如何做好一名基层机构负责人

1. 如何做好一名基层机构负责人

基层机构负责人有点类似于军队中“兵头将尾”连长的角色，既是政策贯彻的组织者和实施者，也是制订落实政策的组织者；既要抓业务又是管好员工的吃喝。基层机构负责人的主要职责就是通过监督激励，挖潜发挥员工能动性的能力；确定单位发展的初级目标及长远目标。如何才能做好基层机构负责人哪？通过第12期基层行长培训班短短几天的学习，我谈几点粗浅的认识。
一、基层机构负责人的角色定位。
基层管理着是企业中的管理着。既然是管理着，就不同于一般的员工。但由于基层管理者每日面对的是更为具体的事务，所以工作方法及技巧与中、高层管理人员有很大的不同。
“连长”一般都具有非常强地组织能力，由技术高或德高望重的队员担任。基层管理者又好象大树上的结点，将树根部的养分分解、传递给小枝杈，因而基层管理者的作用又可以概括为“分解、传递”。
时代在变，银行经营环境在变，建设银行严谨的公司治理结构，监管当局的严格管理，银行业竞争的高压态势和外资银行日益进逼的竞争压力，这一切都要求一个领导者加强学习，适应业务发展和管理的需要，增加对上级行政策的执行力和本行决策的科学性。为此，我应该时刻注意加强学习，提高政治素质、业务技能，提高驾驭经营形势和解决实际问题的能力。在此基础上，扎实有效地开展对全行员工的教育培训活动，鼓励和带动员工踊跃参加上级行举办的各项劳动竞赛活动，培养员工爱岗敬业，甘于奉献，乐于服务的职业道德观，重塑员工的职业生涯和对建设银行的归宿感，为建行的发展培育出精英团队。
二、基层机构负责人承上启下的作用：
承上，对于上级行的规章制度、决策以及目标任务，基层管理者是最具体的传达和落实者。启下，就是按照决策、目标要求带领其他员工具体地执行。因而一个企业执行能力的如何，关键在于基层管理者如何领会高层的决策，并且按照本组织的特色给下面员工讲解清楚，带头认真地执行。这就要求我们必须加强营销建设，提高创新能力，做到勇政强民
银行是企业，是企业就得有效益，一个不能盈利，不能创造价值的银行是最终要被淘汰的。因此加强客户营销，提高客户整体质量，提升经营效益是我们生存和发展的基础。基层负责人要把握时局动态，明确营销目标，配置科学策略，银企互利互惠提升核心竞争力。首先要细分客户市场，扩大客户基础。依据成本效益原则对现有客户进行分类，通过定期走访，深入交流，稳固老客户。同时着重关注市场讯息、投资动向，挖掘潜在客户，拓展优质客户群体。其次要采取灵活措施，丰富营销手段。对实行垂直性管理或规模较大的大型客户，实施分层营销；对区域性客户，组织开展联动营销，发挥整体优势和网络优势，保证客户资金的内部流动。三要创新产品服务，增强营销效果。基层负责人要经常分析掌握，客户对金融产品需求呈现出的多样化、个性化的趋势，并勇于开发创新，通过整合产品优势，为客户提供综合理财服务，降低客户经营成本，增加客户投资收益，还要进一步发挥网络优势，用科技手段不断优化对客户的服务方式、提升服务水平，从而赢得客户，为全行业务经营发展创造条件。
三、基层机构负责人应善抓事业发展的支撑点
创新是发展的不竭动力，只有创新的劳动，才能创造更大的价值，敢想、敢干、敢为人先是领导班子工作的一大特色。营业部是多年的先进行，先进的“光环”使他错过了以前年度的发展机遇，先进使我们减弱了斗志，如何使营业部走出低谷，步入良性发展的快车道，是领导班子2007年研究的重要议题。经过班子成员反复磋商，达成共识，在银行产品日益同质化的今天，银行服务的好坏决定了客户对银行的取舍，服务的品牌决定了银行的生存。为此，我们建立了服务文化建设的绿色通道，加强了对服务文化建设的管理力度。及时调整了工作重心，把服务文化建设提高到新的高度。重新梳理完善了各项管理制度，班子成员通过座谈会，个别谈话等不同形式，深入一线，了解员工的工作，了解员工的所思所想，齐聚员工智慧，疏导员工的思想上的“疙瘩”，使全体员工心平气顺，用心服务，快乐工作。充分的了解和尊重员工，改善了干群关系，促进了全行良好工作风气的形成，也为决策和管理奠定了群众基础。

2. 行政复议的期限最长不得超过多少天？

　　行政复议法第九条规定，公民、法人或者其他组织认为具体行政行为侵犯了其合法权益的，可以自知道该具体行政行为之日起60日内提出行政复议申请；但是法律规定的申请期限超过60日得除外。
　　因不可抗力或者其他正当理由耽误法定申请期限的，申请自障碍消除之日起继续计算。
　　行政复议法实施条例第十五条又做出相应的补充，该条规定
　　行政复议法第九条第一款规定的行政复议申请期限的计算，依照下列规定办理：
　　（一）当场作出具体行政行为的，自具体行政行为作出之日起计算；
　　（二）载明具体行政行为的法律文书直接送达的，自受送达人签收之日起计算；
　　（三）载明具体行政行为的法律文书邮寄送达的，自受送达人在邮件签收单上签收之日起计算；没有邮件签收单的，自受送达人在送达回执上签名之日起计算；
　　（四）具体行政行为依法通过公告形式告知受送达人的，自公告规定的期限届满之日起计算；
　　（五）行政机关作出具体行政行为时未告知公民、法人或者其他组织，事后补充告知的，自该公民、法人或者其他组织收到行政机关补充告知的通知之日起计算；
　　（六）被申请人能够证明公民、法人或者其他组织知道具体行政行为的，自证据材料证明其知道具体行政行为之日起计算。
　　行政机关作出具体行政行为,依法应当向有关公民、法人或者其他组织送达法律文书而未送达的，视为该公民、法人或者其他组织不知道该具体行政行为。

3. 刑法执行完毕后几年内不得担任任何经营单位的主要负责人？

刑法执行完毕后五年内不得担任任何经营单位的主要负责人。根据《中华人民共和国安全生产法》第九十一条第三款  生产经营单位的主要负责人依照前款规定受刑事处罚或者撤职处分的，自刑罚执行完毕或者受处分之日起，五年内不得担任任何生产经营单位的主要负责人；
对重大、特别重大生产安全事故负有责任的，终身不得担任本行业生产经营单位的主要负责人。

扩展资料：
《中华人民共和国公司法》 第一百四十六条 有下列情形之一的，不得担任公司的董事、监事、高级管理人员：
 (一)无民事行为能力或者限制民事行为能力；
(二)因贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产或者破坏社会主义市场经济秩序，被判处刑罚，执行期满未逾五年，或者因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾五年；
(三)担任破产清算的公司、企业的董事或者厂长、经理，对该公司、企业的破产负有个人责任的，自该公司、企业破产清算完结之日起未逾三年；
(四)担任因违法被吊销营业执照、责令关闭的公司、企业的法定代表人，并负有个人责任的，自该公司、企业被吊销营业执照之日起未逾三年；
 (五)个人所负数额较大的债务到期未清偿。
公司违反前款规定选举、委派董事、监事或者聘任高级管理人员的，该选举、委派或者聘任无效。
董事、监事、高级管理人员在任职期间出现本条 第一款所列情形的，公司应当解除其职务。
参考资料：
中国人大网-《中华人民共和国安全生产法》
中国人大网-《中华人民共和国公司法》

4. 营业执照最长期限是多少年？

长期。

目前工商受理出具的营业执照年限有两种类型：

1有具体年限：有起始年月日和到期日，从某年某月某日起至于某年某月某日
2长期：只有起始年月日，没有到期日，执照上显示为***号。

5. 船舶管理业务经营许可证有效期最长不得超过多少年

第九条 《国内船舶管理业务经营许可证》的有效期为5年。船舶管理业务经营者应当在证件有效期届满前的30日内向原许可机关提出换证申请。原许可机关应当依照本规定进行审查，符合条件的，予以换发。

6. 证券营业部的正式员工有哪些岗位？

为规范证券公司经纪业务，加强对证券营业部的管理，有效防范风险，保护投资者的合法权益，根据《中华人民共和国证券法》、《证券公司内部控制指引》的有关规定，现就进一步加强证券营业部内部控制、岗位设置提出如下意见，做出如下安排：  一、加强对证券营业部的人事管理  (一)证券营业部负责人、证券营业部电脑部、财务部负责人应当由证券公司总部直接委派、垂直管理，并建立公司总部与上述人员的直接、有效沟通渠道。  (二)证券营业部财务部、电脑部负责人对营业部的合规经营负有监督与约束责任。证券公司应加强对证券营业部负责人、证券营业部电脑部、财务部负责人的年度考核，并於次年4月底前将考核结果报证券营业部所在地的中国证监会派出机构备案。  (三)证券营业部负责人、证券营业部电脑部、财务部负责人应当在证券公司范围内实行定期岗位轮换，轮岗周期最长不得超过3年。对於已实行集中交易的证券营业部，经证券营业部所在地中国证监会派出机构同意后，轮岗周期可适当延长至5年。证券营业部其他重要岗位应根据具体情况有计划地在证券营业部范围内实行岗位轮换。首批轮岗应先行安排在上述岗位任职时间超过3年的人员。  对於跨省区证券营业部之间实行轮岗确有困难的证券公司，在征得证券营业部所在地中国证监会派出机构同意后，可以不实行轮岗，但必须每年对相关证券营业部进行全面的现场稽核，稽核报告应向公司总部和证券营业部所在地的中国证监会派出机构备案。  (四)证券营业部负责人、证券营业部财务部负责人离职，应由证券公司总部对其进行离任审计。在离任审计结束前，被审计人员不得离岗。离任审计内容包括但不限於证券营业部的下列事项：有无挪用客户交易结算资金情况；有无为客户透支情况；有无挪用客户债券的情况；有无非法融资情况；有无超范围经营情况；客户投诉及处理情况以及被审计人员在各审计事项中的责任情况。  (五)证券公司必须实行证券营业部负责人、证券营业部电脑部、财务部以及客户部负责人的强制休假制度。在强制休假期间，证券公司监督检查部门可对其负责工作进行现场稽核。对於未实行轮岗制的证券营业部，必须将强制休假和现场稽核相结合。  (六)证券公司应加强对证券营业部关键岗位负责人的外事档案管理。证券营业部负责人、证券营业部电脑部、财务部以及客户部负责人持有护照的复印件和身份证复印件必须向证券营业部所在地中国证监会派出机构备案。其有效联系方式(包括但不限於移动电话号码、固定电话号码和电子邮箱地址)、家庭住址等信息也应报证券营业部所在地中国证监会派出机构备案。  二、明确证券营业部的岗位设置和责任  (一)证券公司应建立完善的证券营业部岗位责任制度和规范的业务操作规程。应按照不同岗位，明确工作任务，赋予各岗位相应的责任和职权，建立相互配合、相互监督、相互制约的工作关系。  (二)证券公司应积极发展集中交易等模式，控制证券营业部风险，减少证券营业部需要人工直接介入的业务岗位。在证券营业部的关键岗位建立双人负责制度。直接与资金、有价证券、重要空白凭证、印章等接触的岗位及涉及信息系统技术安全的岗位，必须实行双人负责制；客户存取款、客户交易结算资金划转、转托管和撤销指定交易等岗位必须实行一人办理，一人复核的柜台双人负责制。  (三)证券营业部要实行恰当的责任分离制度，现金、有价证券等的保管应与账务记录相分离。  1、重要空白凭证、空白合同、空白授权书和重要印章的保管与登记、使用相分离。空白的凭证、合同、授权书等文书不得事前加盖印章，证券公司总部应定期检查证券营业部文书的使用、登记及管理情况。证券公司应明确各类印章的使用权限和程序，健全印章的保管和使用登记责任制度。  2、证券营业部的前台交易与后台结算相分离；  3、差错损失的确认与核销确认相分离；  4、电脑人员、会计人员之间及与其它业务人员之间职责不能交叉。  三、加强客户交易结算资金的集中统一管理  (一)每家证券营业部开设的客户交易结算资金专用存款账户不得超过5个。  (二)证券营业部必须将不低於70%的客户交易结算资金上划证券公司总部。  (三)证券公司总部应定期和不定期地对证券营业部的客户交易结算资金情况进行检查，并采取将证券营业部客户交易结算资金全额临时上划至公司总部等方式进行压力测试。对於未实行轮岗制的证券营业部，证券公司应当每月进行至少一次的压力测试。  四、建立健全证券营业部稽核制度，加大现场稽核力度  (一)证券公司应建立实时监控系统和风险预警体系，该系统应当能够实时监控证券营业部大额资金活动和交易业务活动，并能对异常资金流转和交易提出警示。  (二)证券公司稽核部门原则上应每年(最长不得超过2年，但未实行轮岗的证券营业部必须每年至少一次)对证券营业部的经营情况进行一次现场稽核。中国证监会派出机构可以根据证券公司合规经营的情况，要求证券公司增加稽核次数。  (三)证券公司应将在对证券营业部稽核中发现的问题报送相关证券营业部所在地中国证监会派出机构，将所有营业部的稽核报告在公司总部存档备查，并於每年4月底前将公司上一年度对证券营业部的总体稽核情况及发现的主要问题报送公司所在地中国证监会派出机构。  (四)证券公司应当将稽核结果与人员考核相结合，建立相应的处罚制度，对各种违法、违规行为严肃惩处。  五、其他要求  (一)证券公司应建立对证券营业部重大突发事件的应急机制。证券营业部如发生因技术故障、自然灾害、资金兑付困难或其他原因导致不能正常交易的重大事件，应立即向证券公司总部和证券营业部所在地中国证监会派出机构报告，并向当地有关政府部门报告。事故处理完毕应向上述部门报送处理报告。  (二)证券公司总部应建立由专门部门对重要客户的定期回访制度。  (三)证券营业部应在营业场所显著位置悬挂其《证券经营机构营业许可证》和《营业执照》；提供给投资者的风险揭示书和业务合同文本中明示证券营业部无权在《证券经营机构营业许可证》业务范围之外与投资者签订业务合同，并由投资者签字确认。  (四)证券营业部应在营业场所显著位置公示证券营业部和公司总部的投拆电话、传真、电子信箱和其它相关信息，以利於投资者的投诉能得到及时的反映和处理。  (五)证券公司应结合自身实际情况制定具体的证券营业部内部控制制度，并报证券公司注册地和营业部所在地中国证监会派出机构备案。  (六)证券公司应於每年末将所属证券营业部负责人、证券营业部电脑部、财务部负责人的委派和轮岗情况向注册地中国证监会派出机构备案。  六、对於全面实现集中交易的证券公司所属证券营业部的内部控制要求，中国证监会另行规定。  各证券公司要根据本意见的要求，制定轮岗计划，於2004年2月29日前报注册地中国证监会派出机构。经公司注册地中国证监会派出机构审阅无异议后，证券公司应将其轮岗制度和轮岗计划在2004年3月31日前向中国证监会机构监管部报备，同时抄送所属证券营业部所在地的中国证监会派出机构。证券公司应当认真贯彻落实轮岗制度和轮岗计划。

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7. 商业银行如何加强对基层营业机构"人"的管理

在统一法人体制下，国有商业银行基层机构和网点是其经营和管理的基本单位，是全行业务经营的基础，同时，也是国有商业银行经营和管理重点。近几年来，各国有商业银行在基层机构和网点深化改革、拓展业务、防范风险、企业文化建设和思想政治工作方面进行了不断的探索。但纵观国有商业银行基层机构和网点经营管理的现状，基层机构和网点在经营管理方面还存在一些不容忽视的经营管理误区，如任其蔓延和发展，统一法人的经营管理战略在基层机构和网点就不能得到很好的贯彻和落实，进而影响整个国有商业银行的综合竞争能力。在这里，笔者试图通过对国有商业银行基层机构和网点经营管理误区简要分析，探寻应对策略。

    国有商业银行基层机构和网点经营管理的误区
    分析国有商业银行基层机构和网点经营管理的误区，尽管其表现是多方面的，概括起来主要有以下几方面：

    误区之一——统一法人意识不强，容易滋生本位主义思想。当前，各国有商业银行总行正试图通过加强整体规划、完善法人治理结构和加强对基层机构和网点的监管等措施来进一步强化统一法人体制，贯彻全行一盘棋的大局思想。但在具体贯彻落实的过程当中，总行与分行之间、分行与支行之间、支行与支行之间整体联动意识、上下形成整体合力的能力与现代化商业银行的要求存在一定的距离。

    误区之二——经营不计成本，成本核算意识不强。当前，国有商业银行的整体盈利水平与其在国民经济的地位不相适应，特别是基层机构的盈利能力更是不容乐观。究其原因，尽管有外部和内部等多方面的原因，但经营不讲成本，成本核算意识不强是制约基层机构提高经营效益的重要因素之一。

    误区之三——资源配置不合理。当前，金融内部资源紧缺和浪费现象并存，资源配置不合理业已成为制约商业银行基层机构市场竞争力不断提高的“瓶颈”，特别是对财务资源、人力资源、信贷资源等配置方式和观念还比较落后，没有形成真正按市场配置资源的机制。

    误区之四——内部管理行为粗放。近几年来，各国有商业银行围绕两个转变，强化管理，有效遏制了粗放经营行为，树立了良好的集约经营、规范经营形象。但有些基层机构在市场营销、客户资源管理、经营决策和内控管理等方面仍然存在一些粗放经营的痕迹，与现代商业银行的经营管理要求相比还存在很大的差距。

    矫正策略
    综观国有商业银行经营管理误区的成因，尽管其成因是多方面的，但笔者认为主要是由内部多层次的委托代理关系扭曲、资源配置不合理、财务管理体制不科学、内控制度不健全和对基层机构负责人管理不到位等原因造成的。需要各级管理行引起高度重视，及时矫正。

    (一)建立和完善法人治理结构，不断强化统一法人体制
    一是按照“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代商业银行制度的要求，对国有商业银行进行股份制改造，建立和完善国有商业银行法人治理结构。二是高度重视战略规划管理工作，强化发展战略、规划和各项业务经营计划的能力，推动全行整体规划管理工作健康发展。三是不断提高集约化经营管理水平，实施经营观念、经营机制、经营对象、经营手段和经营机构的集约化。四是建立业务处理和信息中心，逐步建立和完善管理信息系统数据库、方法库和模型库，开发决策支持系统，努力提高管理的科技含量。

    (二)改进资源配置方式，完善业务综合考评体系
    1、实施分类发展战略，优化资源配置。各级管理行要综合考虑基层机构所在区域金融市场环境、业务发展状况和潜力等因素，对业务发展进行系统内部合理分工，编制分类发展综合经营计划，并在财务资源、信贷资源、人力资源、科技资源等方面充分体现区别对待政策，并通过合理的内部资金价格杠杆来调整利益分配格局，全方位调动基层机构拓展目标市场的积极性，形成区位优势，最终实现全行系统的市场定位目标。

    2、建立科学的业务综合考评体系。建立和完善相互关联、相对独立的分类发展考评系统、业务状况考评系统和经营绩效考评系统，推动全行经营目标的实现。其中：分类发展考评系统主要通过对区域环境分析，评价各基层机构的发展水平和经营规模，确立基层机构合理的发展预期。考核指标以经营环境指标为主，分别设置当地金融市场容量、当地金融发展速度、发展潜力等指标；业务状况考评系统主要是评价基层机构的业务发展状况在全行中的地位，在同行对比中发现各项业务发展存在的突出问题。考核指标以业务指标为主，分别设置资本回报、非资本要素回报、效益、质量、安全等指标；经营绩效考评系统主要评价经营期间基层机构的业务改善状况，公正地评价经营者的业绩，考核指标设置以新增指标、计划完成指标为主，分别设置效益改善指标、质量改善指标、存款新增指标、效率提高指标、安全指标等。

    (三)建立和完善内部控制体系，强化对基层机构的管理
    1、加强内部控制制度建设，完善内控制度体系。建立和完善内部权限控制与转授权制度，根据基层机构的业务发展情况、经营管理能力和效益考核的结果，授予不同的经营管理权限。重点抓好业务控制制度建设，对信贷、票据贴现、信用证、保证等表内表外业务，建立完善的内部制约监督与风险防范制度。建立风险识别、评估和监测机制，特别加强对财务风险、利率风险、信贷风险、网络风险、清算风险和法律风险等方面的研究，对银行经营的总体风险和单项风险进行及时评估，增强对经营环境变化的敏感性分析。

    2、完善内部制约机制和依法合规经营运作机制。健全“责权分明、平衡制约、规章健全、运作有序”的内部制约机制，畅通全行各层级上下信息沟通渠道，使管理层能迅速识别和纠正不良情况，形成上级行对下级行的纵向控制机制、组织与部门内部的自我约束机制、部门之间及前台与后台之间的横向制约机制。健全以审计、监察、保卫等对各部门、各岗位、各项业务流程的再监督机制，加强对内部控制系统的检查监督，落实责任追究制度，构建有效的风险预警和控制机制。

    3、适应现代商业银行要求，优化组织结构。一是逐步加大上级行集中经营力度，上移经营重心，减少中间管理层次，提高经营管理效率，发挥整体合力。二是不断提高组织运行的质量和效率。合理界定组织机构的职能边界，形成和不断规范、优化组织机构的运作机制和内部机构之间的协作机制，培养团队意识，提高全行整体合力；建立组织运行效果的监控机制，动态掌握、及时调整和完善运行方式；充分运用信息科技的观念和手段，从经营管理方式、工作流程等各个方面不断调整和优化，提高效率，注重从内涵上提高组织机构运作效率和经营管控能力。

    (四)强化成本管理，全面推行管理会计和成本会计
    一是建立全面的收支核算、成本管理、责任考核及信息体系，强化和完善核算手段，改变事后核算的简单成本管理方法，对成本决策、成本控制、成本调节实行全过程管理，将各项收支合理分解到部门、产品以及个人，有效地提高绩效考核的科学性。二是切实加强对经营活动成本的预测、规划、控制和评价工作，将成本管理延伸到部门、产品和客户等领域，运用量本利分析等管理会计方法，深化、细化新产品成本效益分析，将产品盈利能力预测与产品结构管理、成本管理、产品定价等结合起来，为产品战略的制定提供量化依据。加强对客户服务成本研究和客户带来的盈利性分析，为产品和服务定价、合理配置资源、个性化服务及科学决策提供依据。三是加强财务统一管理，加大全行财务风险控制力度。进一步建立和完善纵向和横向财务授权制度，实行各基层机构财务数据集中，实行全行“一本帐”管理模式，推行内部管理费制度和财务总监委派制度。

;加强基层机构领导班子建设，确保行令畅通
    1、加强基层机构领导班子思想作风建设。针对当前基层机构领导班子建设的实际，要把是否坚定不移地贯彻上级行的决定，是否具有全局观念和大局观念，是否讲政治、讲纪律，是否有成本效益观念，作为衡量一个基层机构班子是否有较强战斗力和凝聚力的一个重要标准。对达不到基本要求和衡量标准的基层班子要实行集体诫免制度，限期不能整改的坚决予以调整。

    2、加强对基层领导班子的调整、配备和考核工作。当前，特别要重点抓好基层机构主要负责人的培养工作，提高其综合经营管理能力、驾驭全局的能力和带兵能力。认真落实经营承包责任制，增强基层机构负责人的责任感和使命感。积极探索符合现代商业银行要求的领导班子考核体系，加大绩效考核的权重，运用科学考核方法把班子成员自身成长与全行的发展目标有机地结合起来。加强对基层负责人的管理和监督，改进干部考核和考察机制，完善末位淘汰制度和任前公示制度，建立优胜劣汰的竞争机制。

8. 为什么3年招不来音乐老师？

还是把基本的文化课学好，假如不太理想，在小学任教的可能性就会很大；当然，考上好的大学，为以后的成功打好基础，也可以通过这个优势，以后在大学任教都是有可能的这个要取决于你的文化课成绩，假如理想