企业高层管理制度激励的意义

1. 企业高层管理制度激励的意义

所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。这一定义包含以下几方面的内容： 
  1） 激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。 
  2） 科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。 
  3） 激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。 
  4）信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。 
  5） 激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。

2. 激励企业中高层管理人员都有哪些方法

企业中高管激励方式，网上有很多答案。我总结一下大体有以下方式
1、精神激励 尊重中高管的地位，让中高管感到自身的价值，并受企业上上下下的尊重。当取得成绩时，要做出赞扬、表彰。
2、中高管福利 设置中高管有别于普通员工的福利，比如用车、保险、旅游。。。，体现出中高管的地位和价值。
3、晋升机会  企业有更多的晋升通道，通过自己的努力，职务不断提升对一部分中高管来说比薪酬更有激励效果。
4、挑战平台  部分中高管到企业是为了自我实现，实现自我价值。企业创造挑战性的，具有吸引力的平台对这部分中高管最据吸引力。
5、绩效、奖金及分红 对部分中高管来说，做出了贡献，有相应的回报机制很重要。给多大的政策，就能做出多大的业绩
6、中长期激励：比如利润分享、虚拟股、股权、期权等，最大的激励就是给自己打工。与企业风险共担、利润共享能极大程度调动中高管的积极性和主动性。

3. 我国高层管理人员的激励制度存在什么问题

高层管理人员的激励是不是 体现在股权奖励，超高年薪，职位的提升，更多权利的授予。这些激励很容易让高层管理人员为企业带来更多的经济利益，但是高层人员会不会忽略他的决策为企业带来的社会效应，会不会在带来更对利润的同时给企业带来不好的社会影响，比如新华都唐骏。
所以高层的激励不能限于物质，权利，更应该是精神的，老板与高层管理者在精神层面上是平等的，甚至是谦虚求教的。让高层更有企业责任感，像一个人对自己家庭的那种责任。
以上是个人微弱的看法。

4. 高层管理人员的制度激励

 高层管理人员的制度激励
                    　　在国家不断深化经济体制改革的背景下，我国企业高层管理人员的流动性大大提高。一方面，高层管理人员的合理流动可以促进社会和企业人力资源的优化配置;另一方面，高层管理人员的高流失率往往会给企业带来巨大的直接与间接成本，极大地影响到企业员工的士气，降低了企业的整体绩效水平。如何设计出一种能够吸引和利用高级人才，把人力资本开发到最大、人力资源配置到最优的激励制度，是中国企业建立现代企业制度的关键。
    
   　　1 我国企业高层管理人员制度激励的现状 
  　　对于正处于转型期的中国企业来说，制度激励问题相对于管理激励问题来说更具有根本决定性和现时意义。特别是在企业高层管理人员的制度激励方面还存在一些问题，主要表现在以下几个方面：
  　　1.1 高管薪酬结构不合理 基本薪酬所占比例偏大，浮动薪酬，尤其是与产权相关的股权激励部分，所占比例偏低。在中国上市公司中，高管人员未持有公司股份的公司超过60%。另一方面，高管持股收益只占高管们总薪酬的约20%，这说明中国的高管薪酬还主要集中在短期激励。
  　　1.2 公司治理结构不完善 由于许多企业大股东一股独大的原因，以至在上市公司里，大股东滥用控制权的现象非常严重，企业内部缺乏必要的制约机制。企业的整个权力也因此而掌握在董事长及其以董事长为核心的极少数人手中。董事会也因此而成了董事长一人的董事会，公司的一切皆由董事长说了算，所谓的公司治理则完全成了一个空架子。一方面是大权在握，而另一方面则是私欲的膨胀由于自己的付出得不到相应的回报，因此，在这种情况下，高管流失就很平常，更有甚者，收贿、侵吞、挪用公款，不惜走上犯罪的道路。在部分公司董事长兼任总经理的情况下，这一问题更加突出和严重，破坏了立法时所设计的公司权力制衡体系，导致高管层共谋和内部人控制。
  　　1.3 对高层管理人员的监管和处罚很不到位 一些高管对企业管理不善，出了问题给上市公司和投资者造成了很大的损失，投资者反而成了这些巨额损失的买单者，而高管们却仍能毫发无损，高枕无忧，甚至还可以拍拍屁股，调到另一家企业做起了老总，有的高管竟裹挟巨款玩起了“蒸发”的把戏。就拿上市公司高管来说，相对于利益，高管面临的风险则显得不那么严重。一方面，证券交易所在职权范围内只能对上市公司的违规行为进行谴责，同时，证监会对违规上市公司及其高管的处理权限和力度也有限。
   　　2 我国企业对高层管理人员制度激励所应采取的具体措施 
  　　对于现代企业来说，企业高层管理人员的的工作绩效，是决定企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一，如何激励高管，充分发挥高管潜能，为企业和股东创造出最大经济价值，一直是董事会、老板十分关心的问题。这里主要从以下几个方面提出了一些具体的措施。
  　　2.1加薪、奖金或福利制度 加薪是比较常见的'一种经济激励措施。加薪激励把对高层管理人员的肯定直接表现在重要的稳步增长的经济收入——工资当中，非常直观实在，量化了的金钱可以直接让高层管理人员感觉到自己已经实现了的价值。奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励，可变性较大，但其实质仍然是“多给点钱”，与基本薪酬一起，构成了高层管理人员的日常性收入。对高层管理者来说，健全的福利制度更能吸引他们。主要有以下几种：福利设施、补贴福利、教育培训福利、健康福利、假日福利等等。另外还有社会保险和额外津贴等等。
  　　2.2 职业生涯规划 职业生涯是高层管理人员职业发展的历程，包括高层管理人员职业生活的内容、职业生活的方式和职业发展的阶段。知识经济时代的绝大多数员工，特别是企业的高层管理人员，都会对自己未来的职业发展抱有一定的愿望，并为自己制定发展的最终目标和阶段性目标，同时会积极为实现自己的愿望和目标创造条件。高层管理人员的职业生涯目标能否实现，或者实现的程度有多大，不仅仅取决与高层管理人员自己，在很大程度上还取决于高层管理人员为之工作的组织。企业要根据企业的总体发展计划和高层管理人员的不同特点，将高层管理人员的发展与企业的发展结合起来，为高层管理人员发展提供条件和机会，并据此作出企业的有关人力资源规划。 HttP://www.gWYOo.Com
  　　2.3 自主创新的新平台 对于企业高层管理人员来说，除了常规物质薪酬激励以外，也许更需要的是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担纲主角，而不仅仅是企业中的一个高层管理者。由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高层管理人员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业是否能激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。例如决策层给一定的资金让高管人员进行一些实质性的研究工作或者让高管人员在企业进行一些有益的改革措施，这都会激发高管人员想获得成功后获得成就感的愿望。同时企业决策层也应该考虑合理设定企业的短中长期目标。然后为高管人员设计一个综合的短中长期激励计划，为优秀高管人员留下充分的利益和发展空间，是解决高管人员激励持久性和有效性的必要工作。没有新的平台给高层管理人员，他们就会受到压抑，时间一久，心生压卷，最终造成优秀高层管理人员的流失。
  　　2.4 绩效考核制度 作为企业的高层管理人员，对企业的重大决策以及日常经营决策起着关键作用，而绩效考核在很大程度上会促进企业战略目标的实现，而且会有效地激励高层人员自觉完成既定目标，自觉按照标杆来塑造自己，高管人员的积极性、主动性、创造力也会自觉发挥。高层管理人员的考核应使用360度考核法，由高层管理人员的上下级、同事、以及客户进行考评。高层管理人员的考核将每年年终进行一次，但同时每月都将对其工作和任务完成情况进行统计，作为考核成绩保留。在对高层管理人员进行360度绩效考核的同时，还将组织专门的考核小组对高层管理人员进行另外的考核，考核小组将由人力资源部牵头，会同其它部门精英，同时外聘专家。高层管理人员的最终考核得分将由上述两种考核得分汇总后得出。
  　　2.5 建立股权分享制度 目前股权激励在国内越来越受到重视，不仅有理论上的探讨，而且许多高科技企业、民营企业和一些国有控股企业等都实施了股权激励计划。企业高层管理人员和股东实际上是一个委托代理的关系，股东委托高层管理人员经营管理资产。但事实上，在委托代理关系中，由于信息不对称，股东和高层管理人员之间的契约并不完全，需要依赖高层管理人员的“道德自律”。股东和高层管理人员追求的目标是不一致的，股东希望其持有的股权价值最大化，高层管理人员则希望自身效用最大化，因此股东和高层管理人员之间存在“道德风险”，需要通过激励和约束机制来引导和限制高层管理人员的行为。为了使高层管理人员关心股东利益，需要使高层管理人员和股东的利益追求尽可能趋于一致。对此，股权激励是一个较好的解决方案。通过使高层管理人员在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，并在一定程度上承担风险，可以使高层管理人员在经营过程中更多地关心公司的长期价值。股权激励对防止高层管理人员的短期行为，引导其长期行为具有较好的激励和约束作用。
   　　3 小结 
  　　企业的激励制度是严格完整的体系。而由于制度的原因，使得作为组织成员个体的工作或劳动付出得不到相应的回报，或者个人不须承担其行为的部分或全部后果。特别是对企业高层管理人员的影响很大。对高层管理者的制度激励，所要解决的核心问题就是与产权相关的“代理成本”问题。通过对高层管理人员实施股权激励以及其他的方式，实现人力资本股权化成为企业制度变迁和制度激励的必然选择。
  ;

5. 高层管理者的激励机制有哪些

一、根据不同行业和企业特点设计，不追求趋同
 
　　不同企业面临的市场环境、行业特点、企业规模等有很大的不同，即使是同一行业的不同企业，也因为公司的内部治理结构、人员的素质、公司的层级组织等不同而有很大的不同，我们不能寄希望于一种激励模式来解决所有企业的情况，实际上这也是不可能的。因此，在设计公司高层管理人员的激励方案时要区别对待，具体问题具体分析，不能搞“一刀切”。
 
　　二、把多种激励方式结合起来进行综合激励
 
　　国内过去在解决激励问题时，往往只注重某一方面的激励，如改革前侧重于精神激励，改革后又侧重于物质激励，特别是短期的货币激励。根据行为科学理论，人的需要是多种多样的，是有层次的，如马斯洛提出的生存的需要、安全的需要、社交和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。在较低层次的需要得到满足后会产生较高层次的需要。同样的，企业家的也有四种基本的需要，即生存需要、关系需要、权力需要和成就发展需要。单纯的任何一种激励方式都很难获得满意的效果，需要集中激励模式有效配合，使其发挥各自的激励优势，做到长期激励与短期激励结合，物质激励和精神激励结合。因此，在设计激励方案时应该把多种方式结合起来进行综合激励，以起到最大限度激励高层管理人员努力工作的作用。
 
　　三、高层管理人员的收益应该与企业经营业绩相适应
 
　　高层管理人员的收益应该与企业经营业绩相适应体现了风险–收益的原则。激励企业管理人员的目的就是解决企业的绩效问题。在所有者自己经营管理、自己负责企业盈亏的单人业主制企业中是不需要激励的，而在实行委托–代理经营的现代企业中就需要对企业的代理人即企业的高层管理者实行有效激励，这主要是因为企业高层管理者的行为决定着企业的业绩和股东的利润，而决定和影响企业高层管理者行为决策的因素就是其行为所获得利益，当然，这种收益可能是物质上的，也可能是精神上的。如果高层管理人员的收益不与企业经营业绩挂钩，那么激励也就失去了它存在的意义。我国过去企业效益低下的一个很重要的原因就是管理人员的收益不与企业的经营业绩挂钩，干好干坏一个样，经营者缺乏动力。因此，仁达方略认为在设计激励方案时应该坚持收益与经营业绩向适应的原则。
 
　　四、高层管理人员的收益应该与其有效努力相适应
 
　　很多因素会影响公司业绩的好坏。在设计高层管理人员的激励问题是应该分清企业经营者到底有多大贡献，多少业绩是其主管努力或能力的充分发挥所获得的。比如公司绩效的变化是外部经济环境变化的结果，还是高层管理人员行为的影响。因为当外部经济环境变好时，公司高层管理人员即使不是很用心地去经营，公司的业绩也会相应变化；而当外部经济环境变得恶劣时，公司高层管理人员即使很用心地去经营，公司的业绩也可能会变坏，甚至出现亏损。另外，对于上市公司的股东来说，他们很关心本公司股票在股市的表现，但由于我国股市尚不成熟、不完善，股票的市场价格很难反映股票的真实价值，也就很难真正反映公司高层管理者的努力程度。因此，对高层管理人员实施激励要与其努力工作的程度相适应，不能仅看公司利润的绝对量或股票在股市的表现。
 
　　五、应该与企业的长远经营业绩相关联，使企业经营者更多地关注企业的成长性
 
企业要想获得长久发展，特别是我国许多初具规模的企业要想成就百年企业的梦想，就必须彻底消除经营中的急功近利现象。为此，对公司高层管理人员大额激励设计应该着眼于公司的长远发展和长远利益，避免公司高层管理人员的短期化行为。

6. 我国国企高层管理者的激励与约束

    　　(一)激励机制所存在的问题        　　1、激励机制的强度不足 
       　　一是国有大型企业的高层管理者的激励不足比一般中小企业更突出,这些大企业本身行为比较规范,高层管理者自我约束能力较强;同时受国家分配政策的制约,不如地方一般中小企业政策灵活,因此收入一般偏低。二是主要高层管理者激励不足比一般高层管理者更突出,平均主义在企业经营层中更难打破,许多企业在改革分配制度时,职工的大锅饭打破了,但管理层的大锅饭却继续保留着,主要高层管理者与一般高层管理者的收入差距较小。三是越是优秀的企业高层管理者越是激励不足。这主要是因为企业管理越严格,高层管理者收入越规范,自我约束也越强,往往政治荣誉多,但经济收入相对较低。
        　　2、激励机制的方式单一 
       　　多数国有企业高层管理者是低工资加少量奖金,或在年终根据经营业绩给予一次性奖励。少数企业近年开始实行年薪制,但不够完善,如有的仅片面地将每月少发、年终多发的简单办法视同为年薪制,或是当作为高管多发一点钱的无奈理由。市场经济下采用的股票期权、经营者持股等行之有效的方式,仅在部分地区的少数企业中进行探索。单一的激励方式限制了高层管理者作用的全面发挥。目前我国能较好发挥激励作用的形式主要有三种: 年薪制、股权制、职务消费货币化。从试点情况看, 除了年薪制已在很多省市逐步试点、推广外, 其余激励形式使用的较少, 股权激励仅在个别城市的少数企业中试行。职务消费货币化试点更是少之又少。而其他一些激励机制的手段, 如退休、医疗、职务补贴等, 又作为劳保来看待,“平均主义”更为严重, 没有使其真正成为一种激励手段。
        　　3、短期激励加强而长期激励不足 
       　　一般来说,工资加奖金或者年薪制,激励的重点是当期的经营业绩,属于短期激励,这方面的激励近年来普遍加强。但经营者如果片面追求短期利益可能会影响到企业的长期发展。许多决策行为的成效往往需要几年之后才能显现,如果没有相应的长期激励,就可能诱发高层管理者的短期行为而损害出资人的利益。许多长期激励的'措施,如股票期权、经营者持股等,由于缺乏配套的政策,暂还难以实行。
        　　4、高管的收入分配不规范 
       　　对高层管理者的奖励带有一定的随意性,奖励与经营业绩如何对应――即高管业绩的衡量与评价问题，并没有进行科学的设计,也就是缺乏激励的依据。高层管理者对此难以形成稳定的预期,因此激励作用有限。由于信息的不对称,在股东雇佣高管签约以后,通常股东无法观测到高管的绩效,而只能通过部分的经营成果,如利润、销售额等进行评价。
        　　5、高管退休金过低,退休后生活无法保障 
       　　国外的国有企业高层管理者一般都享有额外的医疗, 人寿保险保额和增加养老金, 以保证高层管理者老有所依。而我国很多地区高层管理者退休后的政策与普通工人一样。由于退休后经济损失更大, 使高层管理者不但在心理上难以平衡, 也给精神上带来了不小的压力, 使他们对退休后的生活心有余悸。“59 岁现象”不能不说与此有一定的关系。
       　　(二)约束机制所存在的问题        　　1、国有企业没有形成有效的法人治理结构 
       　　国有企业经过十几年的改革, 在企业制度方面, 仍然没有取得实质性的进展，国有股份“所有者缺位”问题依然存在。根据现代企业制度要求改造为公司制的国有企业, 其产权关系也仍然十分模糊, 法人治理结构的组建和运作都还很不规范。各级政府部门、国有控股公司以及各类国有产权代表，虽通过各种方式被明确为国有资产的投资主体，产权关系进一步明晰界定，但仍不是真正的所有者。在企业里，股东大会、董事会、监事会及经理人员相互制衡的机制没能发挥作用，有的企业董事长、总经理一个人身兼两职，一个人说了算，董事会与经理领导班子高度重合。还未形成彼此之间相对独立、互相约束的新型约束机制。由此也削弱了所有者对高管的监督和约束。选聘的经理人员不具备真正的经营才能，导致企业的经营不善，形成的决策违背或损害股东的利益等等。
        　　2、企业内部人控制严重，监督约束机制乏力 
       　　当前国有企业改制中一个突出的问题是高层管理者权力过大，而监督主体――股东及董事会监督能力减弱。高层管理者拥有了实际控制权而受不到约束，就有可能暗中捞取个人利益而损坏企业其他相关者的利益。其主要表现是过分的在职消费、行为短期化、不讲究经济效益的过度投资、新增资本难以用较低的成本筹措等方面。另外，以法人代表为主的代理阶层通过上级主管部门的行政放权或是违背原则、政策规定行使的对企业的控制权。国有企业代理层内部人滥用控制权具体表现为：
       　　(1)处于代理层的高管对上借改制极力摆脱上级主管部门控制, 对下把人、财、物、产、销大权集中在握, 排除异己, 一手遮天。
       　　(2)分享利益上, 想出种种主意侵吞公有财产, 指使有关人员进行会计财务处理。
       　　(3)生产经营中, 短期行为突出, 只考虑眼前的成绩、地位和利益, 不考虑企业的长期利益和发展。例如,项目不经严格的可行性分析便大举负债、过度投资;为捞回扣,出国不负责的高价买设备、低估资产,搞合资等。
       　　(4)信息披露不规范, 随意进行会计技术处理, 甚至对重大经营活动不作出应有解释, 缺乏民主管理。
       　　(5)“职位消费”过度, 存在大量公费吃喝、旅游浪费现象等等[16]。
        　　3、市场及外部监督约束机制软弱 
       　　由于我国市场化改革的时间不长，经理人市场处于萌芽状态，绝大多数高层管理者的任免还是以行政干预为主而非市场选择，存在高层管理者能上不能下、报酬不反映供应状况的现象。在对企业的监督过程中，纪检监察部门有时候仅停留于接受群众举报，查处问题浮于表面，针对玩忽职守、决策失误、经济管理能力低下的问题忽视查处。此外，从事银行信贷、资产评估、财会审计的社会中介组织的监控也缺乏应有的作用。

7. 你对国有企业高层管理长效激励机制问题的看法？

中国国有企业先后经历了扩大企业自主权、实行两权分离、建立现代企业制度三个渐进深化的发展阶段，并对形成企业经营者激励机制，逐步推进经营者职业化、市场化作了一系列探索。建立国有企业经营者长效激励机制，对深化国有企业改革，调动经营者的积极性，实现国有资产保值增值，具有重要意义。我觉得有必要进行一下分析：
 　　一、当前国有企业经营者激励机制存在的主要问题
 　　在市场经济条件下，一个企业的兴衰成败，主要取决于是否有好的体制和机制、好的产品、好的职工队伍、好的企业班子和厂长，在这四个“好”中关键要有个事业心强，作风正、懂生产、会管理、善经营的企业领导班子。目前，国有企业经营者激励机制中还存在的主要问题有：
 　　l、国企经营者收人偏低。
 　　2、缺乏制度化的长效激励机制。国企缺乏制度化的激励机制，造成的恶果是：一是激励对象含义不确定，比如年薪制扩大至整个领导班子，经营者贡献与收人不对称，一些市场垄断性企业经营者收入过高；二是从“在职消费”来满足心理上的不平衡，利用支配企业资产的权利，公款消费花样翻新，挥霍国有资财，损公肥私；三是用“自取回报”来实现所谓的自身价值，在经济问题上违法乱纪，谋取私利，已经出现了“内部人控制”和滋生腐败的严重问题。
 　　3、对国企经营者管理滞后。一方面缺乏激励机制，对国有企业经营者存在着“官员化”管理的倾向，基本上还是以组织配置的方式为主。经营者的职业化素质参差不齐，缺乏搞不好企业将“没有退路”的压力；另一方面缺乏制约机制，国有企业的法人治理结构不完善，缺乏科学的考核指标体系和逐级考核的约束机制。
 　　二、建立国有企业经营者长效激励机制的对策思考
 　　建立和完善国有企业经营者的长效激励机制，是突破传统的分配制度，推进国有企业改革和发展的迫切要求。必须强调解放思想，更新观念，正确处理好改革、发展、稳定的关系，正确处理好按劳分配为主体与多种分配方式并存的关系，正确处理好效率优先与兼顾公平的关系，正确处理好对经营者激励与约束的关系。
 　　l、从法制规范上解决经营者收入问题。
对企业经营者进行有效的长期激励，一是建立和健全企业法人治理结构，这种长效激励，必须在国有企业改革建立现代企业制度的基础上，才能保障企业所有股东的合法权益，科学地对经营者实施激励。二是建立相关配套的法律规范体系，经营者应该竞争上岗，做到公开、公正、公平，实行严格的契约管理，收益与风险相对应，保证奖惩兑现，经营者所获得的奖励一般应实行分期或延期支付的办法。三是完善和执行有关会计制度，确保考核指标数据的真实性，“绩效挂钩”强化市场本位观念。四是改变由政府决定经营者的制度，对企业经营者的主要制约应来自市场，业绩好的企业经营者会被人高薪招募，而业绩差的则可能职务不保，竞争的强大压力成为企业经营者不断提高效率的推动力。
 　　2、根据企业实际采取多样化的长效激励形式。
国有企业行业众多，类别繁杂、规模不一，必须根据不同的企业规模、行业特征、技术含量、员工素质等实际情况，采取适合于本企业的激励方式。必须在更大范围、更高层次上推进经营者竞争上岗、择优录用，在此基础上建立以年薪制为主要形式的激励约束机制，并引人期奖、期权、期股等多样化的激励方式。
 　　3、规范考核程序，建立科学合理的考核评估体系。
要科学合理地确定经营者考核评估体系，形成以利润考核为中心、与企业基础管理、精神文明建设相联系的比较完整的考核指标体系：一是业绩目标设定要兼顾国家、企业、经营者三方利益，企业的短期利益与长期利益相结合；二是考核指标要重点突出，易于操作，主要考核企业经济发展效益和发展潜力。考核国有资产保值增值的情况；三是要综合考虑各种存量指标的变化，所有者权益。利润总额、上缴税利、社会贡献等经营成果指标较上年的实际增长率，注意企业在本地同行业中的排名，体现考核的综合性、合理性、科学性。
 　　4、强化监督约束机制。对经营者实行激励，必须有相应的约束和监管，才能形成长效的工作机制，形成法人治理结构监督、法律法规监督。财务审计监督和社会综合性监督的约束机制。

8. 国有企业高层管理人员的激励

 国有企业高层管理人员的激励
                       　　国有企业是我国的国民经济支柱，国有企业高层管理者又是国有企业的关键，国有企业高层管理者应该怎么激励?我下面为你整理了这篇文章，希望对你有所帮助。
        　　国有企业高层管理者激励机制现状 
       　　1 传统年薪奖金激励机制的缺陷
       　　传统年薪奖金激励机制中，由于利润预算涉及利益分配问题，需要股东和管理层投入大量的时间和资金，即增加了委托――代理成本;同时委托代理双方存在信息不对称，预算的准确性应受到质疑。其次，传统的年薪奖金激励往往是“区间激励”，其激励效果较差，管理层的积极性得不到有效调动。再次，公认会计准则对稳健性原则的坚持，使得会计数字不能准确反映企业实际经济收益和准确的经济价值，企业高管为获得奖金便会产生会计操纵动机，由此导致非公允的会计报告产生，股东的合法权益将会受损。最后，激励的前提是对管理层业绩的正确评价，传统年薪奖金激励是基于传统会计利润(ROE、ROA、FPS等)来评价管理层业绩，这一做法的致命缺陷在于：只考虑了债务资本的成本，却未考虑权益资本成本，因此并不能有效说明股东价值是否保值或增值。
       　　2 股票期权激励机制的缺陷
       　　股票期权激励模式是以企业给高层管理者以股票期权作为激励手段。股票期权是以企业发行的股票为标的物的一种合约，持权人将根据约定的执行价格和股票市场价格的差异情况，决定执行或放弃该期权合约。传统股票期权实质上是一种在未来一段时间内以固定的价格购买一定数量股票的权利，其收益的大小直接取决于未来市场股价与期权行权价的差额。股票期权激励模式是对现代企业激励机制的'改革和创新，有效地矫正了经营者的短视心理，在对经营者的长期激励方面发挥了积极作用，在一定程度上克服了传统奖金激励机制“区间激励”机制的缺点。但随着现代公司组织形式的发展和资本市场的不断完善，也暴露出一些缺陷。因此，有效的激励机制应既能体现管理层的主观努力程度，又能激励更具科学性、公平性、持续性的业绩，进而真正达到对管理层激励的目的。
        　　对比国外的理论研究、实践，作出分析 
       　　1 激励水平失衡
       　　(1)激励水平与宏观经济发展水平的失衡。由于长期以来的政策制约，我国国有企业高管收入与一般员工收入水平差别不大，此后，高管收入水平迎来了一个高速增长的回归过程。据统计，从2001-2006年这6年间，上市公司高管收入平均年增长率超过20%，大大超过了宏观经济的增长速度。
       　　(2)激励水平与企业发展失衡。高管的激励水平由于受到政策、市场、企业等因素的制约，使得激励水平并不与企业的发展状况呈正相关，反而与企业性质、企业管理机制等有着很大的联系。据对2003年1278家上市公司的统计，高管最高年薪与公司税后利润存在正相关关系，但其相关系数还不到0.2，其影响程度之小是值得注意的。
       　　2 激励结构的矛盾
       　　(1)基本薪金与奖金比例失调。对高管的激励结构一般要较多地考虑与企业经营成果联系在一起，反映在激励构成上，即高管收入有很大一部分要以奖金的方式跟企业的经营业绩挂钩。2006年，调查报告显示美国CEO们的年度收入中，奖金占到70%以上，基本工资不到30%。在386家企业中，CEO的工资仅占其总收入的9. 5%，而就11位年收入超过3, 000万美元的CEO而言,其工资占总收入的比例仅为 7%。美国企业与公共管理中心创始人理查德•芬利认为，工资在这些CEO的总收入中所占比重很小，几乎可以忽略不计。反观国内高管收入，在大部分国有企业中，高管现金收入以固定收入为主，占到80%以上。
       　　(2)中长期激励失衡。成熟市场上，薪水并不是高管收入的主要来源。美国上市公司的高管基本薪酬占其收入总额的32% ，短期的激励(红利)占17%，长期的激励(期权)占总额的一半;在新加坡，高管基本薪水占总额的53%，短期激励占总额的14%，长期激励占总额的33%。相比之下，目前内地市场，上市公司高管的基本薪酬却占了薪酬总额的85%左右，短期激励仅占据很小的一部分，长期激励几乎为零。这样一种薪酬结构，高管们自然缺乏推动公司长期持续发展的动力。
       　　3 激励依据的缺乏
       　　国有企业高管激励的发展一直未能得到很好的解决，其根源在于激励的依据――即高管业绩的衡量与评价问题。由于信息的不对称，在股东雇佣经理(签约)以后，通常股东无法观测到经理绩效，而只能通过部分的经营成果，如利润、销售额等进行评价。并且这种结果可能并不完全是经理努力的结果，它受到客观市场条件、政策因素等众多外在因素的影响。这就意味着股东必须通过一定的合同条款来激励和约束经理在签约之后能够按照自己的利益行事。因此，要解决高管激励问题，必须首先依据一定原则来设计新的激励组合。
        　　高管人员激励组合的设计原则 
       　　1 绩效挂钩，股东与高管人员利益兼顾
       　　把高管的报酬与其经营成果挂钩，是设计报酬方案应遵循的主要原则，也是兼顾代理人与委托人权益的原则。高管的收入随着高管经营绩效的好坏浮动，经营绩效差，则公司高管的收入就低，相反高管的经营绩效好，股东获得较好收益，高管的收入也就高。
       　　2 长期业绩与短期业绩的激励相结合，以长期业绩激励为主
       　　在竞争越来越激烈的市场条件下，企业成功的关键在于能否以长远的眼光去洞察千变万化的经营环境，做出正确的长远发展战略决策。因此高管人员报酬应由基于当地当期业绩的报酬和基于长期业绩的报酬组成。当期业绩的报酬主要由企业本期利润、资产收益率等短期财务指标决定，且均在合同中予以明确规定;长期业绩的激励性报酬包括延期支付计划、股权、股票期权等形式，一般取决于企业3―10年的平均收益、企业的发展能力等，其功能是规避高管人员的短期行为，鼓励其积极进取。
    ;