国美电器的大股东

1. 国美电器的大股东

黄光裕
黄光裕失去控制权，但是仍然是国美的最大股东，主要不增发股票稀释黄的股权，黄在国美的地位不会动摇。
按照目前的股权比例，只要国美挣钱，黄就能获得1/3的收益。国美黄光裕方美有通过决议，并不代表股东都偏向陈晓，只是担心动荡会引起股价剧变，才选择保持现状。
只要黄方有合适的人能掌控国美，形式就会改变，所以结果对黄的影响不大，只是控制权没了，所有权还在手上。






















扩展资料：

企业战略

1、供应链
以商品经营为核心，提供低成本、高效率的供应链平台。同时通过开放ERP信息化平台，在订单、库存、对账、结算等环节与供应商实现信息共享，以提升周转效率、降低缺货率；并提高了与供应商合作效率，降低交易成本。
2、门店布局
国美通过加速优化和关闭低效门店，改善门店购物体验环境。国美2013年半年报显示，上市公司部分新增门店35家，关闭门店70家，门店数（含大中电器）达1073家，覆盖全国250个城市，同时国美还有543家非上市公司，因此国美集团总门店数为1616家。
通过招租和退租等方式，上市公司部分优化门店面积约2.84万平方米。2013上半年集团单店销售和每平方米销售实现了同比及环比双增长，同店销售增长达到15.1%。

3、采购模式
2013年年初国美提出“低价、高毛利”的对策。通过自主经营和平台经营模式进行新品类的扩充，提高商品丰富度；把商品分为高、中、低端三类，扩大中低端的产品线。通过一步到位的采购方法，来降低采购成本。
当时低价包销商品约占国美收入的20%，差异化订制的商品也约占收入的20%，常规化商品的收入约占50%~60%。通过这样的采购和商品策略，国美兼顾低价和高毛利。


4、物流运输
1998年，国美在中国家电零售行业，成立了以高度信息化为平台的物流系统，取消门店库房，过渡到集中配送模式，提高物流系统的运作效率。2005年10月，国美在总部成立了物流机构。国美物流中心下设项目部、运营管理部、检查培训部三大部门。
项目部对全国仓储资源的整合，负责引进物流新技术并规划国美物流系统的发展方向。运营管理部负责全国的商品调拨、市内配送指导、库存商品进行全程跟踪监督与管理；截至2013年2月，国美在全国由49个分部物流中心， 200多个二、三级市场外设库。 

5、黄金电商
2014年9月19号，一家3500平方米的黄金零售门店即将在北京西三环开业，这家门店的主人就是黄光裕。虽然黄光裕仍深陷囹圄但并不影响他对国美的全盘掌控，上半年国美电器上半年营收291.2亿元，同比增7.4%；净利润6.9亿元，同比增115.2%。
更为喜人的是国美线上交易额同比提升53.7%，其中二季度单季提升64.8%。
黄光裕为国美的黄金生意设计了一条以线上为主、发展线下的O2O商业模式。2014年3月，多边金都网上商城上线。其未来的规划是要在2020年，线上业务要覆盖全国，甚至明确要求“并不追求店面数量”。多边金都的线上零售渠道共有四个。
除了自己的网上商城，国美在线已经上线了“多边黄金”的入口。此外，国美还选择了在天猫与京东开店。从天猫和京东的实际销售业绩来看，显得相当惨淡，天猫的店铺首页促销甚至还是7.18上线时候的。
参考资料来源：百度百科-国美电器

2. 国美电器的大股东

黄光裕
黄光裕失去控制权，但是仍然是国美的最大股东，主要不增发股票稀释黄的股权，黄在国美的地位不会动摇。
按照目前的股权比例，只要国美挣钱，黄就能获得1/3的收益。国美黄光裕方美有通过决议，并不代表股东都偏向陈晓，只是担心动荡会引起股价剧变，才选择保持现状。
只要黄方有合适的人能掌控国美，形式就会改变，所以结果对黄的影响不大，只是控制权没了，所有权还在手上。






















扩展资料：

企业战略

1、供应链
以商品经营为核心，提供低成本、高效率的供应链平台。同时通过开放ERP信息化平台，在订单、库存、对账、结算等环节与供应商实现信息共享，以提升周转效率、降低缺货率；并提高了与供应商合作效率，降低交易成本。
2、门店布局
国美通过加速优化和关闭低效门店，改善门店购物体验环境。国美2013年半年报显示，上市公司部分新增门店35家，关闭门店70家，门店数（含大中电器）达1073家，覆盖全国250个城市，同时国美还有543家非上市公司，因此国美集团总门店数为1616家。
通过招租和退租等方式，上市公司部分优化门店面积约2.84万平方米。2013上半年集团单店销售和每平方米销售实现了同比及环比双增长，同店销售增长达到15.1%。

3、采购模式
2013年年初国美提出“低价、高毛利”的对策。通过自主经营和平台经营模式进行新品类的扩充，提高商品丰富度；把商品分为高、中、低端三类，扩大中低端的产品线。通过一步到位的采购方法，来降低采购成本。
当时低价包销商品约占国美收入的20%，差异化订制的商品也约占收入的20%，常规化商品的收入约占50%~60%。通过这样的采购和商品策略，国美兼顾低价和高毛利。


4、物流运输
1998年，国美在中国家电零售行业，成立了以高度信息化为平台的物流系统，取消门店库房，过渡到集中配送模式，提高物流系统的运作效率。2005年10月，国美在总部成立了物流机构。国美物流中心下设项目部、运营管理部、检查培训部三大部门。
项目部对全国仓储资源的整合，负责引进物流新技术并规划国美物流系统的发展方向。运营管理部负责全国的商品调拨、市内配送指导、库存商品进行全程跟踪监督与管理；截至2013年2月，国美在全国由49个分部物流中心， 200多个二、三级市场外设库。 

5、黄金电商
2014年9月19号，一家3500平方米的黄金零售门店即将在北京西三环开业，这家门店的主人就是黄光裕。虽然黄光裕仍深陷囹圄但并不影响他对国美的全盘掌控，上半年国美电器上半年营收291.2亿元，同比增7.4%；净利润6.9亿元，同比增115.2%。
更为喜人的是国美线上交易额同比提升53.7%，其中二季度单季提升64.8%。
黄光裕为国美的黄金生意设计了一条以线上为主、发展线下的O2O商业模式。2014年3月，多边金都网上商城上线。其未来的规划是要在2020年，线上业务要覆盖全国，甚至明确要求“并不追求店面数量”。多边金都的线上零售渠道共有四个。
除了自己的网上商城，国美在线已经上线了“多边黄金”的入口。此外，国美还选择了在天猫与京东开店。从天猫和京东的实际销售业绩来看，显得相当惨淡，天猫的店铺首页促销甚至还是7.18上线时候的。
参考资料来源：百度百科-国美电器

3. 国美电器的企业战略

 2013年年初国美提出“低价、高毛利”的对策。通过自主经营和平台经营模式进行新品类的扩充，提高商品丰富度；把商品分为高、中、低端三类，扩大中低端的产品线。通过一步到位的采购方法，来降低采购成本。当时低价包销商品约占国美收入的20%，差异化订制的商品也约占收入的20%，常规化商品的收入约占50%~60%。通过这样的采购和商品策略，国美兼顾低价和高毛利。 2014年9月19号，一家3500平方米的黄金零售门店即将在北京西三环开业，这家门店的主人就是黄光裕。虽然黄光裕仍深陷囹圄但并不影响他对国美的全盘掌控，上半年国美电器上半年营收291.2亿元，同比增7.4%；净利润6.9亿元，同比增115.2%。更为喜人的是国美线上交易额同比提升53.7%，其中二季度单季提升64.8%。黄光裕为国美的黄金生意设计了一条以线上为主、发展线下的O2O商业模式。2014年3月，多边金都网上商城上线。其未来的规划是要在2020年，线上业务要覆盖全国，甚至明确要求“并不追求店面数量”。多边金都的线上零售渠道共有四个。除了自己的网上商城，国美在线已经上线了“多边黄金”的入口。此外，国美还选择了在天猫与京东开店。从天猫和京东的实际销售业绩来看，显得相当惨淡，天猫的店铺首页促销甚至还是7.18上线时候的。

4. 国美电器现在状况

国美电器现在状况是已被申请破产清算。
国美零售在二级市场表现萎靡不振已有多年，这家曾经的明星企业，最近10年的高光时刻，当属2021年2月，出狱8个月的黄光裕重返国美之时。
值得注意的是，在国美零售股价创十年新高的前几日，低调归来已有8个月的黄光裕面向管理层团队吹响战斗号角，“力争用未来18个月时间，使国美恢复原有市场地位。”然而现实是残酷的，外界所期待的一代枭雄东山再起的戏码，并未上演。
国美也曾冠绝群雄，是最早一批入局电商赛道的玩家之一，起步淘宝和京东还要早，但如今，国美已经被淘宝和京东远远甩在了身后。随着拼多多和抖音电商的崛起，电商战事仍在愈演愈烈，但在新一轮电商巨头的排位赛中，昔日巨头国美却成了旁观者。

国美电器简介：
国美零售控股有限公司成立于1987年元月一日，是中国领先的连锁零售企业，目前在国内600多个城市经营2400家门店，拥有“国美”、“大中”、“永乐”、“黑天鹅”、“北方电器”等多个全国性和地方性零售连锁品牌。
并形成实体店、国美APP、社交电商—国美美店“三端合一”、线上线下融合的多元化零售渠道，是中国企业500强、2018中国民营企业500强、亚洲品牌500强企业。2004年，国美在香港联交所上市，股票代码00493，HK。

5. 国美电器没有竞争力，注定会失败

国美电器的股权之争至今还未了解，事件的争端还将继续下去。资本市场的资金将将占国美股份的主导地位，对于大多数投资机构来说，利益是他们最终的根本的目的。而对于国人来说，国美电器的易主是情与理上是不可接受。

6. 国美电器还有未来吗

国美电器现在状况是已被申请破产清算。
国美零售在二级市场表现萎靡不振已有多年，这家曾经的明星企业，最近10年的高光时刻，当属2021年2月，出狱8个月的黄光裕重返国美之时。
值得注意的是，在国美零售股价创十年新高的前几日，低调归来已有8个月的黄光裕面向管理层团队吹响战斗号角，“力争用未来18个月时间，使国美恢复原有市场地位。”然而现实是残酷的，外界所期待的一代枭雄东山再起的戏码，并未上演。
国美也曾冠绝群雄，是最早一批入局电商赛道的玩家之一，起步淘宝和京东还要早，但如今，国美已经被淘宝和京东远远甩在了身后。随着拼多多和抖音电商的崛起，电商战事仍在愈演愈烈，但在新一轮电商巨头的排位赛中，昔日巨头国美却成了旁观者。
国美电器简介：
国美零售控股有限公司成立于1987年元月一日，是中国领先的连锁零售企业，目前在国内600多个城市经营2400家门店，拥有“国美”、“大中”、“永乐”、“黑天鹅”、“北方电器”等多个全国性和地方性零售连锁品牌。
并形成实体店、国美APP、社交电商—国美美店“三端合一”、线上线下融合的多元化零售渠道，是中国企业500强、2018中国民营企业500强、亚洲品牌500强企业。2004年，国美在香港联交所上市，股票代码00493，HK。

7. 国美控股集团和国美电器的关系

都归属于国美控股集团。国美电器是国美控股集团旗下的家电连锁零售品牌，国美易卡是国美金融旗下的消费分期平台，而国美金融是国美控股集团旗下的金融投资平台。国美易卡和国美电器同属一家，都归属于国美控股集团。国美控股集团拥有线下零售、互联网、智能家居、智能手机、金融投资、地产等六大业务板块。

8. 亏损26亿后人事大调整，掉队的国美电器现在改变还有希望吗？

根据观察者网近日的报道，近日，国美零售发布了新的组织架构和多项人事调整。其中，原百度高级副总裁向海龙被升任为国美零售控股公司执行副总裁兼任国美在线公司CEO。国美线上化转型的重担交给了从互联网公司出身的向海龙，此前在百度工作的14年里，向海龙一度掌管百度的核心搜索业务，在销售和商业变现上有不少成绩。
  
 
                                          
 
  
 依靠强大的供应链体系，国美曾在过去占据家电零售市场的半壁江山，而在创始人黄光裕缺席的过去十年，国美被快速崛起的电商们赶超，开始掉队。2019年，国美零售的营业收入602.07亿元，同比下降7.78%，净利润-26.9亿元，已经连续亏损三年。易观发布的《中国网络零售B2C市场季度监测报告2020年第1季度》数据显示，国美在线市场份额仅为0.5%，排名第五，昔日老对手苏宁易购以6.2%的市场份额排第三。《2019年中国家电行业年度报告》显示，2018年-2019年中国家电行业整体市场渠道份额，苏宁易购占22.8%，京东占14.4%，天猫占8.8%，国美仅占5.8%。
  
 曾几何时国美电器是中国电器市场上的巨头，但是我们看到自从国美电器。创始人因为特殊原因无法控制国美电器之后，国美电器的看守内阁虽然非常努力的发展自身，但实际上市场已经完全处于了落后的境地，在这个全面互联网的时代，国美电器几乎已经失去了一整个时代，那么我们该如何看待国美电器日前的组织架构和人事调整已经掉队的国美电器，到底还有没有未来的希望？
  
 
                                          
 
  
 首先我们必须要承认的是国美电器的看守内阁，实际上这些年来做的事情已经相当不容易了，在一个公司的主要灵魂人物无法控制公司的情况下，在公司的管理层遭到超巨大打击的情况下，国美电器能够保持一定程度的市场份额和市场占有率，至少没出现太大规模的下降，乃至于破产倒闭已经是非常不容易的一件事情了。毕竟相比于之前国美电器的灵魂人物创始人来说，整个国美电器的看守内阁都处于一个相对能力较弱的状态，所以在这样的情况下，国美电器能够有这样的一个发展已经算是不错了，所以在这方面我们还需要对国美电器进行一个比较客观的评价。
  
 
                                          
 
  
 其次，我们要考虑的是国美电器面对着整个市场的严重掉队，国美电器到底失去了什么，其实主要原因就是国美电器在其主要灵魂人物无法控制公司之后，基本上对于整个市场。都是处于传统战略传统打法的状态，对于整个市场已经全面崛起的一个超级时代来说，互联网时代在电商企业纷纷在市场上不断发力的时候，国美电器实际上错过了电商企业互联网时代的第1波市场红利之后，国美电器又在移动互联网时代，特别是当前大家已经熟悉的京东，拼多多，苏宁等巨头的交织之下，也没有打出自己的特点，甚至于错失了整个移动互联网时代，所以这才是国美电器最大的问题，不仅仅错失了互联网时代，还错失了移动互联网时代，两个时代都已经过去，国美电器依然还在传统的经营模式下运行，这才是国美电器当前最大的问题。
  
 
                                          
 
  
 第三，国美电器的未来，我们到底该怎么看？自从黄光裕开始回归国美电器，实际上国美电器还是逐渐找到了一些自己的感觉，毕竟对于一家公司来说，其灵魂创始人拥有着无可争议的市场地位，更何况黄光裕是一个类似于乔布斯式的有着现实扭曲力场的人。而如今又从百度引入了向海龙开始全面的进行国美互联网化的转型，实际上这也是黄光义的一种疑人不用用人不疑的策略，毕竟对于国美原先的班底来说，没有谁在互联网时代真正的玩过互联网，只有将事情交给真正玩过互联网的人来做。还有可能有一线希望，毕竟互联网基因不是一家企业想有就能够有的，而对于整个国美电器来说，当前想要补上之前已经失去的两个时代，需要的不仅仅是弯道超越，更需要的是一种压缩饼干式的发展，从目前来看一切都在向着更好的方向发展，只是之前失去的时代能不能快速弥补回来，这其实是摆在国美电器面前最重要的问题。