是人财两空？这种急功近利的人才观，是很多民营企业的致命弱点。

首先，人才的发现和使用离不开培养，所谓“没有培养也就没有人才”正是这个道理。可以讲，中国有不少各类人才，而真正适应中国企业需求的人才不多。因为，各个企业在竞争中所使用的“战斗武器”也不尽相同，企业的机制和环境更是各有差异，企业不给人才提供各种学习和锻炼的机会，却要求人才十八般武艺样样精通，怎么能发现人才？

在现代科技发展的今天，即使有某一方面专长的人才，却只有知识的消耗而没有充电的机会，专长优势也会逐渐丧失。当然，保持一定比例的人才流动率，对企业管理和效率的提高是很有必要的。据有关专家测算，优秀企业的人才流动率应在15％左右为宜，然而，中国许多民企的人才流动率高达50％左右，过高的人才流动率让企业的员工缺乏一种归属感，在工作中难免存在短期行为和损害企业利益的行为，同时，增加了监管的成本，所以，重视人才的培养，做好人才培养工作才是民企的当务之急。

下面的马斯洛理论可能会对你有所帮助


马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。各层次需要的基本含义如下：


  （1）生理上的需要。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括对以下事物的需求：


  ◆ 呼吸


  ◆ 水


  ◆ 食物


  ◆ 睡眠


  ◆ 生理平衡


  ◆ 分泌


  ◆ 性


  如果这些需要（除性以外）任何一项得不到满足，人类个人的生理机能就无法正常运转。换而言之，人类的生命就会因此受到威胁。在这个意义上说，生理需要是推动人们行动最首要的动力。马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。


  （2）安全上的需要。这是人类要求对以下事物的需求：


  ◆ 人身安全


  ◆ 健康保障


  ◆ 资源所有性


  ◆ 财产所有性


  ◆ 道德保障


  ◆ 工作职位保障


  ◆ 家庭安全


  马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。当然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了。


  （3）情感和归属的需要。这一层次包括对以下事物的需求：


  ◆ 友情


  ◆ 爱情


  ◆ 性亲密


  人人都希望得到相互的关系和照顾。感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。


  （4）尊重的需要。该层次包括对以下事物的需求：


  ◆ 自我尊重


  ◆ 信心


  ◆ 成就


  ◆ 对他人尊重


  ◆ 被他人尊重


  人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。


  （5）自我实现的需要。该层次包括对以下事物的需求：


  ◆ 道德


  ◆ 创造力


  ◆ 自觉性


  ◆ 问题解决能力


  ◆ 公正度


  ◆ 接受现实能力


  这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人，解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。


  1954年，马斯洛在《激励与个性》一书中探讨了他早期著作中提及的另外两种需要：求知需要和审美需要。这两种需要未被列入到他的需求层次排列中，他认为这二者应居于尊敬需要与自我实现需要之间。 


基本假设


  ● 已经满足的需求，不再是激励因素。人们总是在力图满足某种需求，一旦一种需求得到满足，就会有另一种需要取而代之。 


  ● 大多数人的需要结构很复杂，无论何时都有许多需求影响行为。 


  ● 一般来说，只有在较低层次的需求得到满足之后，较高层次的需求才会有足够的活力驱动行为。 


  ● 满足较高层次需求的途径多于满足较低层次需求的途径。 


基本观点


  （1） 五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这样次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。


  （2） 一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满座的需要就不再是一股激励力量。


  （3） 五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。


  （4） 马斯洛和其他的行为心理学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。在不发达国家，生理需要和安全需要占主导的人数比例较大，而高级需要占主导的人数比例较小；在发达国家，则刚好相反。

4. 怎样解决股权激励在我国企业实施所面临的问题？

目前股权激励在国内越来越受到重视，不仅有理论上的探讨，而且许多高科技企业、民营企业和一些国有控股企业等都实施了股权激励计划，甚至有不少企业把它当作搞活企业的“灵丹妙药”。那么究竟如何认识股权激励， 应该按照什么原则来设计股权激励？不同的股权激励计划的共同点和区别在哪里，其内在机制和适用条件是什么？如何有效运用股权激励，防止走入股权激励的误区？本文就这些问题进行了讨论。
    一、 股权激励的原理
    经理人和股东实际上是一个委托代理的关系，股东委托经理人经营管理资产。但事实上，在委托代理关系中，由于信息不对称，股东和经理人之间的契约并不完全，需要依赖经理人的“道德自律”。股东和经理人追求的目标是不一致的，股东希望其持有的股权价值最大化，经理人则希望自身效用最大化，因此股东和经理人之间存在“道德风险”，需要通过激励和约束机制来引导和限制经理人行为。
    在不同的激励方式中，工资主要根据经理人的资历条件和公司情况预先确定，在一定时期内相对稳定，因此与公司的业绩的关系并不非常密切。奖金一般以财务指标的考核来确定经理人的收入，因此与公司的短期业绩表现关系密切，但与公司的长期价值关系不明显，经理人有可能为了短期的财务指标而牺牲公司的长期利益。但是从股东投资角度来说，他关心的是公司长期价值的增加。尤其是对于成长型的公司来说，经理人的价值更多地在于实现公司长期价值的增加，而不仅仅是短期财务指标的实现。
    为了使经理人关心股东利益，需要使经理人和股东的利益追求尽可能趋于一致。对此，股权激励是一个较好的解决方案。通过使经理人在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，并在一定程度上承担风险，可以使经理人在经营过程中更多地关心公司的长期价值。股权激励对防止经理的短期行为，引导其长期行为具有较好的激励和约束作用。
    二、 股权激励的不同类型
    1.三种类型的划分
    按照基本权利义务关系的不同，股权激励方式可分为三种类型：现股激励、期股激励、期权激励。
    现股激励：通过公司奖励或参照股权当前市场价值向经理人出售的方式，使经理人即时地直接获得股权。同时规定经理人在一定时期内必须持有股票，不得出售。
    期股激励：公司和经理人约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定。同时对经理人在购股后再出售股票的期限作出规定。
    期权激励：公司给予经理人在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股权的权利，经理人到期可以行使或放弃这个权利，购股价格一般参照股权的当前价格确定。同时对经理人在购股后再出售股票的期限作出规定。
    不同股权激励模式的权利义务是不同的，在表1中对各个方面作了比较。三种激励一般都能使经理人获得股权的增值收益权，其中包括分红收益、股权本身的增值。但是在持有风险、股票表决权、资金即期投入和享受贴息方面都有所不同，具体如下：
    不同股权激励类型的权利义务比较
    增值收益权 持有风险 股权表决权 资金即期投入 享受贴息现股 期股 期权
    l 现股和期股激励都在预先购买了股权或确定了股权购买的协议，经理人一旦接受这种激励方式，就必须购买股权，当股权贬值时，经理人需承担相应的损失。因此，经理人持有现股或期股购买协议时，实际上是承担了风险的。在期权激励中，当股权贬值时，经理人可以放弃期权，从而避免承担股权贬值的风险。
    现股激励中，由于股权已经发生了转移，因此持有股权的经理人一般都具有股权相应的表决权。在期股和期权激励中，在股权尚未发生转移时，经理人一般不具有股权对应的表决权。 l 现股激励中，不管是奖励还是购买，经理人实际上都在即期投入了资金。（所谓的股权奖励实际上以经理人的奖金的一部分购买了股权。）而期股和期权都是约定在将来的某一时期经理人投入资金。
    在期股和期权激励中，经理人在远期支付购买股权的资金，但购买价格参照即期价格确定，同时从即期起就享受股权的增值收益权，因此，实际上相当于经理人获得了购股资金的贴息优惠。
    其他股权激励方法，如股票增值收益权、岗位股、技术入股、管理入股等，由于其“享受股权增值收益，而不承担购买风险”的特点，与期权激励类似，具体的可根据其要求的权利义务不同分别归入以上三种类型的股权激励模式。
    2.不同类型股权激励的价值分析
    不同的股权激励方式对受激励的经理人来说，权利义务不同，其价值也就不同。具体分析如图1、图2和图3.
    分析
    现股激励和期股激励中有亏损区存在，即被激励的经理人需要承担亏损风险。而期权激励中，不存在经理人承担亏损风险的问题。
    现股激励和期股激励的区别在于：在同样条件下，期股激励使经理人享受了贴息优惠，使其可能承担的亏损减小，收益增大。
    现股激励的价值分析。OB0是经理人获得股权时支付的价款，OB1是考虑资金成本后经理人的持股成本。A1C1是到期收益线，当到期股权价值（对应上市公司即为股票价格）大于OB1时，经理人开始获益，小于OB1即为亏损。在公司破产或资不低债时，股权价值为0，经理人最大亏损为OA1= OB1，即为经理人的持股成本。
    期股激励的价值分析。由于远期付款的约定，经理人获得股权的实际持股成本为OB2，A2C2是到期收益线。根据支付协议的不同，OB2的大小在OB0和OB1之间，到期收益线A2C2在A0C0和A1C1之间移动。当到期股权价值（对应上市公司即为股票价格）大于OB2时，经理人开始获益，小于OB2即为亏损。经理人最大亏损为OA2=OB2.由于贴息优惠的存在，OB2〈 OB1，即在同样条件下，期股方案中经理人的损失要小于现股方案。是否享受贴息优惠是期股激励和现股激励的主要区别。
    期权激励的价值分析。OB0是经理人获得股权需要支付的价款，B0C0是到期收益线，当到期股权价值（对应上市公司即为股票价格）大于OB0 时，经理人开始获益，小于OB0经理人将放弃股权，因此其最大亏损为0.也就是说经理人不承担股权贬值的亏损风险，这是期权激励与现股激励和期股激励的主要区别。
    3. 不同股权激励的导向
    从不同股权激励的价值分析中可以看到，现股和期股激励的基本特征是“收益共享、风险共担”的原则，即经理在获得股权增值收益的同时，也承担了股权贬值的风险，因此这种激励方式将引导经理人努力工作，并以较为稳健的方式管理企业，避免过度的冒险。由于受经理人承担风险能力和实际投资能力的限制，这种股权激励形式下股权的数量不可能很大，相应地可能会影响激励的效果。
    期权激励方式中，经理人不承担风险，因此期权数量设计中不受其风险承担能力的限制。通过增加期权的数量，可以产生很大的杠杆激励作用。这种激励方式将鼓励经理人“创新和冒险”，另一方面也有可能使经理人过度冒险。
    由于激励特点的不同，不同股权激励的适用场合也不同。企业规模大小、业务成长性高低、行业特点、环境不确定性大小、经理人作用大小、经理人自身特点的不同和公司对经理人的要求不同，都对是否适用股权激励和适用何种股权激励产生影响。
    三、 股权激励设计和实践
    1. 股权激励的设计因素
    在具体的股权激励设计中，可以通过各个设计因素的调节，来组合不同效果的方案。这些设计因素可以归纳为六个方面，具体如图4所示。
    激励对象：传统的股权激励对象一般以企业经营者（如CEO）为主，但是，由于股权激励的良好效果，在国外股权激励的范围正在扩大，其中包括普通雇员的持股计划、以股票支付董事报酬、以股票支付基金管理人的报酬等。国内企业的主要激励对象是董事长、总经理等，一些企业也有员工持股会，但这种员工持股更多地带有福利性质。
    购股规定：即对经理人购买股权的相关规定，包括购买价格、期限、数量及是否允许放弃购股等。上市公司的购股价格一般参照签约当时的股票市场价格确定，其他公司的购股价格则参照当时股权价值确定。购股期限包括即期和远期。购股数量的大小影响股权激励的力度，一般根据具体情况而定。 l 售股规定：即对经理人出售股权的相关规定，包括出售价格、数量、期限的规定。出售价格按出售日的股权市场价值确定，其中上市公司参照股票的市场价格，其他公司则一般根据预先确定的方法计算出售价格。为了使经理人更多地关心股东的长期利益，一般规定经理人在一定的期限后方可出售其持有股票，并对出售数量作出限制。大部分公司允许经理人在离任后继续持有公司的股权。国内企业一般要求在经理人任期结束一定时间后，方可出售股权，一些企业则要求经理人分期出售。 l 权利义务：股权激励中，需要对经理人是否享有分红收益权、股票表决权和如何承担股权贬值风险等权利义务作出规定。不同的规定对应的激励效果是不同的。
    股权管理：包括管理方式、股权获得原因和股权激励占总收入的比例等。比如在期权激励中，国外一般规定期权一旦发出，即为持有人完全所有，公司或股东不会因为持有人的重大错误、违法违规行为而作出任何扣罚；国内的一些地方的规定中，则认为企业经营者经营不力或弄虚作假时，公司的股东大会或主管部门可以对其所持期权作扣减处罚。股权获得来源包括经理人购买、奖励获得、技术入股、管理入股、岗位持股等方式，公司给予经理人的股权激励一般是从经理人的薪金收入的一部分转化而来。股权激励在经理人的总收入中占的比例不同，其激励的效果也不同。 l 操作方式：包括是否发生股权的实际转让关系、股票来源等。一些情况下为了回避法律障碍或其他操作上的原因，在股权激励中，实际上不发生股权的实际转让关系，一般称之为虚拟股权激励。在激励股权的来源方面，有股票回购、增发新股、库存股票等，具体的运用与证券法规和税法有关。
    2. 目前国内采用的主要股权激励方式及特点
    到目前为止，上海、武汉、北京等地政府有关部门和国资管理机构都出台了关于股权激励的规定③，这些规定主要面向国有控股、国有独资企业，涉及行业包括纺织、冶金、电子、商业、房地产等，具体有以下特点：
    激励对象：一般为总经理、董事长，
    购股规定：一般按任期初净资产或股票价格确定购股价格，分期购股，经营者不得放弃购股。购股资金来源于经营者的奖励收入和个人资金的投入，股权数量不大。
    售股规定：上海规定在任期末经营者可按每股净资产或股票价格（上市公司）出售所持有股权，也可继续持有。北京规定按经营者可在任期满后2年按评估的每股净资产出售股权，也可保留适当比例的股权。武汉规定经营者在分期购得股权后，即获得完全的所有权，其出售股票主要受国家有关证券法规的限制。
    权利义务：在期股到期购买前，经营者一般只享有分红收益权，没有表决权。经营者同时承担股权贬值的亏损风险。
    股权管理：各地都对经营者有过失行为时的股权获得作出惩罚性限制。 l 操作方式：在操作中一般都发生实际的股权转让关系。股票来源包括从二级市场中购买、大股东提供等，各地还要求企业在实行股权激励时首先进行改制，国企经理必须竞争上岗等。
    从以上的特点看，各地实施的股权激励实质上是期股激励，并对期股的出售和获得资格等作了较为严格的规定，各地在股权激励的尝试方面态度比较谨慎。但是，由于各种条件的制约，一些地方的期股激励并不顺利，近日北京市一些企业退出期股激励试点，经营者宁拿年薪不要期股④。实际上也说明股权激励并不是一厢情愿就能实施的事情，这种激励方式必须根据企业状况、环境和业务特点等具体而定。
    3. 高科技企业和红筹股公司的期权激励
    一些高科技企业和红筹股公司则是按照国际惯例制定了期权激励计划，这些做法可以为国内其他企业借鉴。香港联想公司在1998年9月授予6位执行董事 820万股认股期权，方正（香港）公司也在1998年授予6位董事5700万公司普通股认股股权，其他如上海实业、北京控股等都制定了认股期权计划。⑤
    四、 股权激励与经理人市场
    股权激励手段的有效性在很大程度上取决与经理人市场的建立健全，只有在合适的条件下，股权激励才能发挥其引导经理人长期行为的积极作用。经理人的行为是否符合股东的长期利益，除了其内在的利益驱动以外，同时受到各种外在机制的影响，经理人的行为最终是其内在利益驱动和外在影响的平衡结果。股权激励只是各种外在因素的一部分，它的适用需要有各种机制环境的支持，这些机制可以归纳为市场选择机制、市场评价机制、控制约束机制、综合激励机制和政府提供的政策法律环境，具体如图5所示。
    1.市场选择机制：
    充分的市场选择机制可以保证经理人的素质，并对经理人行为产生长期的约束引导作用。以行政任命或其他非市场选择的方法确定的经理人，很难与股东的长期利益保持一致，很难使激励约束机制发挥作用。对这样的经理人提供股权激励是没有依据的，也不符合股东的利益。职业经理市场提供了很好的市场选择机制，良好的市场竞争状态将淘汰不合格的经理人，在这种机制下经理人的价值是市场确定的，经理人在经营过程中会考虑自身在经理市场中的价值定位而避免采取投机、偷懒等行为。在这种环境下股权激励才可能是经济和有效的。
    2. 市场评价机制：
    没有客观有效的市场评价，很难对公司的价值和经理人的业绩作出合理评价。在市场过度操纵、政府的过多干预和社会审计体系不能保证客观公正的情况下，资本市场是缺乏效率的，很难通过股价来确定公司的长期价值，也就很难通过股权激励的方式来评价和激励经理人。没有合理公正的市场评价机制，经理人的市场选择和激励约束就无从谈起。股权激励作为一种激励手段当然也就不可能发挥作用。 3. 控制约束机制：
    控制约束机制是对经理人行为的限制，包括法律法规政策、公司规定、公司控制管理系统。良好的控制约束机制，能防止经理人的不利于公司的行为，保证公司的健康发展。约束机制的作用是激励机制无法替代的。国内一些国有企业经营者的问题，不仅仅是激励问题，很大程度上是约束的问题，加强法人治理结构的建设将有助于提高约束机制的效率。
    4. 综合激励机制：
    综合激励机制是通过综合的手段对经理人行为进行引导，具体包括工资、奖金、股权激励、晋升、培训、福利、良好工作环境等。不同的激励方式其激励导向和效果是不同的，不同的企业、不同的经理人、不同的环境和不同的业务对应的最佳激励方法也是不同的。公司需要根据不同的情况设计激励组合。其中股权激励的形式、大小均取决于关于激励成本和收益的综合考虑。
    5. 政策环境：
    政府有义务通过法律法规、管理制度等形式为各项机制的形成和强化提供政策支持，创造良好的政策环境，不合适的政策将妨碍各种机制发挥作用。目前国内的股权激励中，在操作方面主要面临股票来源、股票出售途径等具体的法律适用问题，在市场环境方面，政府也需要通过加强资本市场监管、消除不合理的垄断保护、政企分开、改革经营者任用方式等手段来创造良好的政策环境。
    五、 关于股权激励的几点讨论
    1. 股权激励并不能使经理人和股东的利益完全一致。
    公司股价与公司长期价值并不一定完全一致，两者的相关性取决于市场的有效程度。而在股权激励中，经理人关心的是其股票出售的价格而不是公司长期价值本身。由于激励成本的限制和经理人投资能力的限制，经理人持有股份的数量是有限的，经理人持股时间也是有限的，这些都制约了股权激励的效果。股权激励中，经理人的收入与股权的价值变动有关，但是股权价值的变动不仅仅取决于经理人本身努力，同时还受到经济景气、行业发展等因素的影响。国外已经有人对经理人因经济景气而获得的巨额股权增值收益提出质疑。
    2. 过小的持股数量起不到激励效果。
    有人对沪深两地上市公司作了实证分析⑥，发现中国上市公司的经营者持股占总股本的比例普遍偏低，并且经理的持股情况与公司业绩并不存在明显的相关性，从而认为过低的持股比例并不具有激励作用。但是如确定合适的持股数量，一种观点是提高经理人持股占总股本的比例。在具体的实施过程中，由于目前国内企业经理人的风险承担能力和投资能力的限制，不可能大量购股，从激励成本考虑，也不可能给予过多的奖励股份。而期权激励不需要经理人承担风险，所以相对来说，可以通过提高期权数量使经营者的利益与公司价值增加更多地结合起来。另一种观点认为，经理人持股不在于占总股本的比例大小，也不在于持股多少，关键在于经理人在公司的投资占其自身总收入和自身总财产的比例，但实际上这是一厢情愿的想法。经理人不会愿意接受过多的风险，而且即使经理人将其有限的资产投入企业，由于其持有股份在公司总股本所占的比例极小，使得公司的收益损失落实到经理人的份额很小，过小的影响当然也就不可能具有足够的激励作用。 3. 政企不分的情况下不宜实行股权激励。
    政企不分的情况下很难界定经理人的绩效。当政企不分有利于企业时，经理人获得股权增值收益是不合理的，对公司股东和其他员工也是不公平的；当政企不分不利于企业时，经理人当然也就不会愿意承担股权贬值的风险。
    4. 股权激励并没有解决经理人的选择机制问题 目前一些国企的问题不是单纯的激励机制的问题，而是经理人本身就不合适。对不合适的经理实施股权激励是没有意义的。经理人的选择要通过市场机制来实现。经理人市场的建立健全是真正解决经理人选择机制的关键。
    5. 经营者持股不能解决经营者拿“黑钱”的问题，只是在一定程度上缓解了矛盾。
    对于拿“黑钱”的经营者来说，“黑钱”收入是百分之百，而公司损失落到他头上是千分之几，甚至万分之几。只要没有足够的管理约束机制情况下，简单的股权激励并不能解决“黑钱”问题。目前有些地方在讨论关于国企经营者与其他企业经营者的收入差距问题（包括在讨论“59岁现象”）时，常常强调的是国企经营者收入过低的问题。然而却忽略了另一个非常重要的问题，这些国企经营者很多本身就是行政任命出来的，是计划经济的产物，他所在企业的业绩很大程度上也是靠政府扶植出来的，在这种情况下，国企经营者的身价是不可能和市场经济条件下的经理人的身价进行比较的。实际上很多国企经营者的腐败不仅仅是激励机制的问题，更大程度上是一个约束机制的问题。在所有者主体不明确、法人治理结构不完善、政企不分的情况下，国企经营者的约束机制是非常薄弱的。简单的给予这些经营者股权激励，不仅不能引导经营者的长期行为，而且在管理机制不完善的条件下，有可能变成一种不平等的福利，甚至演化成一种新的腐败。
    6. 政府的作用
    股权激励本质上是企业所有者与经理人的市场交换关系，政府的作用在于提供建立健全经理人市场的政策法律环境，而不是具体规定激励条款。各个企业的情况不同，政府“一刀切”的规定，将破坏股权激励的使用效果。
    7. 股权激励并不只适用于企业经营者。
    在市场激烈竞争和企业面临复杂经营环境时，除了企业经营者，同样需要其他员工的积极努力，股权激励同样适合于普通员工。国外很多公司已经实施了雇员持股计划（ESOP）。
    8. 股权激励是有成本的，而并不是“公司请客，市场买单”。
    公司给予经理人的期权、远期贴息或股票增值收益权都是有成本的，公司在设计股权激励方案时必须考虑投入产出的平衡和公司内不同成员的利益平衡。
    六、 小结
    股权激励有利于引导经理人的长期行为。按照基本的权利义务关系不同，股权激励可以分为现股、期股、期权三种类型，不同的类型对经理人的权利义务要求不同，其激励指向也不同。在具体的股权激励设计中，可以通过六个方面因素的调节来组合不同效果的激励方案。
    股权激励的适用是有条件的，应该把股权激励作为引导经理人行为的手段来使用，要根据公司的不同情况来设计激励组合，提高激励效率，同时不能忽视约束的作用，不能把激励手段当作约束手段来使用。股权激励的效率同时受到资本市场、经理市场和其他经营环境的影响，在条件不适合的情况下，股权激励将发挥不了应有的作用。政府的作用在于创造一个良好的政策和法律环境，塑造一个良好的经理人市场。
    随着国内各种要素市场的不断成熟和企业经营环境的不断改善，股权激励将越来越发挥出独特的作用。
    参考文献：
    ① 股权激励走近上市公司。 朗朗。 上海证券报 99.8.17
    ② 国企高层经理人员激励约束机制的调查。 中国社科院工业经济研究所企业高层管理人员激励约束机制课题组。 经济管理 99.10
    ③ 地方政府对管理人员采取的股权激励措施。 葛洪伟等。 上市公司99.11
    ④ 宁拿年薪 不要期股。 钟京 都市快报 2000.1.21
    ⑤ 聚焦股票期权。 王站强 邵文海。 上海证券报 99.8.5
    激励机制与公司绩效 —— 一项实证研究。 李增泉。 上市公司99.10

5. 一个中小型企业这样管理？

科学管理:中小型民营企业生存之关键
现状:管理水平低生命周期短
    全球经济一体化进程日益加速.市场竞争日益
加剧。中国的企业.特别是中小型民营企业的发展.
受到了更加严重的挑战。在跨国公司大举进入.市
场竞争日趋激烈的今人.中国企业.特别是中小型民
营企业靠子}一么应对机遇与挑战、趋利避去.战胜竞争
对手.不仅生存卜去.ifu N.在竞争中得到发展。这是
每一个中国企业.特别是中小型民营企业的领导人
都无法回避.也回避不了的问题。
    改革开放以来.在中国960力一平方公里的大地
上.民营企业如I}I:!后春笋般不断涌现。民营企业的
规模山小到大.出现了像希望集团这种大型的集团
性公司.但更多的是一些中小型企业。这此企业从
单体来说.也许不能对一个地方的经济产生决定性
的影响.因此.没有引起人们的足够重视。但从他们
的经济总量来看.可以说撑起了中国民营经济的大
半边人空。我们不能想象.如果没有中小型民营企
业.中国的整个经济将是子}一么样。
    但是.中小型民营企业如日中人的红火与量的
不断扩张.却不能掩盖这样一个严峻的现实一一中
小民营企业的生命周期.在不断缩短。有一个县.在
改革开放以来.前后出现过的营业额上千力一的民营
企业有上百家之多.但是.时至今日.只剩卜几家还
在苦苦挣扎。真正是“正叹他人命不长.谁知自己归
来丧”的感慨。“民营企业大发展.各领风骚二五
年”这就是这些年来中小型民营企业的真实的命
还。
    造成这种状况的原因是子I一么样呢?当然.不同
的企业有不同的具体原因。但有一l从是共同的.就
是这些企业都缺乏严格ifu科学的管理。
    为子I一么会出现这种没有管理的情况呢?主要有
以卜几个方而的原因:一是有的企业根木没有意识
到管理的重要性;一是有的虽然有了这种意识.却还
没有来得及建立自己的管理体系.就在竞争中倒卜
了;二是有的建立了初步的管理体系.但积重难返.
不能把企业的管理提升到同企业的生存需求相一致
的水平。
    缺乏管理或管理水平不高.是中国企业的软肋.
更是中国中小型民营企业的软肋。科学管理.是中
国中小型民营企业的生存与发展之关键。
出路:建立独特的企业文化
    企业管理.其极致.就是建设适合自己企业特l从
的独特的企业文化。这里所说的企业文化.是指企
业全员在长期的奋斗中形成的共同的价值取向.是
指积淀在企业全体员工心灵深处的潜意识。是企业
员工在不分时间、地l从.在无意识状态卜表现出来的
集体无意识。
    一个企业一以建立起了自己的独特的.适合自
己企业的企业文化.那它就会成为良好企业文化的
受益者。这种共同的价值取向.渗透在企业员工心
灵深处的集体无意识.可以使这个企业的员工.不仅
是在企业蓬勃发展的时期，与企业同心同德;就是企
业在发展中受挫，她的员工也能与企业共同奋斗，共
渡难关。那些在商战中生存卜来，JI目_不断发展的
企业，就是这种优秀企业文化的受益者。
    建立良好的企业文化是一些企业家的理想，但
它绝不是一朝一夕就能完成的伟大事业。它需要企
业长期不J耀的努力才能实现。
    (一)建立知人善任的良好机制
    人，是一个企业生存和发展最重要的基础。因
此，企业的管理最重要的、首要的内容，就是对人的
管理，然后才是对事的管理。企业管理的首要日标，
就是要建立起良好的知人善任的机制。
    任何一个企业，包括中小型民营企业，它的员工
队伍，都是山不同性格，不同道德素养，不同文化知
识水平，不同工作能力的人构成的。他们中不乏德
才兼优者。中小型民营企业的领导人或组织者，要
想把企业建成一部运转自如的机器，其首要的任务，
就是要正确地认识企业的员工，认清他们中谁是贤
者，谁是智者，谁是能者，谁是工者。知人不明，是企
业领导者的大忌。有的企业的领导，根木就不愿花
精力去了解企业的员工。他们更不用发展的眼光去
认识自己的部卜。因此，他们根木不清楚他的员工
是一种}I一么样的性格，具备一种}I一么样的素养和能
力，能做子}一么样的事。
    造成这种现状的原因是多方而的，其中有先人
的因素，也有后人的因素。所谓先人的因素就是，中
小型民营企业，在创业的初期，相当多数都是山家族
中的成员组合Ifu成的。企业的管理者对这些人都有
一定的了解，因此，在这些企业创业的初期，了解人
的工作就表现得不是那么迫切。久Ifu久之，就把知
人当作多余。
    Ifu后人的原因，就是作为中小型民营企业的创
办人，特别是那些在市场竞争中败卜去了的那些企
业的创办者，有相当多数都没有受过系统的企业管
理的教育，没有多少企业管理的经验，更不是企业管
理的专家。Ifu N_在大多数中小型民营企业，都没有
设置专门负责人才资源的部门，系统地做人才的工
作。没有一套科学的知人识才的方法，没有建立起
自己的人才资源系统，在人的问题上，存在相当大的
随意性。因此，他们不可能组织起一支既有自己的
特殊才能，又能知识互补的，能在市场竞争中攻无不
克，战无不胜的团队。没有这样一支队伍，企业的失
败，也就不是一种意外了。
    知人识才是重要的，也有相当的难度。但更难
的是根据对团队中人的正确认识，确定他们在企业
中的位置，安排适合的工作。这就是任事。
    遗憾的是，一些企业，特别是中小型民营企业，
山」几这样那样的原因，在任事方而都存在问题。那
就是不能正确地用人。在企业用人的问题上，他们
不是按照这个人的长处，给他安排合适的工作。Ifn
是受其他不相干因素的影响，决定这个人做子}一么事，
或是这件事山谁去做。这样做的结果，严重地伤去
了职工的积极性，在职工中产生的是一种离心力。
一些有能力的人在企业中得不到重用，不能充分发
挥他们的才能。不是消极怠工，就是公然反抗。有
的走上极端，炒企业的鱿鱼，离企业Ifn去。企业的职
工队伍没有向心力，没有工作的积极性和主动性，这
样就无法使企业强大，更不可能在市场竞争中战胜
自己的对手。
    笔者认为，这种情况不是少数。
    一个企业，特别是中小型民营企业，因为人数相
对较少，每个人对企业的影响都很大。如果有一个
人用得不当，对企业产生的.}}}1作用，比在一个大公司
用错一个人产生的.钊作用大得多。所以，作为中小
型民营企业，如果要抓管理，就应当在抓好知人识才
的同时，抓好任事用人的工作。
    (一)建立一个适合企业的组织架构
    科技的进步加速了全球经济一体化的进程。Ifu
在全球经济一体化进程日益加速的今人，独行者不
管有多大的木领，都没有可能同跨国公司对抗。在
经济领域，己没有独行者的人地，他们己经失去了成
功的可能。一个人，只有将自己的力量融进一个高
效运转的集体，才能为自己，也为自己的企业创造一
片生存和发展的空间。
    现实是人们最好的老师。严酷的现实，使具有
这种认识的人越来越多。但是，具有这种认识的人，
却不是每一个人都能真正实现把自己融入自己所处
的集体理念，用自己的智慧和能力为自己，也为自己
所处的企业创造一片蓝人。因为在他所处的企业中
不是每一个人都具有这种认识。特别是当他们所处
企业中的一些高中层领导不具有这种认识的时候，
他们就没有把智慧和能力充分发挥出来的环境。Ifu
一个人如果没有实现这一理念的环境，就算他有再
大的木事，也不能把自己的智慧和才能充分发挥出
来。因此，企业管理者的一个重要的工作内容，就是
要营造一个让企业的每一个人都能充分发挥他们智
慧和才能的环境。让每一个人都能在这个企业中身
心舒畅，能把自己的智慧和才能都用在企业的生存
和发展上。
    但是，我们知道，一堆汽车配件，不管它们单个
的品质有多么好，如果我们没有将它们按照一定的
方式组织起来，它们就只是一堆配件Ifu己。它们就
不能实现它们的价值，成为在高速公路上飞驰的汽
车的一部分。只有当我们按照一定的方式，把这些
配件装配起来，再给一定的能源，他们才能实现他们
的价值，成为一部公路上飞驰的汽车的一部分。
    我们不能想象没有架构的汽车，因为如果没有
一定的架构，成千上力一的汽车零配件就无法组合在
一起。但是，如果我们没有一个好的架构，把成千上
力一的汽车零配件胡乱地拼凑在一起，那我们生产出
来的就绝不会是一部汽车，至少不会是一部性能良
好的汽车。
    同样，也不能想象没有一定架构的企业组织。
如果没有一定的组织架构，我们把在企业工作的人
胡乱地放置在不同的工作岗位上，那在我们企业工
作的人就是一盘散沙，绝不是一部运转良好的机器。
    为了让在这个企业中工作的每一个人，都能在
这个团队中充分地发挥他们的才能，我们就要在企
业中建立起一定的组织架构。把在企业工作的人按
IIA一定的方式组织起来。按照个人的素质、能力和
工作的需要，把具有不同素质、能力的人，放在这个
架构的不同的位置，放在工作需要的地方，放在能够
让他们发挥自己的才能的地方。这样，在这个企业
工作的人，才能真正成为这个团队中的一员。企业
这部机器，才能良好地运转。
    为了在市场经济的大潮中抓住机遇，迎接挑战，
战胜竞争对手，更好地生存和发展，中小型民营企
业，应根据自己企业的特l从，建立起适合这个企业特
点的良好的组织架构。我们所说的良好的组织架
构，它不是一种固定的模式。它只是一定的原则。
这些原则就是，任何部门的存在都必须是企业的经
营所必须的，必须是根据企业经营内容的性质设计
的。L匕如一个服务企业的机构，同一个生产企业的
机构，就绝不能是同一种模式。如果是同一种模式，
我们可以断言，其中必然会有一种企业的组织架构
是不适应它的企业经营的需要的。那么，采用不适
合自己企业经营内容的架构模式的企业，必然会感
到它的企业的组织架构是不适应它的企业经营需要
的。如果这种企业的管理者感觉不到这一I I，不去
改变这种情况，从l(lJ使企业的组织架构适应企业经
营内容的需要，那他的企业就必然成为竞争中的弱
者，最后成为市场竞争中的弱者。
    步{目_中型企业同小型企业一也不能是同一种模
式，否则不是小型企业增加太多的不必要的经营成
木，消耗企业的经营利润，就是这个组织架构无法承
担中型企业的经营管理，使企业的生产经营严重失
控。不管是一种子}一么样的情况，都会给企业造成伤
去，削弱企业在市场经济大潮中的竞争力。如果这
种情况发展卜去，企业的前途就只有一个，退出历史
舞台。
    因此，只有适合企业经营内容和规模的架构，才
是一种良好的架构。只有这样的组织架构，再配合
其他的要素，才是人们发挥自己智慧和能力的人地。
也只有在这样的人地里，人们才能充分发挥自己的
智慧和才能。因为，如果这个部门是可有可无的，那
么，这个部门的工作也必然是可有可无的。在这种
情况卜，我们不知道凭子}一么要求在这个部门工作的
同志、用饱满的热情去做好他们的工作。我也不知
道我们用子i一么样的标准去评判他们工作的好坏。同
样，如果企业的生产经营所需要的部门，在企业中却
没有设置，那企业就有一部分工作没有人去管理。
或不可能得到精心的管理。为了解决这个问题。企
业的工作秩序会被它搞得混乱不堪。人们的工作会
被它搞得盲然无序，步{目_它会付出不知多少毫无意
义的劳动，却不会使问题得到根木的解决。人们疲
惫不堪，工作却毫无成效。在这种情况卜。它所产
生的严重后果，我们也是可以想象到的。
    (二)制定科学的规章制度
    汽车的零件，不能自动地将自己固定在自己应
当所在的位置。它需用螺纹或其他的设施，把这些
零件紧密地结合在一起，它们才能发挥应有的作用。
否则，它就会脱离汽车这个集体，不仅不能为汽车的
飞驰发挥作用，还可能使整部汽车瘫痪卜来。对」几
中小型民营企业来说，一也应当用一定的方式把在企
业中工作的人员约束在企业给他确定的位置上。这
个方式，就是企业应当建立适合这个企业的规章制
度。
    没有规知不成方圆。要对一个群体，一个企业
组织进行有效的控制，就必须有制度。用制度管理
人、管理企业，就是把个人融合在集体中的有效的方
式，这个道理恐怕没有人不知道。是否实行又是另
一回事。特别是中小型民营企业的经营者在对企业
进行管理的实践中，更是如此。中小型民营企业在
这一I I上认识不足，是一种历史的后遗症。
    我们知道，相当一部分中小型民营企业，在它的
初创期，其主要成员，不是这个家族的成员，就是好
友。这种人员构成，山」几有在长期的生活中形成的
信用平台，使这个企业的成员具有一种人然的凝聚
力。凭这种山亲情形成的凝聚力，使参与企业工作
的人对企业都具有一种与生俱来的忠诚，他们都把
自己作为企业主人，把企业的兴衰荣辱都同他们的
命运联系在一起。凭借这种山亲情产生的凝聚力，
使很多企业在没有科学的规章制度和严格的管理的
情况卜，战胜了企业最黑暗的时期，有的还获得了一
定的发展。山」几这种现象的存在，使有的中小型民
营企业的管理者产生了一种错觉，认为没有科学的
管理也可以使企业生存和发展，山此忽略了制度对
」几一个企业的重要性，从l(lJ没有制定严密的制度来
对企业进行管理。或即使制定了一定的制度，也没
有按照既定的制度去管理这个企业。因此，在中小
型民营企业中，最普遍的管理方法是人治。nu人治
最显著的特l从就是想到那里做到那里，想怎么做就
怎么做。在这种情况卜，有的企业山」几企业的管理
者个人品质上的原因，或山」几个人能力上的原因，使
企业在竞争中败卜阵来。中小型民营企业为子}一么普
遍不能用制度来管理企业呢?原因是多方而的，但
其中有个原因，就是亲情。有的企业的领导人是这
样说的:我步{不是不知道制度在企业管理中的重要
性，我也想按制度来管理这个企业。但是，他们不是
我的兄弟姐妹，就是我的朋友，我怎么好用一些没有
感情色彩的条条款款去管理他们呢。
    真是成一也亲情，败一也亲情。这是中小型民营企
业普遍存在的两难命题。
    当企业发展到一定的程度，不及时制定规章制
度，步{用这种制度来管理企业，企业无序经营，一片
混乱，就无法应付市场经济中的大风大浪。为了企
业的生存，我们必须制定出科学的，严格的管理制
度，使企业的经营规范有序，逐步培养起企业的核心
竞争力，能够在全球经济一体化日益加速，跨国公司
大规模进入的情况卜，善用自己的比较优势，抓着机
遇，获得生存和发展。但在长期的生活和工作中养
成的习惯也不是想改就改的。坚决用规章制度进行
管理，内部的地震，就有可能将企业推向深渊。在市
场竞争非常剧烈的形势卜，不用规章制度制度进行
管理，企业就绝对不可能发展，甚至连生存都会成为
问题。但是，我们在历史的经验中发现，改还有一线
希望，不改，就连希望都没有了。
    (四)注重步{加强企业的情感管理
    制度，是企业进行科学管理的基础软件之一。
但是用规章制度进行管理，只是中小型民营企业管
理中的一个方而，nu不是管理的全部。就像一部汽
车，我们用某种方式把这些零件装在一起了，却步{不
能说这部汽车就可以在高速公路上飞驰了。它要在
高速公路上飞驰，还需要一些其他的东西。L匕如机
汕、减震弹簧一类的东西。
    nu情感管理在企业管理中的作用，就如同机汕
在汽车使用过程中的作用一样。是企业工作和员工
关系中的润滑剂和减震弹簧。
    我们都知道，情感-一是一种不受某种利益的
驱动的，来自人们心灵深处的心理因素。它驱动人
们自觉地为一个集体，为某一个人作某一种事，或不
去作某一种事。这种不受某种利益驱动的心理因
素，如果运用得好，可以起到与规章制度相得益彭的
巨大的积极作用。
    用情感来管理企业，对中小型民营企业来说，不
是一种陌生的东西。绝大多数的中小型民营企业，
都曾经历过情感管理的阶段。靠亲情，它们取得了
最初的成功，步{走上了发展之路。虽然企业在用规
章制度对企业进行科学管理以后，情感在企业管理
中的作用有了一定程度的弱化，但步{不是说，情感在
企业管理中就完全不起作用。在用铁的纪律来约束
员工的同时，又能从情感上给员工一些温馨和友谊，
使在这个团队中工作的人，不仅受到严格管理制度
的制约被动地工作，还受到亲情这种情感的束缚，在
情感的驱使卜，自觉地工作，企业这汽车一定能更好
的运转。因此许多聪明的中小型民营企业的领导
人，在企业制定了比较严密的制度之后，也充分利用
情感对人们行为的重要作用，作为企业管理的法宝，
在管理中融入了情感的因素。使企业管理不仅制度
化，nu目_更加人性化。如在员工生日的时候，给员工
送上一份小小的生日礼物，在员工结婚，搬家的时候
表表公司的心意，更重要的是，在工作之余，多与员
工进行一些不经意的交流，关心员工生活与工作，分
亨员工的欢乐与痛苦，自己的欢乐也让员工分亨。
让员工对企业的感觉不仅是一个工作的场所,nu目_
是一温馨的大家庭。在这种气氛中，员工就不仅在
制度的约束卜，同时也在一种为企业、为管理者分陇
的情感支配卜工作。工作中的一些些小的矛盾会不
解nu决。
    总之，中小民营企业要想在全球经济一体化的
形势卜，在市场经济的剧烈的竞争中求得生存和发
展，就必须重视管理、加强管理、提高管理水平，强化
企业的核心竞争力和比较优势。
lijiping2012

6. 注册有限公司需要几个人？

有限公司注册需要几个人？分别有哪些要求，欢迎关注，点赞，下次精彩内容推荐，业务办理请私信，根据《公司法》相关规定注册有限公司最少要两个投资人，可分别担任监事和法定代表人，特殊情况下也可申请一人有限公司，只要一人即可，那么注册有限公司分别要哪些人呢?接下来小编做了相关整理，一起来看下吧  一、有限公司注册需要几个人?  1、一人有限责任公司指的是只有一个投资人出资成立的有限公司，但不是真正意义上的一个人，公司的法人、执行董事与经理都以这一个投资人来担任，但公司制度里面还需要有一个监事人，公司法规定法定代表人不可以担任监事人，所以还得需要找一个人担任监事人，监事人可以只担任职务而不用出资。(注公司法规定一个人只能成立一家自己一个人投资的公司)  2、普通有限责任公司，最少要2个人，最多不超过50人，法定代表人可以由投资人之一担任，执行董事、总经理可以任意人担任。监事人同样不可以法定代表人担任，但股东可以担任监事人，或者任意其它人都可以  二、有限责任公司注册对股东的要求  1、要年满18周岁，具有民事完全行为能力  2、有限责任公司股东人数的限制，既包括参与公司设立的最初股东，也包括在公司设立后由于新增出资、转让出资、公司合并等原因新增加的股东，也就是股东总数不能突破最高限额  3、《公司法》对股东的年龄没有作出限制，也就是说未成年人也可以作为公司股东，65岁以上的老人也可以作为股东，但是在执行股东权利的时候，未成年人股东必须要经过监护人同意才可以  三、哪些人不能做为公司股东  1、无民事行为能力或者限制行为能力人  2、因贪,污、受贿、侵占公共财产或者因破坏社会主义经济秩序被判处刑罚或者被判处剥,夺政治权利，执行期满未满5年的  3、担任破产企业的董事、经理，并对破产负有个人责任的，自该企业清算结束之日起未满3年的  4、担任被吊销营业的企业的法定代表人，并负有个人责任的，自营业执照被吊销之日起未满3年的  5、个人负有较大债务未偿还的  四、公司注册注意事项  1、需要注意的是，小编建议谨慎注册一人有限公司  它虽然是有限公司，但面对公司债务，可能承担连带清偿责任，即便是公司转让后，原股东如不能举证证明出让前公司财产独立于其个人财产，债权人有权要求原股东承担连带清偿责任  2、公司注册资本，并不是越大越好。请注意，认缴并不等于不缴!公司清算的时候一定要见到钱。而且公司遇到债务纠,纷，引起了官司赔偿，法院是会追缴认缴资本进行赔偿的  3、注册资金数额太小也不行。注册资金太小，在银行开户，银行都不太待见你，客户也会怀疑你的能力

7. 新公司成立如何分配股份和员工股份奖励

（1）目前的股份结构不用变化，仍然按照各出资人的出资比例分配。或者说原始出资人的持股比例按出资比例分配。
（2）然后由公司股东会做出一个决议，授予需要被激励的核心员工一定的股票认购权利。第一，股票认购价格等于原始股东的认股价格，比如说一元钱一股；第二，根据重要程度授予不同的员工不同数量的股份；第三，一定要达到一定的业绩条件之后，这些员工才能真正获得股份，比如每年净利润XXXX万元，或者每年净利润增长百分之XX。

这样做的好处是：第一，他们有以原始价格获得股票的权利，有奔头，有干劲；第二，他们要努力才能获得这些股票，所以，他们会更加努力。这是两全其美的方案。要是万一业绩达不到因此而得不到股票，他们也不会埋怨股东。

8. 注册有限公司，至少需要几个人的身份证注册？

注册公司股东可以是一个人，但法定代表人和监事人职务必须由2个人分别来担任，你可以用对方身份证明来递交登记，但是有些文件还是需要对方同意并且签字才可以办理，签字的文件可以快递签署，然后原件寄回。
如何注册有限公司说明：
有限责任公司的设立条件：
由50人以下的股东出资设立。
注册资本最低限额为人民币3万元。
公司全体股东的出资额不得低于注册资本的20%，其余部分由股东自公司成立之日起两年内缴足，投资公司可以在五年内缴足。
有限责任公司的设立程序：
股东集体制定公司章程。
股东缴纳出资并且验明出资。
办理注册登记。
向股东签发出资证明。
置备股东名册。
有限责任公司的组织结构：
股东会是权力机构。
董事会是股东会议的执行机构，成员一般是3至13人，但是股东人数较少的有限责任公司可以不设董事会，任命一名执行董事，由股东选举。
监事会是监督机构，成员不得少于三人，股东人数较少或者规模较小的有限责任公司可以不设监事会，设1到2名监事。
办理注册登记包括：
申请名称预先核准，名称会保留六个月，之后是设立申请，名称被工商局批准后要在90日内提出申请，登记机关受理，当场受理或者15日内作出答复，不予受理或批准的可以采取行政救济。
国家公务人员不得担任有限责任公司的董事，经理，监事，董事要遵守竞业禁止原则。