TCL实施财务共享后存在的问题

1. TCL实施财务共享后存在的问题

亲，你好，很高兴为您解答，答TCL实施财务共享后存在的问题是财务共享的优点是，节约人力资源，节约设备资源。财务信息共享，对外税务工商业务能一块办理，提高办事效率。人尽其用。2. 财务资源共享的缺点是，财务状况容易泄露，不利于营销和竞争。另外财务资源共享也影响工作的专注性，有可能做的业务与本单位无关，所以就疏于管理，造成差错产生。【摘要】
TCL实施财务共享后存在的问题【提问】
亲，你好，很高兴为您解答，答TCL实施财务共享后存在的问题是财务共享的优点是，节约人力资源，节约设备资源。财务信息共享，对外税务工商业务能一块办理，提高办事效率。人尽其用。2. 财务资源共享的缺点是，财务状况容易泄露，不利于营销和竞争。另外财务资源共享也影响工作的专注性，有可能做的业务与本单位无关，所以就疏于管理，造成差错产生。【回答】
TCL集团财务共享服务中心现状如何【提问】
财务共享服务中心是一种随着科学技术的进步创新出来的管理模式，是整合和改造业务和财务流程，实现标准化、统一化，籍以提高管理效率、压缩成本，提升服务水平；解决了大型集团企业财务单元重复构建和效率低下等问题，恰好顺应了当下财务管理转型的趋势，在企业集团全球化的趋势下，为企业进行 全球化资源配置提供了更好的支持。行业未来前景看好，建立财务共享中心是未来集团化公司账务处理的发展趋势。财务共享中心建立后，账务处理会呈现出两个趋势：一是片段化，分工越来越细；二是人工智能化，系统生成替代手工录入。因为有这两个趋势，财务共享中心对人的要求体现为黏性化和非专业化。【回答】

2. tcl集团财务共享服务中心如何建设起来的

在建立财务共享服务中心的过程中，必须首先考虑选址的问题。



1、人的因素，包括人力成本，通过比较各地区员工薪资水平，以获取成本优势。人才素质，这是财务共享服务中心提供高质量服务的重要保障。



2、政策的因素，当地政府对建立财务共享服务中心的政策支持。



3、环境的因素，包括当地的基础设施，还有当地经营成本等。



(二)财务共享服务中心的组织架构



财务共享服务中心必须有相应的组织架构来保证业务的开展。



1、财务共享服务中心负责人：全面负责财务共享服务中心的各项工作，保障财务共享服务中心的安全和高效运转，确保向企业集团内部客户提供财务信息的及时性、准确性和完整性。



2、服务管理组：负责财务共享服务中心相关的业务流程的建立与持续优化、信息系统与会计核算实务操作的制度、规范等的建立和维护，负责对财务共享服务各核算组的具体核算业务的真实性、完整性、合规性、及时性进行内部稽查。



3、档案管理组：负责安排财务共享服务中心内外部的纸质单据的交接及除员工报销单据外的所有合规性审核工作，以及所有内外部电子文档、纸质文档的整理保管和归档工作。



4、应付组：负责供应商应付款结算业务的会计核算工作，同时负责供应商协议的审核管理，以及供应商对账工作。



5、应收组：负责客户应收款结算业务的会计核算工作，同时负责客户协议的审核管理，以及客户对账工作。



6、总账报表组：负责总账业务的会计核算工作，同时对外和对内出具财务会计报表和管理报表。



7、报销组：负责费用报销类业务的会计核算工作。



8、资产税务组：负责成本管理、资产管理和税务业务的核算工作。



建立一个完整的财务共享服务中心，需要编写财务共享服务中心负责人、服务管理、档案管理、应收、应付、总账报表、费用、资产税务等岗位职责说明书。明确各岗位职责和分工，提高相互之间的协作能力。【摘要】
tcl集团财务共享服务中心如何建设起来的【提问】
在建立财务共享服务中心的过程中，必须首先考虑选址的问题。



1、人的因素，包括人力成本，通过比较各地区员工薪资水平，以获取成本优势。人才素质，这是财务共享服务中心提供高质量服务的重要保障。



2、政策的因素，当地政府对建立财务共享服务中心的政策支持。



3、环境的因素，包括当地的基础设施，还有当地经营成本等。



(二)财务共享服务中心的组织架构



财务共享服务中心必须有相应的组织架构来保证业务的开展。



1、财务共享服务中心负责人：全面负责财务共享服务中心的各项工作，保障财务共享服务中心的安全和高效运转，确保向企业集团内部客户提供财务信息的及时性、准确性和完整性。



2、服务管理组：负责财务共享服务中心相关的业务流程的建立与持续优化、信息系统与会计核算实务操作的制度、规范等的建立和维护，负责对财务共享服务各核算组的具体核算业务的真实性、完整性、合规性、及时性进行内部稽查。



3、档案管理组：负责安排财务共享服务中心内外部的纸质单据的交接及除员工报销单据外的所有合规性审核工作，以及所有内外部电子文档、纸质文档的整理保管和归档工作。



4、应付组：负责供应商应付款结算业务的会计核算工作，同时负责供应商协议的审核管理，以及供应商对账工作。



5、应收组：负责客户应收款结算业务的会计核算工作，同时负责客户协议的审核管理，以及客户对账工作。



6、总账报表组：负责总账业务的会计核算工作，同时对外和对内出具财务会计报表和管理报表。



7、报销组：负责费用报销类业务的会计核算工作。



8、资产税务组：负责成本管理、资产管理和税务业务的核算工作。



建立一个完整的财务共享服务中心，需要编写财务共享服务中心负责人、服务管理、档案管理、应收、应付、总账报表、费用、资产税务等岗位职责说明书。明确各岗位职责和分工，提高相互之间的协作能力。【回答】
亲你好。如果觉得我的回答满意，请你动动你发财的小手给点一下赞【回答】
我的意思是TCL集团建立财务共享服务中心的过程【提问】
TCL财务共享服务中心的发展历程。TCL产业比较多，采用授权经营的方式，各个产业的标准和系统都相对独立，所以整体推进财务共享比较困难。因此TCL财务共享的搭建，是在集团顶层进行规划设计，分步实施的。最大的难点有三个。



第一是标准化。标准化是财务共享推进的前提，华为在90年代就推进了“四统一”，美的推进了“632工程”，统一会计科目，统一编码，统一系统，前期做了很多工作才开始建立共享。我们是边实施财务共享边按产业来统一规范的，相对而言难度会大一些。但经过财务共享业务的拓展，我们已对会计科目、会计核算及核算规则进行了统一。



第二是人才。TCL财务共享服务中心的定位是五大中心：服务中心，处理中心，数据中心，人才中心，知识中心。TCL财务共享中心是整个TCL财经体系的黄埔军校，招的都是985、211院校本科生甚至海归硕士，但财务共享中心的业务运作都是基础交易，人才的输出与流动是一种常态，不可避免地会对业务拓展和共享的内部运营产生一定的影响。这在行业中普遍存在，但在TCL财务共享内部运营的过程中尤为突出。人才培养、人才输出和内部的运营如何兼顾也是一个难点。



第三点，系统再造。很多企业是根据业务形态、业务场景来建系统，建流程，建规则，建标准，基于前期授权经营，TCL 基本是按照产业来建设业务系统，因此财务共享的推进过程中要打通不同产业的系统、流程，实现系统再造，挑战比较大。因此建财务共享中心，整个集团的顶层设计特别是IT的顶层架构设计非常重要。【回答】
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3. TCL集团财务共享服务中心最终建立在哪里

TCL财务共享服务中心的定位是五大中心：服务中心，处理中心，数据中心，人才中心，知识中心。TCL财务共享中心是整个TCL财经体系的黄埔军校，招的都是985、211院校本科生甚至海归硕士，但财务共享中心的业务运作都是基础交易，人才的输出与流动是一种常态，不可避免地会对业务拓展和共享的内部运营产生一定的影响。这在行业中普遍存在，但在TCL财务共享内部运营的过程中尤为突出。人才培养、人才输出和内部的运营如何兼顾也是一个难点。【摘要】
TCL集团财务共享服务中心最终建立在哪里【提问】
TCL财务共享服务中心的定位是五大中心：服务中心，处理中心，数据中心，人才中心，知识中心。TCL财务共享中心是整个TCL财经体系的黄埔军校，招的都是985、211院校本科生甚至海归硕士，但财务共享中心的业务运作都是基础交易，人才的输出与流动是一种常态，不可避免地会对业务拓展和共享的内部运营产生一定的影响。这在行业中普遍存在，但在TCL财务共享内部运营的过程中尤为突出。人才培养、人才输出和内部的运营如何兼顾也是一个难点。【回答】
标准化、人才管理、流程系统再造：财务共享中心的三大难点【回答】
FSSC的职能定位
【提问】
可以回答一下吗【提问】
财务组织结构的调整，是构建财务共享中心的必要环节。那么，财务共享服务中心在企业的财务组织中应该处于什么样的位置？

目前，这个问题并没有一个统一的答案。具体需要看企业的管理需求和具体情况，以及财务共享服务中心的发展阶段。适合本企业目前状况，满足本企业需求的，就是最好的。【回答】