绩效考核中存在的问题及对策建议

1. 绩效考核中存在的问题及对策建议

1、绩效体系运行缺乏保障：如绩效数据不准确怎么办？绩效表格不能按时提交怎么办？解决对策：制定相关的保障机制，如对拖期提交的可建立迟交发红包的机制等。
2、绩效结果普遍高估，差异性小：如：绩效结果/得分普遍较高，考核结果差异小怎么办？出现这种情况的原因相对比较复杂，解决对策：（1）梳理数据来源，保证数据或问题能够尽量全的收集上来；（2）梳理历史数据，根据历史数据，重新制定加减分力度及目标值；（3）可以考虑使用强制分布法。
3、指标缺乏改善：主要表现为指标长时间保持不变，分析原因：责任人懈怠、制定指标的技能缺乏等，解决对策：（1）可以每个周期组织绩效指标讨论会议，让每个人讲述指标设置的目的，从氛围上督促责任人改进；（2）组织相关的指标评比或公示，对于指标符合标准的给予奖励，指标长时间不变的给予公示，让舆论督促责任人改进。
4、目标难以确定：目标值不清楚定多少合适怎么办？解决对策：（1）搜集历史数据，根据历史数据的平均值等确定；（2）由被考核人提出，考核审核确定；（3）如果仍然定不了，可以考虑从其他角度或是更细化的角度考虑，设置更为具体或合适的指标。
绩效体系在运行中，会遇到各种各样的问题，上述问题只是相对出现的比较多的，如果您还有疑问，可以联系我们，欢迎交流。

2. 绩效考核存在的问题

绩效考核存在的问题普遍有：
1，缺乏高层的支持推动，流于形式。
2，考核方式不全面，造成不公平。
3，考核人员的能力素质不优。

3. 绩效考核中存在的问题及对策建议

1、制定客观、明确的考核标准
考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情况共同研究、制定。在绩效考核中，要尽量采用客观性的、与工作密切相关的考核标准。以职务说明书或职务分析为依据制定考核项目和标准是一个简便有效的方法。考核标准要明确，即含义清楚、不能随意解释，考核者对同一类被考核者使用的考核方法一致。绩效考核的客观性首先是指考核的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主。
2、选择科学合理的考核方法
选择考核方法的原则是，根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，该方法在该次考核中具有较高的信度和效度，能公平地区分工作表现不同的员工。可选择的方法包括：序列法、配对比较法、强制分配法、标尺法、要素评定法、工作记录法、关键业绩指标法、行为锚定法、目标管理法、360度考核法等。
3、选适合的考核人员，并对其进行必要的培训
如果人力资源部门既负责考核工作的组织与策划，同时又承担具体的实施操作职责，这势必影响考核工作的效率与效果。作为企业的核心职能部门之一，人力资源部门的职责应定位于对考核工作的组织及策划，即负责制定考评目标、规范考核的主体内容、指导各具体考核工作单位的考评实施与结果运用
4、公开考核过程和考核结果
绩效考核结果必须公开公示，这不仅仅是考核工作民主化的反映，也是组织管理科学化的客观要求。考核评价做出以后，要及时进行考核面谈，由上级对下级逐一进行，将考核结果反馈给员工，使员工了解自己的业绩状况和考核结果，也使管理者了解下级工作中的问题及意见，创造一个公开、通畅的双向沟通环境，使考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制定员工未来事业发展计划。
5、设臵考核申诉程序
考核申诉产生的原因，一是被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此，要设立一定的程序，以从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。处理考核申诉，一般是由人力资源部门负责。在处理考核申诉时要注意尊重员工个人，申诉处理机构应该认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。

4. 绩效考核中存在的问题

     　　不同周期的绩效考核存在的问题 
       　　一套基本的绩效管理体系一般需要包括以下五个部分：绩效管理的组织及职责;绩效考核关系;绩效考核周期;绩效考核内容;绩效考核结果的应用;绩效沟通、申诉和反馈相关。这其中，绩效考核的周期常常需要根据企业的具体情况作出调整。符合行业和企业实际情况的考核周期可以更好的起到员工及时激励、企业及时纠偏、过程及时控制的作用;反之，没有结合企业行业实际情况而机械搬运的考核周期，则常常使得绩效考核不能很好的发挥适时纠偏、过程管理和及时激励的作用。
       　　绩效考核周期一般而言可以分为月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核。另外，根据企业行业的不同，某些特殊的情况下还会出现按旬考核、按周考核和按项目结点考核。
        　　月度考核一般适用于企业的基层员工。 
       　　在考核的同时，配合绩效工资的发放，可以在短期内充分的调动员工的积极性，起到对员工及时激励、对企业及时纠偏的良好效果。然而，这样频繁的考核在实际运作中也存在着一定的问题：首先，对基层员工的'月度考核过于频繁会加重部门经理、人力资源部等相关考核统计人员和部门的工作量;其次，月度考核之后所对应月度绩效工资的发放，将对企业的短期现金流提出相对较高的要求;另外，对于普通员工而言，月度绩效考核将使员工更加自己的重视短期行为，而忽视自身的长期成长和发展。
        　　季度考核一般适用于基层员工和基层管理者。 
       　　是对被考核者一段时期内工作的督导和评价。对于大部分职能部门来讲，以季度为考核周期既可以避免月度考核工作量大的问题，又可以相对有效及时的反映出各个岗位在这段时间内的工作成效。然而对于业务类、营销类的基层岗位而言，三个月的统计周期就显得有些长，不能很好的起到响应市场的作用。
        　　半年度考核一般适用于企业的中高层管理人员 
       　　是对管理人员一段时间内工作的考量。考虑到中高层管理者既要对公司整体的战略负责，又要对公司的整体经营目标负责，所以对其考核的很多指标都只适合在中长期进行，所以采用半年度的考核对这类管理者很适合。不过以半年为单位进行考核也会存在一定的问题。主要问题自然是半年度考核的周期相对较长，不利于对被考核者的日常行为态度进行监控。
        　　年度考核一般适用于公司全体员工 
       　　对所有的员工而言，年度考核是对一年工作的检查和校验。这其中不仅包含了对所有员工经营业绩完成情况的考核，还经常包含有对员工一年的工作能力态度的考核。所以对员工而言，年度考核一般是一个相对综合相对全面的考核。这样的考核配合日常的月考、季考，从过程到结果都可以起到比较完善的监控。当然，年度考核也会存在一些问题，比如考核的工作量问题，年度考核经常会和最后一个月的月度考核、第四季度的季度考核在同一时间段进行，不少员工都发现有大量的大同小异的表要填，这几乎一定会影响到工作的进度。
       　　综上所述，不同的考核周期在企业日常绩效考核中有着不同的作用，同时也带来不一样的问题。在企业日常绩效管理中，针对不一样的职能序列，不一样的职务，采用不一样的考核周期，将问题最小化，价值最大化，这才是有效处理考核周期问题的最好办法。

5. 绩效考核存在的问题

能力持有态，能力发挥态，能力转化态，
第一种存在形态是“能力持有态”。即员工有创造哪方面绩效的能力？这种能力强到何种程度？等。员工“能力持有态”的绩效考核指标我们叫它“能力考核指标”。 
第二种存在形态是“能力发挥态”，即员工在创造绩效的过程中，发挥自身能力时，所表现出来的热情、主动性：他有这样的能力，但他肯卖力气吗？所谓“能力发挥态”，就是这个员工在工作过程中表现的责任感强度。主观能动性、职业道德水准等等。员工“能力发挥态”的绩效考核指标我们叫它“态度考核指标”。 
第三种存在形态是“能力转化态”。即员工在创造绩效的过程中，所表现出来的能力的实际效果：你有能力，也卖力气了，那你的努力最终有没有真正转化为企业需要的业绩？“能力转化态”的绩效考核指标我们叫它“业绩考核指标”。

6. 绩效考核中存在的问题

你所提的问题其实是歌很大的题目，不是一两句话能说清的，只能给你提纲性的提议
第一：要塑造绩效管理新理念
1.1查找绩效管理做不好的根源
1.2绩效管理是把双刃剑
1.3绩效管理的正确（核心）理念
1.4绩效管理系统实施七步法
第二：绩效机制与制度设计
2.1机制与制度安排是实质
2.2有效设计绩效绩效管理机制
2.3有效设计绩效管理制度
2.4绩效管理制度的贯彻与实施
第三：绩效计划与绩效协议
3.1宏观绩效计划的十大内容
3.2微观绩效计划的基本内涵
3.3微观绩效计划制定的十大基本原则
3.4绩效计划的制定流程
3.6绩效协议的最终达成
第四：绩效辅导与培育员工
4.1绩效辅导的核心实质
4.2绩效辅导常见障碍和对策
4.3如何有效实施绩效辅导
4.4有效绩效辅导的六步法
4.5绩效辅导常用的14个技巧
4.6成为“绩效辅导型”的经理人
第五：绩效考核方法与实施
5.3学习绩效考核的常用方法
5.4解决影响绩效考核的常见错误
第六：目标管理的方法与技巧
6.1了解有效目标的各大要素
6.2目标管理的核心思想
6.3目标管理实施的具体步骤
6.4如何有效地进行目标分解
6.5有效目标分解的具体步骤
6.6目标行动计划与实施控制
6.7目标管理的核心特点
6.8总结目标管理失败的常见原因
第七：绩效考核与指标
7.1KPI核心内涵与设置要点
7.2KPI指标设置的关键问题
7.3KPI指标设置的专业方法
7.4设置KPI指标的八大简单实用方法
7.5关键岗位KPI绩效指标示例
第八：绩效沟通与反馈面谈
8.1绩效管理的生命线：绩效沟通
8.2绩效反馈面谈核心内涵与六大目标
8.3绩效反馈面谈六大原则与面谈步骤
8.4绩效反馈面谈十大注意事项
8.5绩效反馈面谈的具体方法
第九：绩效结果与开放应用
9.1绩效考核结果的等级控制
9.2绩效结果强制分布的理由
9.3绩效考核结果的应用技巧
9.4有效处理考核申诉
9.5如何处理绩效不佳的员工
9.6绩效考核与薪酬管理挂钩方案
第十：绩效管理的成功实施
10.1绩效管理追求“神”而非“形”
10.2要掌握绩效管理成功的关键内容
10.3绩效管理角色与职责分工
10.4绩效精神与绩效系统优秀标准
10.5最后进行管理实施与绩效文化塑造

7. 怎么面对绩效考核中存在的问题？

您好，智慧365小编为您解答：
 
一、可能面对的问题：
1、考核指标量化不够细。在工作目标的数量、质量、标准的要求上，有些环节不够明确、不够统一，有的岗位职责不明，工作目标没有分解到岗、细化到人，有苦乐不均现象。
2、考核工作不够严谨。有的考核部门“怕”字当前，怕伤了同事之间的和气，怕影响同级之间的关系，考核不严格按照考核细则执行，在某种程度上，影响了考核质量。
3、考核结果运用不到位。突出表现为仅仅发挥了经济奖罚作用，不与政治待遇的挂钩，忽视或回避了与干部个人政治荣誉的关系。
 
二、面对的解决方法
1、制定科学、完善、切合实际的考核项目和标准。实施绩效管理考核，必须事先制定具体的考核方案，明确和细化考核的项目和标准。一是科学设定考核项目。绩效管理考核的目的是对一个时段工作进行全面考评、作出综合评价。因此，设定考核项目要尽量全面，服从服务于中心工作、重点工作。二是合理设定考核标准。考核标准的设定首先要对本地工作的实际状况有一个基本判断，标准既不能太低，触手可及，也不能太高，高不可攀。
2、改进考核方法，确保考核过程和结果公平公正。公平公正是绩效管理考核必须坚持的基本原则。要做到公平公正，必须规范考核程序，实施科学的考核方法，提高准确性，降低考核成本。一是要健全组织，明确职责。应成立绩效考核办公室，负责全系统目标管理考核的领导和综合考评工作。要有专人负责制定考核方案、组织实施考核工作。
3、完善考核激励机制，强化考核结果运用。绩效管理考核是衡量本系统各单位工作完成情况的主要形式，要体现考核的权威性，就必须强化考核结果运用，完善考核激励机制，把考核结果与干部职工的立功受奖、晋职和福利待遇等紧密结合起来。

8. 绩效考核管理存在的问题及解决办法

绩效考核管理存在的问题及解决办法
                   
 　　在企业日常的人力资源管理工作中，人员考核工作通常是指，从企业经营目标出发，动用一套系统的、规范的程序和方法对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人事管理有助于企业经营目标的实现。当前有很大一部分企业在开展这一项繁琐复杂而又技术性极强的工作中，存在着突出的问题，这些问题的存在使得考核工作应有的客观、公正等诸多特点没有得以充分体现，最终影响了考核的效果。
  
 　　一、对考核工作的态度
  
 　　在对员工考核工作的看法上主要存在着两方面的错误认识：
  
 　　(一)考核就是对员工的惩罚
  
 　　一些管理人员认为，考核是作为一种对员工的控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少展示一下上司的权威。"这么不努力工作，不扣发你工资才怪……"、"你表现得太糟糕了，还是另谋高就吧。。。。。。"。在这种错误认识下，管理人员容易在考核工作中违背本应遵循的原则，甚至会错误地执行考核结果。员工则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响企业的士气和战略发展。 正确的认识应当是，考核是员工追求高需求层次的体现，做好考核工作就是为员工满足高层次需求服务，它是一种激励方式。
  
 　　美国行为科学家亚伯拉罕·马斯洛认为，人是有需求的，当低层次的需要得以满足之后，就会去追求高层次的需要。在企业中，员工在追求友谊、归属和尊重的需要之后，必然会追求自我实现的需要，这一高层次的需要具体体现为员工对工作的创造性和成就感的追求，随之而来的，必然是对绩效考核的需要。因为，员工希望知道自己的绩效水平究竟怎样，以此来检验和评价自己的工作能力和潜力。当考核结果显示业绩骄人，成果丰硕时，员工内心会产生巨大的满足感，由此会带来极大的激励作用。因此，企业应真正树立起"以人为本"的管理理念，视员工考核为满足员工追求高层次需要的手段，把做好考核工作当作是对员工实现自身与社会价值的有力促进。
  
 　　与此同时，我们还必须认识到，考核是企业改造和强化员工行为的一种方法。考核对于企业来说不是目的，而是改造和转化员工行为，变消极为积极行为的一种有效的管理方法。操作条件反射理论作为考核的指导思想之一，特别重视环境对人的行为的影响作用，认为人的行为只是对外部环境剌激所做的反应，只要创造和改造外部环境，人的行为就会随之改变。根据该理论，管理者完全可以通过考核的办法来刺激员工，借以达到保持和发挥员工积极行为，减少和消除员工消极行为的目的。具体来说，管理人员可以通过考核来认定员工的哪些行为是对企业发展目标有利的，在这种剌激作用下，使员工感到对自己有利，从而增强以后这种行为反应的频率，不断提高工作绩效。 (二)考核就是为了考核
  
 　　一些企业的领导人员特别是高层领导除对以"选拔"干部为目的的考核较为重视以外，对工作中员工的绩效考核与能力考核并不重视。在他们看来，考核仅仅是人事部门的例行工作罢了，与其他人事工作没有什么也没有必要联系，更与企业经济效益与发展不沾边。在这种思想认识下，在考核中往往敷衍了事，不负责任，走过场。某企业在统计员工考核结果时发现有些主管对下属的考核结果都是清一色的"中等"，不好不坏。更有甚者，有的主管委托下属替他填考核表，之后在考核表上签个字，完全把员工考核当成了差事来应付。
  
 　　正确的认识应当是，员工考核工作能够为管理人员开展其他业务工作提供决策信息，是指导人力资源管理者做好其他业务工作的基础。比如，依据考核结果提拔优秀员工或惩戒碌碌无为之辈;帮助员工沿;为增加工作出色者的工资奖金说明理由等等。可以说，员工考核工作是否得到管理者的重视以及在管理中应用是否广泛，是衡量一家企业人力资源管理水平高低的重要标志。
  
 　　二、考核的过程
  
 　　进行员工考核工作时，必须要有一个标准，只有将员工的实际工作情况与工作标准相比较，才能得出较公正的评价，而且工作标准越明确，评价鉴定才能越准确。从目前的实际情况看，在考核的实施过程中，一些企业存在的问题通常表现为以下两个方面：
  
 　　(一)没有考核标准或标准比较简单
  
 　　不少管理人员至今还在犯着想当然的错误，他们认为员工们都知道自己应该在岗位上做些什么。例如一家网络公司对员工的具体要求竟然只有四个字"踏实肯干"。这种评语式的考核是开放式的，显然缺乏客观的衡量尺度，定量判断少，定性判断多。掺杂的主观因素过多，导致不能客观公正地评价一个人表现得好坏，从而使考核效果大打折扣。 (二)虽然有考核标准但不科学且缺乏可操作性
  
 　　有些企业自行设计的考核表往往评价项目概念混乱，互相覆盖或缺乏具体的界定尺度。比如，某企业从"德、能、勤、绩"四个方面来考核干部，仅仅定出了一般性原则，具体这四个方面如何分解，每一个因素又该如何划分等次，如何衡量，却找不到统一的规定和标准。这样不可避免地产生了两种后果：一是各部门、各单位自行其是，标准有差异，结果无可比性;二是不制定具体标准，必然会大量的掺杂主观因素。
  
 　　要想解决以上存在的问题，管理人员必须首先明白，一个公正而又清晰的考核标准应当包含两方面的基本信息：
  
 　　一是告诉员工应该做什么。比如行政秘书工作，该职务的工作内容和责任就应该包括：打字、接待、计划安排、文件与资料管理、办公室一般服务。通常，这一部分的信息是依据"职务说明书"得到的。国外企业一般的`习惯做法是，新员工在上岗的同时就会得到一份"职务说明书"，在职务说明书中，详细地列出了该岗位的任职资格和工作范围与目标。这种做法是非常值得我国企业借鉴的。但要将企业里的每个岗位做出准确的描述并非易事。进行职务分析，不仅是为考核提供依据，同时也能消除企业中当前依然存在的"因人设事"、"人浮于事"的现象，有利于提高企业的效益。所以，企业应完善内部管理，从基础工作抓起，在定岗定编工作的基础上完善职务分析。
  
 　　二是员工做到何种程度并用描述性语言对不同程度加以界定。比如要考核员工的工作质量，如果我们可以把工作质量分成杰出、很好、好、需要改进和不令人满意这样五个档次的话，杰出的含义就是指所完成工作的精确度、彻底性和可接受性十分突出，并且明显地比其他人优异得多。好的含义指的是所完成工作的精确度、彻底性和可接受性是称职的，可信赖的，达到了工作质量标准的要求。这样，才会使考核更具有可比性，并且使考核者更容易对考核结果进行解释。
  
 　　在实施过程中，管理人员还应当明白，考核标准的制定应是管理人员与员工两方面共同确认的。虽然考核标准是用来衡量企业内员工工作各个方面好与坏的尺标，但这绝不意味着考核标准仅仅是管理者们单方面就可以加以确定的事情。与企业中员工达成共识，是标准最终得以贯彻、实施并赢得一致拥护的前提。
  
 　　三、考核的具体操作
  
 　　考核的过程就是比较的过程，是搜集到的员工信息与考核标准进行客观对比的过程。由于在企业内部存在以下原因，使考核结果不准确，产生了偏差。
  
 　　(一)考核者的思维方式不同
  
 　　由于在考核者之间存在着思维方式的不同，在考核时，对同一件事情的看法就会有所不同。究其原因，往往是因为一些考核者在考核时，不自觉地出偏，对态度、性格合自己心意的人评价过高，对自己看不惯的人评价偏低。例如，有些考核者推崇艰苦朴素的生活作风，那么，追求时尚、个性化的年轻人恐怕就会被认为是不踏实、不稳重。那些因为存在一些考核者不喜欢、不欣赏的个性品质的员工哺其考绩很可能会很糟糕，这的确并不是因为工作本身干的不好导致的。
  
 　　(二)对标准的理解不同
  
 　　将员工的实际表现与标准做比较时，再公正客观的比较也会带有不同程度的主观因素。对标准有不同的主观理解是使考核结果产生偏差的主要原因之一。其结果，就会产生对标准衡量尺度的宽严不一。有些考核者要求过高，经常表现出对员工的工作感到失望，在考核时，就会低估员工应得到的评价。相反，有些考核者认为最好的员工是根本不存在的，最差的员工也是很难找到的，于是往往习惯于将员工都评定为中间等级。
  
 　　事实上，影响考核出现偏差的因素是多种多样和复杂的。要想将上述所说的偏差对考核结果造成的影响减少到最小程度，可以采取这样一些措施：首先，要对以上可能产生的偏差有一个清楚的认识。因为搞清楚可能出现的偏差会有助于考核时避免这些问题的出现;其次，应选择正确的考核方法。每一种考核方法，无论是量表法、人员比较法还是行为事件法，都各有其优点和不足。在对员工进行考核时，可有所侧重地结合起来加以灵活运用;最后，考核前对考核者进行培训也是十分必要的。在培训中不仅要对考核的必要性在理论上进行讲解，更重要的是，要对考核的具体内容标准以及它们之间的关系做出说明。与此同时，还要对员工考核过程中会出现的失误进行详尽的讲评，并可利用案例加以解释。最好能进行模拟考核，以使培训更加有效。
  
 　　四、考核结束
  
 　　目前在企业中，考核依然笼罩着一层"神秘"的色彩，考核活动既不允许员工本人参加也不让员工了解考核结果，由此失去了考核的一项真正意义。主要原因如下：
  
 　　(一)考核工作就是管理者行使职权
  
 　　企业里一些管理人员认为，对员工进行考核就是管理者的工作，员工只能接受其结果，是奖是惩只能惟命是从，只有这样才能充分地体现出管理的严肃性和权威性。
  
 　　(二)考核结果与员工进行沟通太麻烦
  
 　　一些管理人员认为，考核结果与员工沟通还是应该的，但真正沟通起来面临的困难不少，要想达到好的沟通结果还需要具备许多条件，与其这么复杂，还不如减掉省心。特别是万一沟通效果不好，还会引起纠纷，产生紧张和矛盾。
  
 　　正确的做法应当是：首先，明确参与考核的人与机构。一般情况下，直接主管人员、同事、员工本人、下级甚至工作绩效评价委员会都是考核工作的参与者;其次，对考核结果必须展开面谈。这是考核结果出来后极其重要的一个环节。因为考核员工本身并不是目的，只有双方通过全方位的沟通，对考核结果有了一致的认识，并对改进目标与方向达成共识，员工接受了考核结果，并准备朝着改进目标去努力，考核才真正有效。当然，处理好沟通的每一个环节是需要勇气和条件的，这也正是对我们企业管理人员水平和才干的一次检验。  ;