如何有效的提升企业绩效管理？

1. 如何有效的提升企业绩效管理？

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2. 怎样才能提高企业的管理绩效

1、绩效管理策略的制定应符合企业实际
应该说，若要保证企业按照既定发展战略前进，就必须按照实际制定绩效管理策略，要从发展战略角度出发进行绩效管理相关体系的设计与制定，这样才能明确管理目标，促进企业管理任务的实现。一旦发生全员绩效管理和发展战略脱节的问题，全员绩效管理便会迷失方向，带来被管理者的抗拒，使绩效管理工作失败。
2、坚持全员绩效“一把手”原则
绩效管理工作具有系统性，贯穿企业管理整个环节，因此要坚持“一把手”原则，不仅需要人力资源部门为其提供服务及技术支持，而且需要其他领导阶层通力配合。若仅仅将全员绩效的责任归向人力资源部门，否认其他管理阶层及高层领导在其中应承担的责任，那么绩效管理必然发挥不出应有的效能。
3、实现岗位明确分工是全员绩效管理的关键
全员绩效管理工作所要做的是在既定发展目标的指引下，层层分解各个部门、岗位每位员工的职责与具体工作项目如何提升绩效管理质量如何提升绩效管理质量。在分类、分层绩效指标相关体系的基础上，“人人手中有指标”、“压力逐级传递”的局面便能建立，才能充分发掘每位职工的潜能，调动其主观能动性，促进目标的实现，以推动企业的发展。若部门、员工乃至企业各个环节的目标相互脱节，缺少从企业发展战略到员工绩效的延伸关系，那么企业目标的实现便会异常艰难，绩效管理要做到的正是使企业内部自上到下分工明确，联系密切。
4、重视绩效考核结果的合理化
应该说，绩效考核的结果评价为整个绩效管理过程最为重要的环节，若绩效考核的最终结果不能很好的地参与员工薪酬的分配，及其他各项人力资源管理环节。
5、对于绩效指标的设计
关键性绩效指标(又称KPI)设计过程，要注意联系企业发展战略，并同时强调出企业管理、业务重点，主要任务是激励员工工作绩效的提高、带动企业发展、促进企业既定目标的完成。若所设计的KPI指标不能够很好地突出企业管理重点及业务重点，一方面会导致管理成本的增加，另一方面可能引发目标和实际管理工作相互脱节，那么全员绩效体系的建立便不能起到促进个人绩效增加、企业发展的作用。

3. 如何提高企业管理绩效?

绩效考核的基本概念
1.绩效:就是工作的成果。主要绩效指标:利润额，营业收入，回款率，库存周转率，客户满意度，交货及时率，售后服务等。
2.企业管理中组织，流程与绩效考核的关系:组织架构是企业的纵向管理，企业的管理岗位的设立，职责与义务;流程是企业的横向管理，是岗位与岗位之。绩效考核是对各职位人员工作结果的考评。一切组织的目的是为组织的绩效，绩效是一整套的系统，与公司的整体经营管理体系建立关系。
3.绩效考核是衡量职责，流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，可以用量化数据表现出来。
4.清晰的激励是最好的激励。绩效与公司整体经营战略目标协调一致。
5.有了目标才有工作，企业的使命和任务，必须转化为目标，如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标。
管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核，评价和奖惩。
6.制定游戏规则:目标压力，激励规则，方式方法;定岗，定职，定绩效考核。目标永远不能给下属说的算。
绩效管理
1.好的制度可以使魔鬼变天使，坏的制度可以使天使变魔鬼。
2.通过绩效考核可以使员工无意识工作变为有意识工作。
3.通过绩效考核可以使员工的工作素质提高，要求员工的工作目标向考核指标逐渐接近。
4.进行目标绩效管理:把企业的战略目标分解为可运作的工作目标，使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，建立明确切实可行的目标绩效管理考核体系。
5.制定员工素质评分表，考核指标:沟通协调与人际关系;团队合作，学习创新等。
6.企业的主要业绩指标体系:技术创新(与市场战略的一致性;核心技术);市场领先(市场份额;销售网络有效性;企业品牌);产品品质(质量，成本，交货);人员配备(员工素质;员工满意;人力资源体系);客户服务(响应，及时性，服务质量);利润增长(短期资产，长期资产，利润);信息(集成性，信息提供及时性，客户满意度)
关于营销绩效考核衡量指标
1.营业收入;
2.成本降低率;
3.利润率;
4.重点产品(服务)收入达成率;
5.回款率;
6.资金周转率;
7.库存周转率;
技术创新的绩效考核指标
1.
新产品的开发率
2.技术创新达成率
3.新研发产品销售占比
4.新项目获奖数
5.核心技术市场地位

4. 如何提高企业管理绩效

绩效考核的基本概念
　　1.绩效：就是工作的成果。主要绩效指标：利润额，营业收入，回款率，库存周转率，客户满意度，交货及时率，售后服务等。
　　2.企业管理中组织，流程与绩效考核的关系：组织架构是企业的纵向管理，企业的管理岗位的设立，职责与义务；流程是企业的横向管理，是岗位与岗位之。绩效考核是对各职位人员工作结果的考评。一切组织的目的是为组织的绩效，绩效是一整套的系统，与公司的整体经营管理体系建立关系。
　　3.绩效考核是衡量职责，流程工作成果的参数，是工作的效率和效果的体现，可以用量化数据表现出来。
　　4.清晰的激励是最好的激励。绩效与公司整体经营战略目标协调一致。
　　5.有了目标才有工作，企业的使命和任务，必须转化为目标，如果一个重要领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标。
管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核，评价和奖惩。
　　6.制定游戏规则：目标压力，激励规则，方式方法；定岗，定职，定绩效考核。目标永远不能给下属说的算。
绩效管理　　1.好的制度可以使魔鬼变天使，坏的制度可以使天使变魔鬼。
　　2.通过绩效考核可以使员工无意识工作变为有意识工作。
　　3.通过绩效考核可以使员工的工作素质提高，要求员工的工作目标向考核指标逐渐接近。
　　4.进行目标绩效管理：把企业的战略目标分解为可运作的工作目标，使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，建立明确切实可行的目标绩效管理考核体系。
　　5.制定员工素质评分表，考核指标：沟通协调与人际关系；团队合作，学习创新等。
　　6.企业的主要业绩指标体系：技术创新（与市场战略的一致性；核心技术）;市场领先（市场份额；销售网络有效性；企业品牌）;产品品质（质量，成本，交货）;人员配备（员工素质；员工满意；人力资源体系）;客户服务（响应，及时性，服务质量）;利润增长（短期资产，长期资产，利润）;信息（集成性，信息提供及时性，客户满意度）
关于营销绩效考核衡量指标
　　1.营业收入；
　　2.成本降低率；
　　3.利润率；
　　4.重点产品（服务）收入达成率；
　　5.回款率；
　　6.资金周转率；
　　7.库存周转率；
技术创新的绩效考核指标　　1.
新产品的开发率　　2.技术创新达成率
　　3.新研发产品销售占比
　　4.新项目获奖数　　5.核心技术市场地位

5. 企业如何做好绩效管理

绩效管理流程
　　1、制订考核计划 　　1）明确考核的目的和对象。 　　2）选择考核内容和方法。 　　3）确定考核时间 　　2、进行技术准备 　　绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 　　3、选拔考核人员 　　在选择考核人员时，应考虑的两方面因素： 　　通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。 　　4、收集资料信息 　　收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。 　　5、做出分析评价 　　1）确定单项的等级和分值。 　　2）对同一项目各考核来源的结果综合。 　　3）对不同项目考核结果的综合。
绩效管理的重要工具
　　目标管理和KPI 由杜拉克在1954年提出的目标管理，是把企业的工作目的和任务自上而下地转化为全体员工的明确目标，据此考核。也要求经理人从控制下属变成与下属一起设定客观目标，让员工依靠自己的积极性去完成。"目标管理主要是制订目标，下放目标，然后考核。"Lucy Zhou认为虽然其中也有一些跟踪的内容，但还是注重结果而不是对行为过程的管理。 而从这种纵向目标一致的理念中衍生出的关键绩效指标（KPI），却成为动态绩效管理中都需要用到的概念。它既保留了目标管理从上到下的指标分解过程，也结合了有形财务指标和无形指标（如工作态度、公共责任等等）的思路，但更侧重过程中的辅导和沟通。每位员工的KPI选择标准一般是对工作绩效产生重大影响或占用大量工作时间的内容。 　　它的优点是简单，比如销售人员的KPI可以选择销售额、利润率或市场份额，对于规模较小、经营模式单一、业务单元不重叠的企业来说易于操作。缺点也比较明显：选择KPI的标准相对随意零散，标准的配比权重也是随机确定，可能管理层拍拍脑袋就做出了决策。 　　360度打分 在Lucy Zhou看来，360度打分的用意在于从多维度来考核员工绩效，包括了员工本人、上下级、同事之间以及终端客户的打分，但如果打分的内容缺乏针对性，如很多企业对"德能勤绩"的抽象概念打分，360度的时间和人力的耗费就没有起到积极的作用，因此最重要的还是清晰界定打分的内容，使其能够真正反映该岗位对客户（包括内部客户）的增值点，使打分更具有针对性。 　　但对一些支持部门，如财务部、行政部和人力资源部等，在考核内部客户满意度时，可以采用类似360度打分的方法。林光明建议"在流程上还是要由上对下，而不采取由下对上的做法。" 　　平衡计分卡 平衡计分卡（BSC）虽然被很多企业应用于绩效管理当中，但孙永玲认为，平衡计分卡从1992年诞生到现在，已经超越了绩效管理方法，而成长为战略执行的工具。"一个成功的绩效管理系统应当把战略置于中心地位。"她强调。 　　平衡计分卡的优势在于，从财务、客户、流程以及学习与成长四个维度，将总体战略由公司、部门到员工逐层分解。它不仅强调了纵向的一致,而且突出了横向的，也就是跨部门的协调。孙永玲指出，平衡计分卡框架帮助管理团队共同开发新的愿景和战略。随着战略的每个要素都分解成平衡计分卡格式，许多交叉性收益都开始显现出来。同时，平衡计分卡还弥补了KPI在指标选择和权重配比方面的随意性-既跟踪财务业绩，同时监督员工能力的建立和成长，驱动每个人的工作重点不会偏离战略方向。 　　EVA价值管理 基于EVA的绩效管理方法，把企业内部制订的很多离散指标统一成一个最终指标，"无论是提高销售额还是提高市场份额，最终目的是为企业创造价值。EVA不衡量过程，直接切入为股东创造的价值，是一种概念朴素的方法，避免了考核中间过程指标可能造成的管理上的误导。 　　EVA绩效管理对最终创造价值的考核并不是孤立的，而是以公司从上至下的价值链相贯穿，能够有效地将高层压力分解到基层。但这种方法的强项是针对财务指标，因此又引入了独立绩效因素（IPF），类似于KPI中的行为过程指标。通过IPF把行政、人事等不创造价值的支持部门的奖金总额，与所服务的内部客户创造的价值额度按比重挂钩，再决定部门内每个员工间的奖金分配。 　　康雁坦言，在国内，基于财务的EVA绩效管理有时比较难操作："企业内部抽取下属单位的财务数据比较难，或者数据难以达到供分析判断的要求。"所以对财务分析系统不很完善的企业，实行时需要加以具体调整。 　　绩效管理成功的企业，都具有以下三个特点： 　　一是能正确看待绩效管理的作用，同时具备推行绩效管理的前提条件； 　　二是企业已经建立了规范、系统的绩效管理体系； 　　三是企业各级管理者和员工熟练掌握有关绩效管理实施的工具和技巧。
绩效考评的方式
　　1.按考评时间分类 ：可分为日常考评与定期考评。 　　（1）日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评； 　　（2） 定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。 　　2.按考评主体分类 ：可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。 即“360度考评方法”。 　　（1）主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。 　　（2）自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。 　　（3）同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。 　　（4）下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。 　　（5）顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是唯一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。 　　3.按考评结果的表现形式分类 ：可分为定性考评与定量考评。 　　（1）定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示； 　　（2）定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。

6. 企业如何做好绩效管理

绩效管理，作为现代企业人力资源管理的重要组成部分，是企业有效执行公司策略的重要机制，但是如何科学有效地对企业的人员进行量化评估，仍然是一个难点。，从而建立高绩效的企业文化，成为企业高管关注的重要议题。本文通过对目前运用较多的几种考核工具的分析，即对BSC（平衡计分卡）、KPI（关键绩效指标）和MBO（目标管理）的分析，在充分理解各种工具之间相互关系的情况下，试图将各种工具有机的结合起来，从而有效地实现绩效管理的目的。 一、BSC、KPI和MBO的内涵 BSC，即平衡计分卡，是以企业的战略为基础，从财务、内部流程、客户和学习/成长四个维度来衡量企业或组织的绩效，将企业或组织的战略落实到具体的、可操作的目标、衡量指标和目标值上的一种战略实施工具；是以“平衡”为主要诉求点，追求的是财务指标与非财务指标、领先指标与落后指标、长期指标与短期指标、外部指标与内部指标之间的平衡。一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核企业的运营状况，充分把公司的长期战略与公司的短期行为联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。但是平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略，高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿，中高层管理者具有指标创新的能力和意愿，因此，管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。 KPI，即关键绩效指标，是指企业战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，关键绩效指标是用来反映战略执行效果的。对于企业而言，首先需要明确企业的战略目标、企业的组织架构和运行情况，由企业高管层和专家一起，运用头脑风暴法找出企业的价值评估重点，并找出这些关键业务领域的关键业绩指标，从而建立企业级的KPI；然后，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，依此程序再分解出具体岗位的KPI。这种对KPI体系的建立的过程，就是将企业战略转化为内部过程和活动的过程，不仅成为员工行为的约束机制，同时还发挥着战略导向的牵引作用，能通过绩效管理过程有效地实施企业战略目标。需要注意的一点就是：KPI的关键并不是越少越好，而是应抓住绩效特征的根本。 MBO，即目标管理，是以结果为导向的，其基本思想在于一个组织必须建立大的目标，以作为组织的方向，为达成大的目标，组织中的管理者必须设定基本单位的个别目标，而各项个别目标应与组织目标协调一致，从而促成组织的团队建设，并得以发挥整体的组织绩效。在这个过程中，确立目标的程序必须准确、严格，需要把明确的管理方式和程序与频繁的反馈相联。绩效考核的效果大小取决于上层管理者在这方面所花费的努力程度，以及他对下层管理者在人际关系和沟通方面的技巧水平；下一步的目标管理计划准备工作是在目前目标管理实施的末期之前完成。但是，由于组织环境的可变因素很多，可能会导致组织当初所设定的目标变得不和时宜，目标常变动会影响执行效果和管理者及员工执行目标的决心；目标管理倾向聚焦于短期目标，即能在每年年度加以衡量的目标，这可能会导致组织为达成短期目标而忽略甚至牺牲长期目标。 二、BSC、KPI、MBO的优化结合，有效实现企业战略目标 通过上述对各种考核工具的内涵分析，基本明确了各种工具的优缺点，如何将其进行优化结合，发挥出各个工具的最大优势，是做好绩效管理、实现企业战略目标的关键。 BSC是从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来；不仅考核结果，还考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求，但不适应对于初创型企业的衡量；KPI强调抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高了绩效考核的可操作性与客观性；MBO将企业目标通过层层分解下达到部门及个人，强化了企业监控与可执行性。 由此，我们可以看到：BSC和KPI都是战略管理工具，BSC兼顾财务、顾客、内部流程、学习成长四大层面；KPI则是将企业战略转化为内部的过程和行动，也是衡量企业战略实施效果的关键指标。前者强调目标均衡，让公司长期与短期目标并重，后者则找出公司成功关键因素，制订各部门关键绩效指标，让公司战略目标可以由上至下进行层层分解。具体来说是结合公司战略，让公司战略目标与各部门绩效指标之间有相互关联性、牵引性，最后再分解到每个岗位。所以，在制定绩效指标时，我们可以将BSC和KPI相互结合，BSC给我们提供了考虑指标拟定的角度，这样，我们可以根据企业的战略，从这些角度来确定企业的KPI，这样，指标的拟定将会比较全面。 另外，各种工具都是为了将目标加以量化，但BSC、KPI是比较具有策略性的，属于公司的重大目标，而MBO是通过目标的层层传递，重在实现目标所期望的结果，是比较偏例行性或操作性的。所以在绩效管理中，不同层级的人员，其所采用的考核工具是不一样的，对于高管层，可能就没有MBO，但是肯定得有KPI；中层管理人员可能KPI占80%-90%，MBO占20%-10%；主管层可能KPI占20%，MBO占80%；而基层员工则有可能就没有KPI，而是例行性的MBO。从制定模式上看，KPI是从上而下的展开，逐级分解，而且一定要注意的是：下级的KPI必须与上级的KPI相关联，不能下级的KPI完成的很好，而上级的KPI却没有完成，这样就说明分解过程没有做到位。而MBO则是由下而上，先有员工自己写好自己的目标任务，然后交由上级修正或调整，从而达成上下一致。这样，由上而下落实公司战略，由下而上执行工作目标，从而形成一个高效的组织绩效。

7. 如何提升企业绩效管理效果

1.权责一致
绩效考核首先要求明确考核对象，对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定，从而明晰管理层次的关系，减少部门摩擦，降低对立情绪，提高企业整体运行效率。
2.量化考核
在设置绩效指标时，对企业层面的关键业绩指标、部门层面的考核指标和业务层面的日常管理指标，要尽量做到指标量化，能用财务性指标量化的，尽量用财务性指标量化，不能用财务性指标量化的，尽可能准确的描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考核者作出评价。
3.兼顾公平
在实际绩效考核过程中，要结合部门和员工实际职责内容，制订和落实“30/70原则”，即中、高层管理者考核得分中，个人工作业绩权重为70%，企业关键业绩权重为30%，部门工作与企业生产经营业绩的直接关联度越大，此项权重就越大;员工考核得分中，部门业绩权重为30%，个人业绩权重为70%.通过合理设置权重，从而达到拉开差距、激励先进、鞭策后进、兼顾公平的绩效考核目的。
4.有效沟通
绩效沟通是绩效管理的关键，在绩效管理的每个环节都发挥着重要的作用。管理者不仅要注重对员工工作最终结果的考核，并以此作为奖惩的依据，还必须从思想认识、沟通技巧、绩效管理全过程跟踪等三个方面着手，从绩效计划环节中的合理分解指标和分配任务，到绩效实施过程中的辅导支持和管理培训，再到绩效周期结束后的纠偏分析、适时激励，从而把握绩效沟通过程的关键点，做有效沟通的管理者。
5.全员参与原则
6.注重实效原则
持续的管理改进是绩效管理的根本意义所在。考核结果要与员工学习成长和职业发展相互关联，通过绩效测评，疏通员工职业发展渠道，好的(升、奖、委以重任)，差的(降、罚、再培训甚至淘汰)，这样才能使员工更多的关注企业发展、个人绩效和学习成长，营造注重实效、和谐发展的文化氛围。

8. 如何加强企业绩效管理

一. 企业绩效管理的作用：　　
1.完善的·企业管理制度可以使魔鬼变天使，没有考核的管理制度可以使天使变魔鬼。
2.通过绩效考核可以使员工无意识工作变为有意识工作。
3.通过绩效考核可以使员工的工作素质提高，要求员工的工作目标向考核指标逐渐接近。
二.具体执行目标绩效管理的措施：
1.把企业的战略目标分解为可运作的工作目标，使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，建立明确切实可行的目标绩效管理考核体系。
2.制定员工素质评分表，考核指标：沟通协调与人际关系；团队合作，学习创新等。
3.企业的主要业绩指标体系：技术创新（与市场战略的一致性；核心技术）;市场领先（市场份额；销售网络有效性；企业品牌）;产品品质（质量，成本，交货）;人员配备（员工素质；员工满意；人力资源体系）;客户服务（响应，及时性，服务质量）;利润增长（短期资产，长期资产，利润）;信息（集成性，信息提供及时性，客户满意度）