企业人力资源激励存在的问题分析论文

1. 企业人力资源激励存在的问题分析论文

 企业人力资源激励存在的问题分析论文范文
                    　　从小学、初中、高中到大学乃至工作，大家一定都接触过论文吧，论文是我们对某个问题进行深入研究的文章。还是对论文一筹莫展吗？下面是我整理的企业人力资源激励存在的问题分析论文范文，仅供参考，希望能够帮助到大家。
    
    　　【 摘要 】企业工作人员的高工作效率是整个企业高效运转的基础，因此对于企业员工的激励对策研究是十分重要的！本文在广泛收集材料的基础上，首先阐述了激励机制研究的相关概述及意义。其次针对我国企业当前的激励现状进行了系统而深入的分析，指出其现在存在的主要问题，即管理人员理念与员工的实际需求脱节、激励手段单一和僵化，缺乏长效的激励制度、薪酬评价体系不健全和绩效考核起不到激励效用。最后通过对这些问题进行分析，找出问题的原因，并提出相应的对策建议，为我国企业在员工激励策略的穿完善提供一定的借鉴。
  　　【 关键词 】激励；薪酬；绩效
  　　 引言 
  　　随着我国经济的快速发展，我国的社会水平总体得到了显著的提高，我国居民已经实现了基本小康的整体会发展水平。企业作为我国经济发展过程中一个重要的支撑力量，企业的稳定发展及高效直接影响着我国整体经济大局的健康稳定发展。人力资源是现代企业的战略性资源，对我国经济的持续稳定发展起着重要作用，激励机制作为人力资源管理的一个重要手段，已经被社会上众多的企业所采用。
  　　 一、我国企业激励机制存在的问题 
  　　（一）管理理念与员工实际的需求脱节
  　　激励企业员工不仅要靠给予、奖励，也要靠惩罚。企业为什么需要招聘大量的人才储备，是因为它有自己很大的需求。很多企业管理都都只注重企业的需求而忽略了企业员工的个人目标，只是单方面的为了实现企业经营目标而进行的，企业与员工之间的需求不一致，或者与企业的员工需求相差甚远的激励机制，这就造成企业内的企业员工对实施的激励机制反感，并把这种情绪带到工作当中，给企业的实际运营造成很大的影响。
  　　（二）激励手段单一和僵化、缺乏长效的激励制度
  　　企业员工作为企业日常经营过程中顺利运行的核心力量，是一种重要的人力资本，是一种非常有价值的资源，有些企业的管理者似乎并没有意识到这一点，或者是限于自身的素质和管理水平，未能纵观全局和放眼未来，未能设计并构建一整套科学合理的机制，企业员工的激励机制并没有很好的.思考，使得最后建立的企业员工激励机制沦为单一的、短效的激励措施。
  　　（三）缺乏科学的薪酬体系
  　　由于大部分企业的管理者对薪酬制度的价值认同以及对薪酬体系的实质性含义都存在着片面性的了解，所以在企业员工经营绩效考核中，制定出来的薪酬体系往往缺乏一定的科学合理性。尽管企业在企业员工薪金支出上有明显的提高，企业员工的工资、奖金事实上也提高了，但是却始终无法调动企业员工的工作积极性，薪酬的激励作用远远得不到体现。可见，科学合理的薪酬体系对于我国企业的企业员工的激励机制的建立有着至关重要的影响。
  　　（四）绩效考核起不到激励效用
  　　绩效考核其基本作用是对劳动力的进行绩效控制一个手段，但于此同时它也是对企业员工工作业绩的一个许可以及评判。所以企业员工的绩效考核同样具有激励的作用。进行企业员工的绩效考核可以对企业员工实现人生的价起到直接的推动作用，能够为员工带去成就感以及自豪感。是对企业员工工作的一种认定。企业员工的绩效考核同样也是对企业员工进行奖惩的一个重要依据，而对企业员工进行必要的奖惩也是为了充分调动企业员工的工作效率，提升基层企业员工服务水平的一个重要措施。目前我国企业对企业员工的绩效考核不尽人意，不完善的绩效考核起不到企业预期的激励效用目标。
  　　 二、改善我国企业激励机制的对策 
  　　（一）准确把握激励实际和恰当的激励力度
  　　正确地运用激励手段，可以提高企业员工的工作积极性和主动性，达到企业人力资源管理中预先设定的目标，但是有效的激励机制也要注意准确地把握激励时机和恰当的激励力度。从某种角度看来，激励机制发挥的作用如同化学实验中的催化剂一样，需要根据具体情况决定时机，只有时机找准了，激励机制才能发挥最好的效果，当然我们都知道，在实际的人力资源管理中，一种绝对有效的、适宜的激励时机是不存在的，选择是根据实际情况和环境而做出改变。
  　　（二）实行差别激励策略
  　　激励机制的制定，最终目的都是为了提高企业员工工作的积极性。企业的管理层在制度本企业的激励制度时，需要充分考虑本企业员工不同个人的不同需要，进行差异化对待，应当正视每个企业员工的学识、个人素质以及个人的思想化，例如，一般的中年基层公务员由于受年龄及家庭的影响，这部分基层公务员可能就会比较喜欢稳定，过安定的状态，而一般的年轻企业员工，这部分这人员比较有自主意识较强，对工作环境及工作条件的要求会比较高，这部分人员更容易出现离职等现象。
  　　（三）建立科学合理的薪酬体系
  　　企业要想吸引并留住人才，就必须建立一套合理的薪酬管理体系，由于人力资源企业管理的重要内容是激励，而激励机制中最重要的激励手段又是薪酬激励。在我国这个快速发展的过程中，不同的企业不同岗位不同特点，制定适应多种类型企业的的薪酬分配制度体系。企业员工都能得到与自己付出相适应的劳动报酬，从而使企业员工达到心理的满足和自身价值的实现，这样既提高企业员工的工作热情，也能实现提高企业的经济效益目标。
  　　（四）建立多形式的企业激励机制
  　　对于新招聘的企业员工，要采取“高薪酬福利+情感激励手段”的激励措施，除了提供优越的薪酬之外，还要关心尊重新员工，并通过自我价值实现的情感激励手段，激励并留住新员工，激发他们的热情，提升企业的竞争力；而对于核心企业员工，那就必须差别化激励，从个性、价值观等方面进行个性化激励，并通过内部晋升、参与企业管理手段来激发核心企业员工的工作热情。此外，除了实行针对性的多形式激励措施外，还可以通过目标激励与任务激励和荣誉激励相结合、经济激励和情感激励相结合等多种方式建立一套长效机制，解决企业员工激励手段过于单一的问题，提高企业员工的工作积极性和提升企业的整体竞争力。
  　　 三、总结 
  　　企业应当根据社会发展的实际变化，不断的提升企业员工的激励水平，构建一整套合理的企业激励机制，培养和提高企业员工的整体素质，用良好的激励体系吸引人才、留住人才和激发人才，做到人尽其用的工作效果，实现企业与企业员工利益的双赢，提高我国企业的整体凝聚力，从而实现我企业的健康发展。
  　　 参考文献： 
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  　　[4]刘文静,杨晓颖.论激励机制在企业人力资源管理中的应用[J].东方企业文化,20xx,22:266-268.
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  　　[6]李柔曼,曲巍.中小企业人力资源激励机制的建设[J].经营与管理,20xx,01.
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  　　[9]刘岩.人力资源管理工作中激励机制的优化策略探析[J].中国市场,20xx,22.
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2. 中小企业人力资源激励存在的问题可以从哪些地方分析

中小企业人力资源激励存在的问题现状分析及发展方向：
问题现状分析：
一. 人力资源管理理念存在的问题
（一） 管理理念和管理模式落后，人力资源管理人员的专业水平较低
多数中小企业未针对企业的发展战略制定与之互相联系和配套的人力资源规划,在人才开发方面普遍缺乏前瞻性、预见性和计划性,出现诸多短视行为。往往在企业快速发展过程中人力资源捉襟见肘,因中高级管理人员与技术骨干人员的匮乏而致使企业发展后劲严重不足。
（二）没有形成适合自己的人力资源管理体制和管理体系
中小企业的人力资源管理存在盲目性和不规则性.在一定程度上，企业管理者也并不重视人力资源管理在企业中的运用.导致企业无法找到适合自己的人力资源管理模式和体系对企业进行一系列的评估.
二.人力资源管理职能存在的问题
（一） 缺乏长期而有效的激励机制和约束机制
   目前,大多数中小企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定目标下员工对工作的服从和完成任务的效率,因而以职务晋升、年终奖、销售提成等为基础的奖励手段就成为对员工的主要激励方式。由于绩效评估的单一、不完备,使企业难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励,挫伤了员工的积极性、主动性和创造性,不利于其在企业中发挥更大的潜能。
（二）培训与发展机会缺乏
   在员工培训方面,中小企业普遍缺乏系统性和连续性的培训工作,使员工能力的提高明显滞后于企业利润的增长。一方面,企业对员工的培训内容仅限于一般职业技能的掌握,培训方式也局限于师徒之间的“传、帮、带”,使仅有的培训成为了一种短期行为,大大制约了员工整体素质的提升。另一方面,由于企业更多关注的是短期的经济目标,而培训却无法给企业带来短期的经济效益回报,甚至有可能在员工得到充分的培训后离开企业,造成人才和资源的流失,这就使得中小企业不断的压缩甚至取消培训投资,以避免“入不敷出”的后果。在这种管理观念的影响下,造成了中小企业培训不到位,员工整体素质不能尽快提高的局面。 
（三）新酬福利政策不合理 

发展方向：
加强和完善中小企业人力资源管理，促进中小民营企业的可持续发展：
一  加强完善人力资源体系管理
（一）制定前瞻式的人力资源总体规划
①在观念上要给予人力资源总体规划以足够的重视，企业的管理者应认识到它是整个企业战略的重要组成部分。
②人力资源总体规划必须适应企业经营管理的需要，将长期、中期、短期人力资源规划相结合，常规性和应急性人力资源规划相结合，使人力资源的总体规划始终保持一定的弹性，能够随着企业经营管理的调整而作出相应的变化，以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展。
③要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见性功能。
④加强对专业人才的培养。人力资源规划工作对管理者的个人素质、领悟能力和学习能力都有很高的要求，要对管理者进行良好、系统的职业培训，加强专业知识的储备，丰富专业技能，提高人力资源管理者的整体素质。
（二）建立培训系统，完善培训体制
（三）对人员流动进行正确的管理
①企业必须正视人员流动的客观现实，保持对人员流动调控的主动地位。
②企业应采取有针对性的管理措施，消除“人才逆差”现象。
③尊重员工需求，加强沟通，主动了解、满足员工的物质和精神需求，保障员工的权利和利益，提高员工对企业的满意度。
二  加强企业内部管理者自身素质
（一）提高企业家自身素质，由“老板”身份向“企业家”身份过渡。
① 学习现代企业管理理论，了解和把握当代科技与企业发展的内在联系。
② 提升企业目标，培养全球意识和观念，学会懂得跨国经营
③ 树立正确的事业观，做遵纪守法的企业公民。
④ 授权管理，退居二线。
（二）对企业内部一般管理层进行定期培训                                                              
三  “以人为本”，完善人力资源管理.
（一）真正落实“以人为本”的管理理念.
① 以人为本的引进机制. 以人为本的人才引进法认为，对人才而言，“比文凭更重要的是知识，比知识更重要的是技能，比技能更重要的是素质”，因此，企业应当多渠道的引进人才，面向社会招聘人才，进入高校吸引人才，内部广泛培养人才，或者在重组的企业中发现人才。坚持重视人才能力、素质、潜力为指导的选人方针，为企业发展筹备良好的人才队伍。
② 以人为本的调动机制. 在实际工作中，企业要调动起工作人员的积极性，发挥他们的潜能，采用不同层次不同岗位的竞争上岗机制，实现人力资源的最佳配置。在具体的用人机制中，企业采取量化指标竞争上岗、对外聘人员实行试用上岗制，首先让外聘工作人员对企业有一段时间的适应期，然后再看是否能发挥潜能。
③ 以人为本的激励机制. 企业建立有效的用人激励机制，可以发挥人力资源管理的最大优势。按照马斯洛的需要层次理论，人有生理、安全、社交、尊重、自我实现需要，因此，根据人的需要层次不同对人的激励机制也要具有多样性，包括工资、奖金、津贴、职位晋升、改善环境、工作自由等，以满足不同层次人的不同需要，充分落实以人为本管理理念的激励机制。
（二）强化人力资源管理中的人本理念的对策.                                                       
①坚持科学发展观，促进人力资源开发大众化.
②加大教育力度，推动人力资源培育体系化
③加强人力资源市场建设，实现人力资源配置市场化

3. 我国企业员工激励存在的问题有哪些

1、单纯的物质激励便可以
　　如果能付给员工足够多的薪酬，他们当然会愿意从事任何工作;倘若在肯定其工作的同时，辅以一定的奖金刺激，员工们将会非常开心(除非他们对奖金原本有更高的期待)。当薪酬提升时，员工们确实工作起来更加卖力。
　　但研究发现，物质激励只能带来短期的快乐。半年以后，这种动力将会逐步消失，员工们不但不像刚刚获得奖金时那么欢呼雀跃，甚至他们连奖金的具体数目都记不起来了。这是因为，金钱本身并不能对一个人产生持续的刺激作用。
　　认同感及对个人地位的肯定，则能够产生源源不断的动力。假设在一家高科技产品销售公司中，一位销售人员的业绩比其他人都好，老板公开给他发放了奖金。每个员工都知道销售大奖的得主是谁，而这名销售人员则认为自己既得到了客户的肯定，又获得了团队中其他同事的认可。认同感及团队中的地位是激励员工的两大关键，而金钱充其量只能在短期内给员工打气。
　　2、让员工保持快乐就能带来更高的生产力
　　管理者往往不遗余力地推行一些举措，让员工保持快乐的心情。比如，设立娱乐室或者允许员工免费拨打长途电话等。管理者一厢情愿地认为，工作间歇中员工的愉悦感，很容易转化为一种工作动力。
　　员工们确实都很享受休息时间，并期待这一时刻的到来，有些甚至还会拖延上班时间。但在这些时刻的满足感并不一定就会转化为更高的生产力，也不意味着在工作中会有更好的表现。
　　3、忽略冲突便万事大吉
　　4、一些人简直无药可救
　　对某些员工存有偏见，对他们彻底失去信心这是一个最普遍存在的误区。其实，每个人都是可塑之才，只是点燃他们激情的火种有所差异。倘若管理者巡视整个办公室时，看到员工在玩电脑游戏或者发送私人邮件，他可能会在心里认定：这个人对工作没有积极性，因为他根本就没有认真工作。其实不然，这些看起来在玩耍的员工，一样有饱满的激情，甚至比那些正在埋头苦干的人更有积极性。只不过他们没有把精力直接投入到工作中来而已。
　　如果这位员工有可取之处，那么，企业领导者应该找出激发他们工作热情的窍门，并尽可能投其所好，让他们在工作中尽情释放自己的激情。
　　5、响鼓无需重锤
　　美国社会格外重视聪明人。
　　几乎每个企业主都渴望吸引聪明人加入，因为这些人学得更快、上手也快。于是，老板们便想当然地认为这部分人不需要费心了，他们会自律。
　　然而，高智商与良好的自我管理能力之间并没有必然的联系。不仅如此，一部分聪明的员工往往不清楚自己保持工作热情的动力何在，他们反而更容易迷失自己或者厌倦工作，最终导致对工作兴致寥寥，效率低下。

4. 研讨企业人力资源管理中的员工激励

 研讨企业人力资源管理中的员工激励
                       　　 摘要：  本文把人力资源管理中的激励理论应用于设计团队的制度建设中来，将物质激励与精神激励相结合，提出了组合式激励的改善方案。
    
       　　 Abstract：  This paper combines material motivation and spiritual motivation to build the human resources system of the design team， which is an improvement scheme of employee motivation.
       　　 关键词：  人力资源;激励;企业管理
       　　 Key words：  human resource;motivation;company management
       　　 1 激励理论回顾 
       　　激励理论就是调动员工积极性的理论。激励理论在心理学中占有特别重要的地位，几十年来，围绕着这个理由，心理学家们进行了大量的研究。激励理论可以分为内容型、过程型和状态型激励理论三类。①内容型激励理论。指从激励过程的起点，即人的内心需求分析作为起点，对激励理由加以研究的理论。比如马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就需要理论等。它的贡献在于，揭示了构成激励内容的需要有哪些、各自作用及各种需要间的主次顺序等理由。②过程型激励理论。是指从激励的中间过程，即需要的未满足这一过程出发，对激励理由加以研究的理论。这一类理论主要包括弗鲁姆的期望理论、洛克的目标理论和斯金纳的强化理论。其贡献在于，揭示了目标及目标达到后果与需要之间的动态关系，提出了这一动态关系影响与制约人们行为的模式。③状态型激励理论。状态型激励理论是从激励过程的终点，即行为后果的状态出发，对激励理由加以研究的理论。这一类理论主要有“公平理论”。其贡献在于，揭示了需要的满足状态与不满足状态的后果对人的行为的影响，提出了如何消除或减少不公平与挫折之消极影响的方式和措施。
       　 　2 某公司设计团队激励目前状况 
       　　本次研究采用的问卷调查法与访谈调查法相结合的方式，主要是对某公司设计团队成员进行满意度测量，事先组织人员进行了问卷的发放和回收，通过初步描述性统计分析后，并针对个别现象对部分员工进行了访谈调查。
       　　人员发放问卷22份，收回问卷22份。调查问卷收集后，明确了问卷筛选的标准，比如：所有题项打最高分或者全部是最低分的问卷作为无效问卷，有效回收率为100%，符合本次研究要求。在本次调查问券中，调查内容包括年龄、性别、学历与收入状况等几个方面的理由。从调查结果(表1)中，我们可以看出绝大多数的设计人员都是非常年轻的“80后”成员。在针对收入情况的调查中，发现参与调查的设计团队人员收入没有低于3000元的。可见，大部分的设计人员目前的收入水平是高于企业平均收入。
       　　在本次问卷调查中共，笔者共设计问卷调查题20个，包括5个方面的理由：①工作状态(题1，2，7，8，17，20);②人际关系(题10，18);③薪酬满意度(题9，19);④职业生涯成长(题3，4，11，13，14，15，16);⑤对上级和公司政策的看法(题5，6，12)。统计策略是满意为5分，良好为4分，可接受为3分，略不满意为2分，非常不满意为1分。每个测量条目的理论中性值为3分。根据调查结果，总体平均分值为3.88分，不到4分的平均分值意味着设计团队成员依然有许多不满意的地方，对于公司的各项制度还有加以改善的部分。其中，薪酬满意度的得分最低仅有3.71分，而同事之间的人际关系在调查中表现最佳，超过4分，达到4.44分。针对某公司设计团队的薪酬制度，是有必要进行进一步的理由改善策略，以实施对设计团队的有效激励。
       　 　3 某公司设计团队激励方案的改善与实施 
       　　3.1 某公司设计团队的薪酬激励制度构建
       　　3.1.1 提高底薪的激励 某公司在对于设计团队成员底薪的设置上存在的理由在于底薪的设置过于模糊，基数比较低，而且并不固定，通常以补贴的名义发放，金额在1000元左右。因此，适当的提高底薪，并以制度的形式固定下来就显得比较重要了。底薪的设置是属于双因素理论中关健因素的一部分。根据所在地区的相关情况，可参考菲尔德薪酬法按以表2设置。
       　　底薪的设置将大大提高设计人员的稳定感，有利于提高设计团队的凝聚力。同时，提高对优秀设计人员的底薪，也会大大减少优秀人才的流失，同时激励普通设计人员奋进，努力开拓业绩，以提升职务。
       　　3.1.2 设计人员的业务提成方式改善 业务提成可分为三个部分：①个人业绩提成。渠道设计人员的业绩收入按下列公式计算：业绩收入=净订单收入×提成比例×(个人业绩得分-风险制约扣分)/100。②组织奖。组织奖是专为设计总监所设，通常为所有设计人员提成的1%，作为整个设计部门的最高领导者，可以获得最大的收益。同时也激励设计总监为整个设计团队的业绩增长而努力开拓新的设计渠道等。③部门奖励，最高提成比例与个人业绩提成比例的.差额则是部门奖励。以净佣金为例，将设计团队所产生净业绩的30%作为奖金发放，但作为设计人员的提成比例不可能都达到30%，如果某一个设计人员提成比例只有21%，那么中间有9%的差额，即可作为部门奖励。
       　　让激励不仅仅是停留在职务的变迁上，还会体现在薪酬实质上的增加，同时也兼顾公平公正的原则。
       　　3.2 某公司设计团队的精神激励模式构建 从普遍作用上来说，精神激励与薪酬无关。精神激励通常对应是员工对自我实现，对尊重、成就的高层次需求。
       　　3.2.1 身份标识的激励 身份标识本身是可以成为一种激励手段的，在组织中，一定身份的等级相对应的标识常常不一样。这种差别通常会给人带来强烈的视觉刺激，同时伴随而来的便是强烈的心理刺激。因此，在针对设计团队的管理中，可以实行差别化的等级与身份识别制度，通过佩戴不同的徽章来体现等级的差异。同时，对于单项竞赛的冠军也可以通过各种荣誉徽章来体现精神激励。
       　　3.2.2 建立优秀员工的特别奖励激励机制 特别奖励激励机制来源于委托代理理论在实际工作生活中的运用。为了防止代理人对所有者权益的背离或者为了提高代理人的积极性，提高公司治理效率和实现股东利益的最大化，常常对代理人实行经营制约权的激励，即特权激励。对于设计团队中最为优秀的员工，我们应当设置一些权利，比如工作时间的自由裁量权、免费享用自助午餐等，以激励这些员工产生特殊的荣誉感与自豪感。
       　　3.2.3 建立对员工家庭成员的共同激励 对于优秀员工的家庭成员，同样可以获得优秀员工带来的奖励。荣耀有时并不单单属于个人，还属于家庭，美国职业男子篮球总冠军获得者的队员，其配偶还拥有冠军项链作为奖励。因此，在团队激励中，优秀的员工不仅仅会获得个人的奖励，其家庭成员也会获得相应的奖励，比如免费的家庭旅游等。通过针对家庭成员的激励，可以提高员工家庭成员对员工工作的支持力度，同时也可以使得优秀员工增加家庭生活的幸福感。通过以上几点措施，可以有效的对设计团队成员进行精神上的激励，把过去券商单纯地对设计团队进行物质奖励的激励制度进行了根本上的升华。
       　　 参考文献： 
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5. 为什么选择企业员工激励存在的问题

激励可以挖掘员工的内在潜力,调动人的积极性和创造性。 激励就是创造满足职工各种需要的条件,激发员工的动机,使之 产生实现组织目标的特定行为的过程。【摘要】
为什么选择企业员工激励存在的问题【提问】
为什么选择企业员工激励存在的问题及对策研究【提问】
激励可以挖掘员工的内在潜力,调动人的积极性和创造性。 激励就是创造满足职工各种需要的条件,激发员工的动机,使之 产生实现组织目标的特定行为的过程。【回答】
有哪些研究方法【提问】
目标激励 -----WORD 格式--可编辑--专业资料----- 目标激励就是通过制订科学的发展目标,激励员工为之奋斗,最终达成目标,满足自 我实现需要的一种激励方式。确立了发展目标,就明确了工作方向,促使广大员工....感情激励 感情激励就是通过强化感情交流沟通,协调领导与员工的关系,让员工获得感情上的 满足,激发员工工作积极性的一种激励方式。为强化感情激励,企业领导必须深入一 线、深入员工,交流思想,沟通感情,增进彼此的理解和信任。物质激励 物质激励是最为直接有效的激励方式,而收入分配机制是否科学合理则是决定物质激 励成效的关键。【回答】
那有什么创新点呢【提问】
一、晋升渠道好，晋升快。二、员工福利好，家人安抚性高。三、考核制度独特。【回答】
1、目标激励通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。2、示范激励通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。3、尊重激励尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。4、参与激励建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。5、荣誉激励对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。6、关心激励对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。7、竞争激励提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。8、物质激励增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。9、信息激励交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。10、文化激励包括文化鼓励，文化激励。11、自我激励包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。【回答】
有没有存在哪些不足之处【提问】
激励不足：员工工作缺乏干劲，得过且过。【回答】
激励过度：成本上升，不利于企业长久发展。而且一旦下降，会导致员工不满，离职率上升，届时要投入更大。【回答】

6. 企业在人力资源也就是员工激励方面所遇到的问题

人力资源管理体现在什么方面？ 

人力资源管理理念上就是分层分类。以前人力资源管理说要建立统一的人力资源系统，现在更多的是把人才当客户。要根据不同客户群，提供不同的人力和产品服务，考核也是这样。不同员工不同分工的差异化很大。德鲁克在40多年前就说过，人才就是营销工作。现在越来越多的人接受了这个说法，人才就是客户，不同人才有不同特点、不同需求，企业就应该提供不同的人力资源产品服务。 

真正带队伍、培养人才、激励人才，是经理人的责任。现在管理的核心就是以人为核心。要把管理重心转移到人上，通过带队伍来驱动员工，去实现组织目标。在中国要提高整体管理水平，要推动整个绩效的话，一个是员工的自我开发和管理能力，第二是非人力资源的人力资源管理者的管理变得越来越重要，各级经理人要承担相应的管理责任。在中国的实际情况是，经理人的人力资源能力短缺。 

人力资源部的经理在干什么？ 


如果把这套体系建立起来，绩效指标界定就有方法了，企业的全面经营预算和人力资源管理的绩效标准应该是紧密关联的。经理人的责任之一是把各个部门的指标分清楚，并去推动执行。如果是一个合格的职业经理人，他会对自身负责的团队或者岗位群的绩效指标有清晰的描述，其准确程度甚至远远准确于人力资源部门的经理。 

劳保、福利，还有公司的一些人力资源日常管理工作，如招聘、培训、调岗等是人力资源部做的，人力资源部主要做政策，管理规则方面的工作。但对每一个具体员工在他的业务活动中的直接评价，绝对不应该是人力资源部的责任。它只能是按照企业的制定、规范指导、协调、监控经理人在人力资源管理方面的工作。 

人力资源管理者现在由操盘手实际变成专家。首先要提高专业能力，才能指导别人、指导培训，比如给各级管理者做绩效管理培训，其次，要解决经理人员在绩效管理过程中所遇到的问题。作为专家要作为后台的技术支撑系统。另外，经理人有没有按照绩效考核去做，要监控并进行督导工作。 

人力资源管理本身素质的提高，一个是了解日常的人力资源问题，另一个是要了解组织的战略。要了解业务必须是个专家，所以有人说人力资源经理是“工程师＋销售员”。工程师本身代表专业，销售员要具备沟通能力。 

绩效是企业家、经理人、人力资源部、员工四个层面的事情。其谈判其实是博弈过程。董事和经营班子的博弈，经营班子和各个分公司经理的博弈和各个部门经理、业务经理的博弈，然后经理人再和员工去博弈。博弈一定是相关利益者。从股东的价值、员工的价值，“共赢＋均衡”完成了利益均衡，然后达到共赢。 
普通文员一般会干人资专员 负责人资六大模块的一块 也干一些锁醉的事情 协助人资经理工作 
六大模块有1、人力资源规划; 
2、招聘与配置; 
3、培训与开发; 
4、考核与评价; 
5、薪酬与福利管理; 
6、劳动关系。 
1、人力资源规划－HR工作的航标兼导航仪 
航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力自资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！ 

2、招聘与配置－“引”和“用”的结合艺术 
人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析－预算制定－招聘方案的制定－招聘实施－后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。 

3、培训与开发－帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能 
对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。培训与开发工作的重要性显而易见。 

4、薪酬与福利－员工激励的最有效手段之一 
薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发挥员工的最大潜能。 

5、绩效管理－不同的视角，不同的结局 
绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的有效性成为HR工作者关注的焦点。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高！ 

6、员工关系－实现企业和员工的共赢 
员工关系的处理在于以国家相关法规政策及公司规章制度为依据，在发生劳动关系之初，明确劳动者和用人单位的权利和义务，在合同期限之内，按照合同约定处理劳动者与用人单位之间权利和义务关系。对于劳动者来说，需要借助劳动合同来确保自己的利益得到实现，同时对企业尽到应尽的义务。对于用人单位来说，劳动合同法规更多地在于规范其用工行为，维护劳动者的基本利益。但是另一方面也保障了用人单位的利益，包括对劳动者供职期限的约定，依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的劳动者，以及合法规避劳动法规政策，为企业节约人力资本支出等。总之，员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务，为企业业务开展提供一个稳定和谐的环境，并通过公司战略目标的达成最终实现企业和员工的共赢！ 

HR各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是不可分割的，就象生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。HR工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现！

7. 我过企业如何应对人力资源管理的激励机制的不足

　　建立有效的激励机制要注意解决的几个问题：


　　（一）物质激励要和精神激励相结合

　　物质激励是通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励和负激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等为正激励，罚款等为负激励。物质需要作为人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励作为激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励方式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费多，预期目的却并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。尤其是一些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励，极大地抹杀了员工的积极性。而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。我们都知道人类除了有物质上的需要外还有精神方面的需要，因此企业必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

　　（二）建立多跑道、多层次激励机制

　　激励机制是一个开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。以联想集团为例，联想多层次激励机制的实施是创造奇迹的一个秘方。这表现在他们在不同时期有不同的激励机制。公司对80年代第一代联想人主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足。进入90年代以后，根据新一代的联想人对物质要求更为强烈、并有很强的自我意识的特点联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道。例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资、奖金远远高于他们的上司，使他们能安心现有的工作，不再认为只有做官才能体现价值从而煞费苦心往领导岗位上发展。因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就会把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，进而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正安心在自己的岗位上工作。

　　（三）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

　　激励的目的是为了提高员工工作的积极性。美国心理学家赫兹伯格经过对11家企业的调查认为影响工作积极性的主要因素也就是激励因素有：工作成就、工作成绩得到认可、工作本身具有挑战性、责任感、个人得到发展、成长和提升几个方面。这些因素对于不同企业所产生影响的排序是不同的。对于国外企业影响工作积极性的主要因素排序为成就、认可、工作吸引力、责任、发展、福利报酬。国有企业影响工作积极性的主要因素排序为公平与发展、认可、工作条件、报酬、人际关系、领导作风、基本需求；中外合资企业影响工作积极性的主要因素排序为成就与认可、企业发展、工作激励、人际关系、基本需求、自主。由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31—45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，除物质利益外更看重精神方面的满足，例如工作环境，工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上进而追求精神层次的需要，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力

　　总之，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，多方分析研究，采取多项措施和方法，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适合企业特点、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

8. 浅谈企业人力资源管理中的激励措施

 浅谈企业人力资源管理中的激励措施
                       　　 摘要： 在企业管理中，激励发挥着催化剂作用，通过综合采用各种激励措施，使目的和激励策略相结合，建立员工需求和企业特色相符的开放型体系。
       　　 关键词： 人力资源管理 激励措施 应用
       　 　一、激励的作用及作用 
       　　1.使员工的内在潜力得到挖掘。激励就是对满足员工各种需要的条件进行创设，使员工的动机得以激发，使其形成实现组织目标的特定行为的过程。管理人员激励下属，使下属的需求和愿望与各种程度相满足，并引导下属通过组织所需的方式行动进行引导。某教授在员工激励调查工作中发现，对于计件工资的员工而言，其能力通常仅发挥了20-30%，仅能保证工作的稳定。而在充分激励作用下，员工的能力能够发挥至80-90%，其中50-60%的差距都是激励作用的结果。
       　　2.吸引人才，保持组织人员稳定性。许多企业在开展生产经营的过程中，应采用各种有效的激励策略对人才进行吸引，例如：支付高额酬劳、提供良好的工作环境和生活条件等。同时，管理人员对各种激励策略的有效运用，也能将职工的不满情绪得以消除，使其安全感、满意感得到增加，增强组织的吸引力，使组织内人员的稳定性得到充分保持。
       　　3.鼓励先进，鞭策后进。针对不同的人应采用不同的激励策略，有效鼓励先进的人，使其积极行为得到继续保持，也能鞭策表现一般和较差的人，使其对自己的不足得到认识，促使自己的行为得到主动转变。
       　　4.将员工的个人目标和组织目标协调一致。运用激励策略开展目标管理工作，能够使员工在自身目标和组织目标的制定中参与进来，在组织目标的设置过程中，应对个人目标实施尽可能考虑，分解组织目标，使其形成个人目标，有效结合个人目标和组织目标。与此同时，采用激励策略，使员工的合理需求得到满足，使不合理要求得到减弱或消除，调节员工的个人行为，使其与组织目标达到一致状态，更好地将组织目标得以实现。
       　　 二、企业人力资源管理中激励策略存在的理由 
       　　1.缺乏科学的人才引进制度。以前企业所有人主要决定了人才的招聘、选拔和任职，大多数都是以人为本，过多凭借传统的管理模式进行操作。在最初发展阶段，较多企业中高层管理人员有大部分都是由业主的家族成员或亲戚朋友来担任的。随着企业的快速发展，若对传统模式的人力资源管理进行过多依靠，则会造****才持续性引进的需求与家族式单一的供给之间产生矛盾，进而产生人力资源的浪费和消耗。这样的企业很容易陷入人才流失的困境，从而进入无法对外来人才进行引进的恶性循环，直至对企业的长远发展造成危机。
       　　2.激励制度缺乏个体差异性。对个体努力程度造成作用的因素不仅仅有外部因素，还包括内部以尿素。内部因素主要是个人对存活和发展的需求。而外部因素则是企业文化的影响。在满足存活权利的条件下，员工还应有个体进步的需求存在。希望获得公司领导的欣赏和中庸，并受到他人的尊重和许可。具有学习和进步的机会，在感情上获得满足或释放等。在许多企业中，通常会有以下两方面理由存在：第一，许多企业过于对组织中的管理制度和管理程度进行依赖，来约束员工完成主要任务，为了甚至会将劳动时间延长，而不计加班费，或将员工休假的权利剥削掉，导致员工出现动力不足，且积极程度较低的现象。第二，在使用激励策略上，通常适用于薪水增加的策略，认为只有员工薪水提升了才能最大程度地将其潜力得到充分发挥，并未能对员工的精神等高层次需要进行深思。
       　　3.不善于授权。一些领导由于担心下级无法干好工作，则通过不断对下级工作进行干预的方式，将下级看作是一个赚钱的工具，属于一个纯粹的“经济人”，不具备自主权，长时间发展，则会形成依赖的心理。由于未能对自主权进行授予，下属也不乐意对相应的责任进行承担，造成工作效率降低，对于企业而言，也会有资源浪费的现象发生。
       　　4.人力资源再开发力度不足。通常情况下，企业所需的人才能通过以下途径进行获取的：留用、培训和引进。然而，目前企业员工存在不佳的'员工培训状况，投入不足、缺乏专业人才且培训理念落后等理由。企业中运用系统化培训的还相对较少，并受到行业和企业管理人员素质等因素的制约，有较大差异存在。
       　 　三、企业人力资源管理的激励策略 
       　　1.个性化薪酬策略。企业员工存在多种多样的需要，单一的薪酬制度很难对员工不同的需要进行满足，因此，结合不同的员工，对个性化的薪酬制度进行制定，更能发挥出良好的激励作用。制定自助式薪酬方案必须建立在企业和员工充分沟通的前提下，对个性化的薪酬菜单进行制定，一方面将组织投入的人力成本节约，提升了激励效果。另一方面作为组织人本管理的重要体现得到应用，有利于和谐工作氛围的组织创造。通过研究表明，在企业内部，员工关心薪酬的差别程度超过对薪酬水平的关心。因此，薪酬体系要想具备激励性，则必须对公平性进行保障。公平性主要包括内部公平和外部公平两种。对外公平要求企业的薪酬水平和行业的薪酬水平处于相当状态。对内公平，则要求企业根据贡献对薪酬进行确定。若员工在酬劳分配上感受到不公，则会有不满情绪出现，只有保障的相对公平，员工才能开展正常的工作。要想具备激励效果，还要使薪酬水平得到提升。高的薪酬水平能够使对外竞争优势得以建立，员工产生优越感，将企业对自己的重视程度进行关注，产生较高的工作积极性。
       　　2.多层次激励策略。对于知名企业的多层次激励机制的运用而言，是企业创造奇迹的关键。例如，某集团始终认为激励机制作为一个永远开放的系统，会随着环境、时代和市场形势的变化而出现转变，主要表现在不同时期运用的不同激励机制。在80年代的该企业，主要针对的是对员工集体主义精神和物质生活基本满足的要点进行培养。在90年代以后，新一代的员工对物质的需求更为关注，存在较强的自我意识，从该特点入手，该公司对一套新的、有效的、合理的激励方案进行制定，即多一点空间和策略。结合高科技企业发展的特点，对各种激励的策略进行制定。例如：将具有突出业绩的业务和销售人员的工资和奖金超出他们的上司，这样能够使他们在现有工作中做得安心。其次，要想法设法了解到员工的实际需求，分清合理和不合理的、主要和次要的需求。也就是说，运用激励机制主要是结合激励的手段、策略和目的，从而使激励手段和效果的一致性得到满足。
       　　3.运用科学民主的员工管理体系实现人性化管理策略。第一，充分尊重员工意见。在实际工作中，员工积累了丰富的实践经验，优秀的企业会知道认真倾听员工的意见和倡议，广开言路，通过在企业发展、内部管理、组织活动及重大事项的决策中使员工参与进来，充分发挥其享有的知情权和倡议权，从而发挥激励人和凝聚人心及力量的作用。第二，鼓励员工创新工作。企业管理人员应具备与时俱进的精神，鼓励员工开展创新性工作，特别是对优秀员工进行鼓励和支持，使其做到大胆尝试，敢于实践，促使技术、管理及制度得到有效创新，构成创新型的市场主导、企业支持及员工推动的全新化工作局面，为企业的跨越式发展产生推动作用。第三，关注对员工的人性化机制。一方面可以对分配机制进行完善，逐步建立更多层次的奖励措施，开展按岗位定酬、按业绩定酬、按任务定酬，运用增加工资、福利、奖金和赠送生日和节日小礼品的策略，使员工感受到企业的关心。另一方面，还应建立具有企业特色的精神奖励制度，开展丰富多彩的竞赛评优活动，树立先进典型，赋予荣誉，并进行表彰，使员工的归属感得到有效增强。
       　 　参考文献 
       　　[1]程特立.浅谈激励机制与人力资源管理在高校中的作用[J].世纪桥，2009(6)
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       　　[3]薛军.浅谈企业如何有效利用激励理论进行人力资源管理[J].内蒙古科技与经济，2008(10)
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