判断经销商销售团队存在问题的方法

1. 判断经销商销售团队存在问题的方法

一般来说，经销商在团队建设方面存在的问题可以概括为一句话，即新人招不来，老人留不住。整体表现上就是团队规模上不去，或者一头狮子带着一群羊。其实这就引出了我们团队建设的目标，也是一个数量和结构的结合，经销商不但要有足够的销售人数，也要保证销售骨干的人数占比，两手抓两手都要硬。
  
 下面销售员小刘负责的2家经销商的销售团队数据情况。
                                          
 我们先来看A经销商。虽然他的团队规模目标完成情况不是很好，但优点是入职不足半年的人数比例仅为30%，这说明他的人员比较稳定，流失的少，队伍虽然小点儿但是战斗力应该还不错。
  
 至于B经销商，情况刚好相反。团队规模尚可，但问题在于新人占比过高。由于新人从入行到真正发挥作用需要一定时间，所以整个团队的战斗力可能暂时达不到期望的水平。另外，新人占比如此之高，是因为对发展前景非常看好而大规模招人，还是因为老员工的流失率较高所导致，需要厂家销售人员根据实际情况来具体判断。如果是因为老员工流失严重，那问题就比较严重了。
  
 关于销售人员数量的目标，可以根据当年的销量目标以及上一年度人均销售金额来倒推。例如，某经销商今年预期实现800万的销售额，上一年度人均销售金额为80万，那么今年的销售人员数量目标＝800/80＝10人。虽然人均销售金额可能受到老人销售能力提高以及新人销售能力稍弱等因素的影响会产生变化，但是与其耗费太长的时间计算出一个准确的数据不如快速地给出一个概数对我们实际的工作更有指导意义。
  
 还有，入职不足半年的新人中也可能潜藏着老板从别处重金挖来的大牛，加入团队后就可以在第一时间充分发挥作用。但大牛毕竟是少数，所以这种情况小概率事件我们在此不予考虑。至于是否应该以半年为期，要根据所处行业和当地的实际情况来定。
  
 此外，除了销售团队，售前技术支持、售后服务、行政前台等辅助岗位上的人员也要留意合理配置，以便让专业的人做专业的事，从而让整个团队发挥出最大的战力。

2. 如何分析团队问题

以销售团队为例:
排除外部因素，销售团队常见的问题主要来自以下方面 1、疏于培训 企业如果疏于对销售人员的销售培训，而仅靠目标和奖励驱动，虽然也可能取得一些业绩，但长此以往，必将导致成长后劲不足，业绩动荡不稳，团队信心不足，配合协同合作能力降低等诸多问题。 如果一个企业只是把销售人员的销售培训挂在嘴上，而不是落实到实际行动上，销售人员只能是“八仙过海，各显神通”:有的销售员对产品的了解比较深人，于是以产品来打动客户;有的酒量很不错，于是经常与客户“煮酒论英雄”;有的则心无旁鹜地搞“灰色诱惑”，展开针对客户的多种旁门左道的公关手段…… 2、管理体系设计不当 在实践中，管理体系设计不当是导致销售团队问题产生的重要原因。它主要体现在以下几个方面 (1)销售目标设计不合理 如果销售目标设计不合理，要销售人员服从日常的销售过程的管理就十分困难。因此，可以说，销售目标设计不合理是滋生销售团队间题的温床。销售目标设计不合理主要体现在: 销售指标定得太高。 销售目标太过单一。 (2)关键业务流程梳理不顺。 关键的业务流程梳理不顺，就必然会导致“内部推诿，得过且过”等团队内耗，进而伤害到整个团队的战斗力。因此，关键业务流程的梳理必须解决以下几方面的问题: 大客户部在签订订单之后，计划建设部是否应当全力保证项目的实施进度。 (3)市场划分方式不够系统 企业在面对市场进行销售团队的分工时，通常可以从以下几个方面人手，进行市场划分: 按产品来划分销售团队。 按行政区域来划分销售团队。 按客户群来划分销售团队。 3、管理控制不够 对销售团队的管理控制工作主要有以F几个方面的内容: 疏于对销售活动过程的管理和控制，不仅会导致团队涣散，战斗力丧失，还必将招致客户的抱怨和流失。 对销售团队过程管理失控主要表现在以下方面，你可以对照自己的经营现状，加以相应的调整。 (1)急功近利，动作变形。由于销售人员的急功近利而导致动作走样变形，他们当中，有的动用自己与上级领导或主管部门的关系强压客户，有的承诺多给客户好处催促客户，更有张冠李戴把“小灵通”说成“超级全球通”的，甚至还有杜撰公司有优惠承诺的等等。 (2)自暴自弃，破罐子破摔。有三位负责“党政军”系统的客户经理非常典型，两周多的时间里，他们品味了失败的痛苦，心灵又得不到抚慰，业绩指标也已经是可遇不可及了，因此他们不约而同地选择了“晚出早归”，每天的拜访，都是草草收场，之后，所有的心思就都花在家里看电视和网络聊天上了。 (3)借鸡生蛋。这部分客户经理非常聪明，在尝试了主动进攻客户，取得了一定的成果之后，他们忽然发现自己有很多可以自己支配的时间，他们中很少有人会想到进一步地做客户的工作，为未来打下更好基础，而是想着能否发展点副业，因为这样改变自已的生活似乎更快更合算。

3. 如何看待销售团队

许源绩效认为：在销售团队中，团队的士气与其销售的业绩是有很大关系的。从某种意义bai上讲，团队和人个体是一样的，在业绩和士气上都会有跌荡起伏的现象，这些现象是必然的，也是很正常的，销售经理工作的主要职责就是提高团队的整体业绩和士气。
   
 而对于销售经理来讲，提高单个销售员的业绩和士气可能不是很困难，但是对于提高团队整体的业绩和士气就有点复杂，不是很简单。其中涉及到的销售、人事管理、团队协作以及它们相互间的结合等对销售经理是一种考验。
   
 我觉得要想让销售团队保持高昂的士气，首先要了解影响团队的一些因素。那么，我总结影响团队士气的因素有：
   
 1.个人目标和团队目标是否保持一致，个人对团队的价值观是否完全认同。这一点最重要，如果个人目标和团队目标不一致，个人就会觉得团队目标和自己没有关系，做好做坏对自己没有影响，其表现在个人工作积极性不高，工作出工不出力，走形式，这对于强调团队协作的销售团队是致命的。
   
 所以，销售经理首要的工作就是让团队所有人的目标和团队保持一致，最起码要对团队的目标能够认同，这样就能从实现个人目标的过程中实现团队的目标，从实现团队目标中实现个人的目标。让每个人都认为自己是团队中不可获缺的一分子，为自己的团队感到骄傲。
   
 2.团队的薪酬、激励机制是否合理。公平、公正和公开是薪酬、激励机制的原则，团队既要讲究团队整体，但又要鼓励优秀，按劳分配。平均主义只能埋没优秀人才，降低团队整体的工作效率。
   
 3.团队的规章制度是否合理健全。制度对于管理的规范是很有必要的，同样也是团队的文化的基础。如何违反纪律的员工可能得不到应有的处罚，那么团队就会形成一种不良的风气，导致好员工受到排挤，容易出现拉帮结派的现象。对优秀员工的士气是一种挫伤。值得强调的是，销售经理要以身作则，对于销售经理违反纪律的要加重惩罚自己。这样，才能提高经理在团队中的威望。
   
 4.团队的领导风格。一个团队领导非常重要，他的领导风格对团队的影响是非常大的。作为销售团队的领导，我觉得要具备各个方面的能力，首先要具备领导力，还要有责任心，人品更要端正，还有超强的学习力
   
 5.团队成员对工作的满足感，这也是对团队士气影响很大的因素。很多销售员做到一定的阶段，就没有了工作上的满足感。有两种情况：一种是觉得每天的工作都是重复的，呈现出心态上的疲惫；另一种是销售工作上的挫折对信心的打击，信心不足呈现出迷茫的心态。
   
 首先，销售团队要有行之有效的销售培训。培训要包括两个方面，一是思想心态上的培训；另一个是销售技能上的培训。
   
 1.自己的目标和团队目标的一致的，所有人都在为自己和团队工作，而不是为别人工作，只有团队好，个人才能更好。这也要求销售经理明确一个合理的目标，有一个大家能够接受的价值观，还有大家都非常期待的团队愿景。
   
 如果在绝大部分人都能够认同团队目标的时候，有个别人实在不能认同，那就要请他离开团队，因为一个人的情绪可能会影响整个团队的士气。
   
 而在销售技能上的培训也包括几个三部分：
   
 1.产品专业知识上的培训。这对于销售员的销售很重要，如果销售员在产品上不专业的话，就不能建立客户的信任度，从而会损失一部分客户资源，同时会影响销售员的工作状态，影响销售员的士气。
   
 2.销售技巧上培训。这个就不用详细说了，销售技巧对于成交率是很重要的因素。
   
 3.成功经验分享、交流的培训。这种培训对于团队士气也是很重要的，很多经验都来自于市场和客户，同时也能培养销售员总结和学习的能力和习惯。
   
 其次，销售团队要建立非常畅通的信息沟通渠道，团队的管理一半在于沟通。团队内部的沟通渠道不畅通，那么出现很多问题。异见分子、成员间互相不和、信任危机等等问题就会浮出水面。

4. 如何分析销售团队存在的问题?

排除外部因素，销售团队常见的问题主要来自以下方面
1、疏于培训 企业如果疏于对销售人员的销售培训，而仅靠目标和奖励驱动，虽然也可能取得一些业绩，但长此以往，必将导致成长后劲不足，业绩动荡不稳，团队信心不足，配合协同合作能力降低等诸多问题。
如果一个企业只是把销售人员的销售培训挂在嘴上，而不是落实到实际行动上，销售人员只能是“八仙过海，各显神通”：有的销售员对产品的了解比较深人，于是以产品来打动客户；有的酒量很不错，于是经常与客户“煮酒论英雄”；有的则心无旁鹜地搞“灰色诱惑”，展开针对客户的多种旁门左道的公关手段……
2、管理体系设计不当 在实践中，管理体系设计不当是导致销售团队问题产生的重要原因。它主要体现在以下几个方面
（1）销售目标设计不合理 如果销售目标设计不合理，要销售人员服从日常的销售过程的管理就十分困难。因此，可以说，销售目标设计不合理是滋生销售团队间题的温床。销售目标设计不合理主要体现在：
销售指标定得太高。
销售目标太过单一。
（2）关键业务流程梳理不顺。 关键的业务流程梳理不顺，就必然会导致“内部推诿，得过且过”等团队内耗，进而伤害到整个团队的战斗力。因此，关键业务流程的梳理必须解决以下几方面的问题：
大客户部在签订订单之后，计划建设部是否应当全力保证项目的实施进度。
（3）市场划分方式不够系统 企业在面对市场进行销售团队的分工时，通常可以从以下几个方面人手，进行市场划分：
按产品来划分销售团队。
按行政区域来划分销售团队。
按客户群来划分销售团队。
3、管理控制不够 对销售团队的管理控制工作主要有以F几个方面的内容：
疏于对销售活动过程的管理和控制，不仅会导致团队涣散，战斗力丧失，还必将招致客户的抱怨和流失。
对销售团队过程管理失控主要表现在以下方面，你可以对照自己的经营现状，加以相应的调整。
（1）急功近利，动作变形。由于销售人员的急功近利而导致动作走样变形，他们当中，有的动用自己与上级领导或主管部门的关系强压客户，有的承诺多给客户好处催促客户，更有张冠李戴把“小灵通”说成“超级全球通”的，甚至还有杜撰公司有优惠承诺的等等。
（2）自暴自弃，破罐子破摔。有三位负责“党政军”系统的客户经理非常典型，两周多的时间里，他们品味了失败的痛苦，心灵又得不到抚慰，业绩指标也已经是可遇不可及了，因此他们不约而同地选择了“晚出早归”，每天的拜访，都是草草收场，之后，所有的心思就都花在家里看电视和网络聊天上了。
（3）借鸡生蛋。这部分客户经理非常聪明，在尝试了主动进攻客户，取得了一定的成果之后，他们忽然发现自己有很多可以自己支配的时间，他们中很少有人会想到进一步地做客户的工作，为未来打下更好基础，而是想着能否发展点副业，因为这样改变自已的生活似乎更快更合算。
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5. 如何分析销售团队存在的问题?

第二，过程控制不佳。第三，团队的评价和培训存在问题。【摘要】
如何分析销售团队存在的问题?【提问】
您好，我是百度特邀职业答主:linda老师[亲亲]。
我已经到了您的消息，正在整理答案[心]，
会尽量在3～5分钟内回复您[大红花]。
您有其他问题也可以随时补充哈～[观望]【回答】
您好，销售团队存在的问题如下：第一，结构设置不当。销售队伍出现问题的一个重要原因是整个销售管理系统的结构设置存在问题，尤其是销售队伍管理的结构设置有问题。【回答】
第二，过程控制不佳。第三，团队的评价和培训存在问题。【回答】
希望我的回答可以 帮助到您，祝您生活愉快，谢谢！
 [作揖]也可以点击我的头像关注一下。随时咨询哦。 [亲亲]【回答】

6. 销售团队经常会遇到哪些问题及如何解决

 　　导语：销售团队管理，需要在实践过程中摸索，不同的销售模式决定了不同的管理方式，但核心问题就是销售能力和团队架构。对于销售人员能力经验强的团队，管理往往更重要的是放权，一切以结果为导向。
  　　销售团队经常会遇到哪些问题及如何解决 篇1  　　首先，很多营销管理者把“底薪+提成”视为销售人员团队管理的法宝，一百年不动摇。
  　　而在我看来，营销队伍的底薪加提成，就是个体户的集中营。为什么需要组织、为什么需要管理，是因为我们有共同的目标、有分工、有职责、有长期与短期的工作计划、需要大量的协调、培训、沟通、还需要过程的检查与结果的考核。
  　　所以团队管理一定是目标、组织、计划、协调、控制的集成体系。团队人员管理是个体系，团队出了问题要看目标、组织分工、流程计划、协调、控制各个环节有没有问题，而不是眼睛只盯着控制的一种管理工具——绩效考核。
  　　绩效考核只是绩效管理的一个环节，还有绩效计划、绩效辅导、考核结果应用等环节;“底薪+提成”是对销售人员结果控制的一个维度考核与结果应用;即使是整个的绩效管理，它本身也只是一种衡量、改善组织与个人业绩的管理方法与工具，其价值在于促进组织和个人业绩目标的达成，还有很多其他的管理工具与方法。
  　　其次，要清楚认识到管理是有前提，有结构、有因果、成体系的。目标管理不明确、组织分工不清晰合理、计划不具备可操作性，就会导致后续的协调成本大、控制手段失效。
  　　很多公司在目标管理都没有厘清的情况下，就开始急匆匆的推行绩效考核，显然忽视了管理的前提、因果、结构关系，当团队成员连自己的工作目标都不明确，我们还考核什么?又比如说，很多公司职责划分不明确，包括职能职责以及虚拟的矩阵式的项目职责都不明确，然后就急于通过考核要结果，明显就犯了本末倒置的问题，组织管理的问题是要先于绩效考核的。
   　　二、对考核的问题重视程度远远不够 
  　　很多公司，一听销售人员的绩效考核不好，脑海马上想到的就是人力资源部应该承担责任。一碰到问题，不是面对事实、解决问题;而是抛开责任、传递责任。
  　　优秀的管理者就是要持续地围绕业务问题来提供解决方案。
  　　考核，就涉及到了员工利益的分配。必须引起公司老板及各级管理者的高度重视。
  　　那么，如何解决很多公司老板对绩效考核重视程度不高的问题呢?
  　　没有参与，就没有重视;没有参与，更不会有执行。
  　　所以，在面对考核问题时，我们首先要成立一个跨职能的组织，比如公司的绩效薪酬管理委员会、或者绩效考核项目小组。
   　　组织的主要成员可以做如下设置： 
  　　组长——老板;
  　　执行组长——HRM;
  　　成员——销售经理、财务经理，同时可视需要邀请1-2名优秀的销售代表参与。
  　　同时，明确各岗位成员的职责，如组长的职责就是审批项目工作计划、审批公司销售人员的绩效薪酬方案、审批绩效工资的发放;执行组长就是制定项目推进计划、编制绩效薪酬方案;成员里面的财务经理就是统计财务指标的数据、给出建议指标的建议目标值等。
  　　值得一提的是，在成立绩效考核的项目组织后，一定要制定详细的工作开展计划、计划中的每项工作要责任到人、明确完成时间。
  　　一个好的绩效考核项目计划中的关键事件至少包括以下内容：
  　　安排问题调研与分析。项目成员一定要走访销售办事处、访谈销售经理、访问几个重要的经销商、几个典型的销售代表，坐在办公室是没法制定出有效的方案的，问题一定是在一线的现场。
  　　召开项目启动会，公布项目计划。
  　　设计各岗位层级考核指标及说明。
  　　通过项目小组的沟通会确定各指标的目标值。
  　　由人力牵头，会同财务确定激励措施。
  　　组织销售团队培训，理解公司的考核方案。
   　　三、销售团队的考核指标不合理 
  　　很多公司采用底薪+提成这种考核方式，事实上就是一刀切，所有人都考核销售收入指标，根本就没有区分出营销团队与个人的业绩要如何捆绑、不是区域市场对应的业绩衡量、不同岗位层级的`工作贡献重点。
  　　所以，一定要按市场区域、分岗位重新设计考核指标，如果企业的销售团队是第一次尝试增加不同的考核指标，所以对于不同区域的同一个营销岗位可以设置相同的指标，以保证大家内心的公平感——都是做销售的经理的岗位，考核的指标可以一个样;但为了区分不同的区域市场，如成熟市场、竞争性市场、空白市场，那么在每个指标的目标值设置上就应该不同。
  　　一般来说，销售管理者岗位的考核指标就两大类：
  　　财务指标：销售收入、费用、利润，不同区域市场，三个指标的目标值不同。
  　　管理指标：渠道(新客户)开发、产品结构、人员培训与发展。
  　　而对于销售代表这样的一线工作者，销售指标设置更加应当简化，很多公司喜欢考核销售代表的利润指标，其实这完全没有必要。因为在稍微规范的公司，销售代表的费用管理一定是按照各种标准、制度进行使用的，所以费用已经被控制住了，那么考核销售代表的财务指标其实只需要设置销售收入指标，但也不要忽视一些管理指标，比如新客户开发、产品结构(某类公司主推的新品)、重点工作计划完成率。如果没有这些管理指标的约束，那么销售代表极有可能只关注眼前利益，而不愿意为长期产出投入精力，甚至做出一些损害公司长期利益的行为。当然，销售代表的学历、素质相对较低，指标考核越少越好、越容易理解越好。
   　　四、销售激励措施设计单一 
  　　很多公司绩效奖金只有销售收入提成，这其实就是在对考核结果应用的不理解：金钱永远都是最重要的应用激励，但不是唯一的。
  　　考核结果可以与职位等级升降挂钩、可以与一些专项的、或者满足员工特定需求激励挂钩，比如设置高毛利产品的推广奖金、设置关于销售增长率提升的奖励、设置大客户的奖励;又比如设置家庭集体旅游奖、EMBA培训奖等等。
  　　常用的销售岗位成员的激励措施大多数情况下做如下立体式的设计以丰富考核结果的激励措施：
   　　(一)对于销售代表激励措施设计： 
  　　销售代表按月考核，按月发放绩效奖金(考核周期、频率要与行业业务流程匹配，如工程销售的考核周期比消费品行业的考核周期长)。
  　　设计销售代表的职位等级通道，建议分三级，初级、中级、高级。每一级底薪不同。
  　　按季度根据上季度指标目标完成情况与得分进行职位的升降;如低于60分降级，销售收入指标完成率70%直接降级。
  　　将代表的绩效奖金分配部门指标目标完成情况挂钩，以加强团队协作性：如部门的月度销售收入未完成70%，不予发放个人的绩效奖金。
   　　(二)对于销售经理激励措施设计： 
  　　按季度考核，按季度发放绩效奖金。
  　　年度进行职位晋升如分三级，参考销售代表的职位等级升降方式。
  　　与公司业绩完成挂钩，进行季度奖金分配。
  　　以上四个问题就是销售人员团队管理主要的、常见的四个问题，当然还有其他很多管理环节上的问题，比如协调问题，这恰恰提醒我们在设计考核方案时更需要加强沟通与培训，包括与被考核人的沟通、与公司领导的沟通、与指标数据统计者沟通、与业务分析者的沟通等等。
  　　对于管理者来说，要善于抓主要矛盾、把80%的精力投入到主要问题的解决方案与执行过程中去。所以，无论是销售管理者、还是人力资源管理者，都需要认真对待上面提到的这四个问题。
   　　团队容易出现的问题有哪些？ 
  　　任何团队，必然出现的问题：
  　　1）沟通问题：信息的传递会因为每个个体的主观原因发生一些难以预料的变化，最终导致沟通不到位，从而影响团队的效率，甚至导致团队的决策错误。
  　　2）信任问题：一个团队由许多个体组成，个体组成团队的主要原因是信任，但信任不是绝对的，个体之间是在信任与不信任之间波动，如果因为理念或沟通导致不信任的扩大，最终是会导致团队分崩离析的。
  　　3）利益问题：团队的个体并非是以同一标准加入团队的，每个人对团队的贡献有大有小，其相应的报酬也是有区别的，而个人趋向于自己利益最大化，所以利益问题也是团队的一个大问题。
  　　4）组织问题：团队既然由个体组成，个体之间的协调配合必然需要相应的规章制度进行管理。规章制度必须与团队的规模相适应，十个人的团队不能用管理上千人的团队的方式来管理，反之亦然。

7. 销售团队经常会遇到的问题有哪些？要如何克服这些困难？

这种情况确实太大，如果要全方位细腻的说完，可能能写好基本上书了，由于销售团队遇到的问题，每一方面都是会是一个行业。初入职场销售团队遇到的问题是每一个管理人员、经营者、行政后勤、财会人员这些都是会涉及到的，我这儿讲一讲关键哪几个方面：市场层面的难题、内部人员难题、产品相关的难题。市场层面的难题。销售团队优选遇到的问题肯定是市场难题，而非产品难题。

由于产品能够代理加工，能找代替品，可是市场要求、市场容积、竞争关系、顾客状况、人文风情是第一会碰到的询问你。做为销售团队要见到市场对产品的需要快速发展，领域总需求怎样；市场一个季度的容积和工作怎样；竞争对手做的如何，怎去正脸或是曲折去市场竞争；怎么建立顾客的满意度，发展趋势大量新客户，不断协作；这几点全是第一个，必须搞好调查研究和准备工作的。销售团队常常碰到内部人员管理不善，步骤过长、工作部门不配合、领导干部布置任务有什么问题、资源配置有什么问题，这几点更多的是反映在内部人员的相互配合上面。

销售团队不是一个独立的单位，是必须融洽许多单位才能够完成最后的销售的。从库房-到会计-到货运物流-到售后服务是要我们齐心合力去实现的。可是现实中只需有些人在的地区，都是有武林在，并非这么很容易的。产品相关的难题。产品相关的通常是产品资源投入、产品功能需求、产品一手货源、价钱、营销推广、营销这些的难题。跟产品相关的难题太多了。不管什么难题，在销售团队里面总体肯定是“场”“人”“物”，三大块。

不管什么时候待人处事，销售人更应该在看到和解决问题情况下发展和进步。必须弄明白什么是“精英团队”。“精英团队”简易点讲即是某类种类人结合。“某类种类”很有可能包含具备同样的价值观念、同样的要求等。“道不同不相为谋”，价值观念不一致得人，不可以汇聚在一起。“人以群分，物以类聚”。为此真真正正的“精英团队”便是价值观念同样的一群人汇聚在一起，为完成相同的价值目标，共同奋斗。

8. 销售团队管控：销售团队容易出现哪些问题，企业老板又如何从根本上解决这些问题，避免这些风险？

【常见困惑】第一大困惑：销售经理离职带走大量的客户资源，特别是大客户，导致公司业务出现短暂的休克，市场出现空白地区，怎办？第二大困惑：小企业靠“英雄”，但是英雄”维护的成本太高，喜欢与公司叫板，挟太子以领诸侯，风险太高；或者老板自己掌握公司重要客户资源，但是加班加点，累得像个鬼一样的，我该如何壮大呢？第三大困惑：销售前期，轰轰烈烈，加班加点；销售中期，遥无音讯；销售后期，偃旗息鼓；我们该如何使项目绝处逢生，柳暗花明？第四大困惑：销售与技术之间分工不明确，相互推诿，销售人员经常让技术来设计方案，但是成功率较低；技术人员也经常抱怨销售人员没有专业度，基础的技术都搞不定，让自己每天在徒劳无功，销售团队沟通协调怎办呢？第五大困惑：销售经理长期驻外，信息屏蔽，管理难度太大，每个月、每季度、每半年的市场预测缺乏依据，我该如何加强管理控制呢 ？第六大困惑：销售与支持之间的配合程度往往哪左右项目能否搞定，然而，项目搞定，往往销售人员兴高采烈，技术人员偷偷流脸；项目落选，往往销售人员相互指斥，技术人员心中郁闷，薪酬与绩效考核政策制定左右为难，我们该如何制定？第七大困惑：有时销售周期长，新销售员一旦短时间内无法达成销售业绩，心态扭曲，信心不足，成长困难，流失率惊人，我们该如何进行销售队伍管理？�0�2第八大困惑: 销售过程难以掌控，关系营销现象环生，费用支出比较严重，形成费用黑洞，我们该如何有效控制？【解决方案】复杂的销售过程造成了营销管控难度过大的事实。尤其是跨区域、跨部门、跨行业的销售，因此在总部与区域分部或分公司，技术部门与销售部门之间的沟通和协调就显得非常复杂和重要。要想改善营销管控这方面的问题，可从以下几方面考虑：1、将市场信息的收集作为营销工作的首要任务，以往企业通常采用CRM软件就可以做到对第一线信息的收集。2、从销售过程的管控方面讲，因为工业产品销售周期长，销售过程的关键节点控制就显得十分重要；控制了销售过程就可以做销售预测分析。基于企业销售过程控制的TAS软件，它可以在有效收集信息的基础上，对销售过程进行有效的管控。3、将分公司的营销中心放到总部或集团层面，加大营销的管控力度，一方面是为了加强控制，另一方面也是为了加强总部对市场及终端的了解程度和深度。�0�2（作者：余大洪）