发展战略理论的介绍

1. 发展战略理论的介绍

发展战略理论是关于企业如何发展的战略理论体系。在传统竞争战略理论的指导下，企业普遍深受价格战、功能战、广告战、促销战、服务战、品类战等问题的困扰与折磨，企业面临停滞不前，走向衰退，甚至破产。

2. 发展战略理论的什么是发展战略理论？

企业发现，曾经是自己法宝的竞争战略再也不灵了，虽然大家都企图建立竞争优势来打败竞争对手，来取得快速的发展，然而与良好的愿望违背是，所在领域的企业家族拼得你死我活，大家都陷入无利润、企业停滞的怪圈，最后出现了一种双败、多败的格局。针对传统竞争战略理论的弊端，我国著名战略专家唐东方教授在其著作《战略选择：框架·方法·案例》，提出了一个系统的发展战略框架，即愿景、战略目标、业务战略和职能战略，它们分别解决企业的发展方向、发展速度与质量、发展点和发展能力，通过发展方向、发展速度与质量、发展点和发展能力的解决，从而系统的解决了企业的发展问题。这个发展战略框架被称为东方战略框架，它开创了企业发展战略理论，颠覆了传统的竞争战略理论，使企业战略真正走向为解决企业发展问题而服务。发展战略理论把战略关注的重点由竞争转向发展，颠覆了传统的竞争战略理论，使企业战略真正走向为解决企业发展问题而服务。

3. 发展战略的发展战略理论

4. 发展战略理论的战略目标：明确了发展速度与质量

企业战略的根本目的是要解决企业的发展问题，那么，对企业发展的速度要求是多少呢？为解决企业的发展速度问题，我们来了解一下企业战略目标。战略目标是指企业为实现其愿景在一定时期内对主要成果期望达成的目标值。战略目标反映企业对发展速度与发展质量的要求，它的时限一般是3至5年。战略目标的设定，是企业愿景的展开和具体化，是企业愿景在企业某个发展阶段进一步阐明和界定，是企业经营活动所要达到的水平的具体规定。战略目标与企业愿景不同，企业愿景是对企业长远发展方向和发展景象的高度概括表述，一般没有具体的数量特征及时间限定，而战略目标则不同，是为企业在一段时间内所需实现的主要成果的界定。战略目标可以是定性的，也可以是定量的，如企业营业收入目标、企业获利能力目标、生产量目标或竞争地位目标等。战略目标必须是具体的、明确的和可衡量的，以便对目标是否最终实现进行比较客观的评价考核。战略目标是企业经营管理的起点，企业会按时间维度把战略目标间分解成年度目标、季度目标和月度目标，并形成公司从高层管理者到中层管理者，再到基层员工自上而下的目标体系。战略目标是企业配置资源的依据，企业会根据战略目标、各层级及各业务单元目标的大小，制定实现目标的计划，并配置相匹配的资源支持。战略目标不仅使整个企业有了明确的发展方向，而且还使企业各层级、各业务单元、各部门及每位员工都有了奋斗目标。战略目标会使企业各方面的力量在战略目标引导下集中起来，形成一股合力，推动企业不断前进。战略目标及围绕战略目标分解形成的目标体系对各层级、业务单元、各部门大员工都具有很大的激励作用，它对每位员工都是一种鼓舞，一种动员，激励每位员工充分的发挥自己的积极性、主动性和创造性。优秀的企业都会制定一个具有挑战性的战略目标。我们下面来看看一些知名企业的战略目标。【示例1－2】部分知名企业战略目标◆苏宁电器“十一五”发展战略目标（2005年）：2010年，实现连锁店1300家，销售收入1500亿，跻身世界500百强。（2008年进行了战略目标调整：2010年，实现连锁店1200家，销售收入1500亿，跻身世界500百强。）◆柳工三年发展战略目标：三年再造一个柳工。（2004年初）三年再造一个柳工。（2007年初）◆美的集团五年战略目标（2005年制定）到2010年，集团整体销售收入突破1000亿元，集团整体从单一的家电制造企业发展成长为国内知名的综合性、国际化制造企业集团。◆海信集团五年战略目标（2005年制定）到2010年，销售收入超过1000亿元，跻身世界工业强手之林。◆白沙集团“十一五”战略目标（2000年制定）到“十一五”末期，企业总规模将达到300万箱（1500亿支）以上，“白沙”品牌产销规模将达到200万箱（1000亿支）以上，持续保持全国单品牌销量第一，成为中式卷烟代表品牌。◆飞跃集团五年战略目标（2005年制定）到2010年，实现集团销售收入273亿元，利润总额15亿元，出口创汇15亿美元。◆比亚迪战略目标（2005年制定）比亚迪的掌门人王传福对着深圳当地领导和全国媒体宣布了比亚迪的目标：到2015年，成为“中国第一”的乘用车产销企业；到2025年，成为“世界第一”的乘用车产销企业。◆三一集团战略目标（2008年《三一集团五年规划》）2013年规模突破1000亿，成就国际化三一。（2007年三一集团的主营业务收入为约135亿元，意味着主营收入增长率年均在50%以上。）◆中集集团的发展目标（2007年）到2012年，销售额达到1000亿元人民币，净利润50亿元人民币，成为所进入行业的世界级企业。◆联想集团战略目标（2001年《三年规划》）在10年内成为全球领先的高科技公司；销售额年增长率大于50%，利润年增长率大于40%；到2003年实现销售额600亿，利润20亿；力求进入参与业务领域的市场前三名。◆张裕战略目标（2005年）到2008年，实现销售收入50亿元，利税15亿元，进入世界葡萄酒酒业前10强，成为国际著名的葡萄酒企业集团。◆卡特彼勒战略目标（2005年）2010年，总收入达到500亿美元，2020年，总收入达到1000亿美元。

5. 发展战略理论的职能战略：指明了发展能力

企业战略的根本目的是要解决企业的发展问题，愿景是解决企业发展方向的问题，战略目标是解决企业发展速度的问题，业务战略是解决企业的战略增长点问题，那么，企业发展需要哪些核心能力来支撑呢？为了解决企业发展的能力问题，我们来了解一下职能战略。职能战略是指企业为实现企业愿景、战略目标和业务战略，在企业职能方面的重大规划与策略。职能战略的主要目的是解决企业发展需要的核心能力问题。职能战略一般可分为技术研发战略、营销战略、生产战略、采购战略、人力资源战略、财务战略等等。职能战略是为战略目标和业务战略服务的，所以必须与战略目标和业务战略相配合。职能战略描述了企业在执行战略目标和业务战略的过程中，企业职能部门所采用的方法和手段。职能战略一般的年限是等于或小于业务战略，长的三至五年，短的只有一年。职能战略与业务战略有着本质上的不同：首先，业务战略是职能战略制订的根本依据，为职能战略提供基本方向，职能战略是业务战略的支持，服从业务战略的需要。其次，业务战略是解决企业发展的战略增长点问题，而职能战略为企业发展的战略增长点提供核心能力支持。我们看万科的职能战略，包括研发战略、营销战略、生产战略、财务战略和人力资源战略等都很好的支撑了万科战略目标、业务战略的实现。我们来看看著名家电企业格兰仕的职能战略。【示例1－4】格兰仕的职能战略格兰仕是一家研发、生产和销售家电为一体的大型企业集团。已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。透过格兰仕集团的发展历史，我们可以发现格兰仕的清晰职能战略。（1）营销战略。格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略主要包括以下内容：第一，培育市场，通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，培育中国的微波炉市场。第二，启动市场，通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，共同启动微波炉市场。第三，占领市场，在微波炉市场上主要通过价格战方式，而在电饭煲市场上，通过多年的赠送活动来占领市场。第四，巩固市场，通过不断推出新产品，针对不同的市场区隔推出合适的产品来实现。还有，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。例如，格兰仕推出“四心级”服务（为顾客诚心、精心，让顾客安心、放心），“三大纪律、八项注意”的规范服务，一地购物、全国维修的跨区域服务等，都是格兰什巩固市场的重要策略。（2）研究与开发战略。格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、自主开发这些阶段。在1997年以前，格兰仕集团主要是引进、消化吸收为重点，从1992年引进东芝公司的生产线和技术，到1996年引进全球范围内最先进的微波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集成。1997年，格兰仕集团设立研究与开发部门，1998年又在美国设立技术开发机构，开始走向合作和自主开发的新阶段。（3）财务战略。为适应国际化经营的战略需要，格兰仕集团自1998年开始聘请全世界著名的咨询公司--Andersen公司为财务顾问，具体制定和实施格兰仕的财务战略，推选了严格的财务预算和成本控制管理。格兰性集团的财务战略对其竞争战略、总体战略的实现将会取到巨大的作用。（4）人才战略。引进人才并大胆使用是格兰仕集团的传统性策略。早在1991年，格兰仕集团就聘请了5名来自上海的中国微波炉专家，正是这5名高级工程师组成了格兰仕微波炉技术队伍的核心，奠定了其后与外国技术合作的基础。1993年聘请日本人从事生产1998年为实施国际化战略，格兰仕集团聘请韩国人担任国际营销主管。东方战略框架从愿景、战略目标、业务战略和职能战略四个方面来解析企业战略，从多方面、多维度考虑了企业战略发展的需要。我们通过多个行业，多个不同成长阶段企业的咨询实践，实践结果证明，这套方法论无论对比较成熟的传统行业，还是刚刚起步的新兴行业，无论是成熟阶段的企业，还是快速成长中的企业，都是非常可靠且实用的，是能真正全面解决企业发展的战略方法论体系。转载：唐东方著：《战略选择》，中国经济出版社，2011年1月。

6. 科学发展和什么发展的战略思想

要毫不动摇坚持发展是硬道理、发展应该是科学发展和高质量发展的战略思想，举全民之力推进中国特色社会主义事业，不断把“蛋糕”做大。
科学发展观是中国共产党党章规定的党的指导思想，是胡锦涛为总书记的党的第四代领导集体对马克思主义、毛泽东思想的发展，是中国特色社会主义理论体系的重要组成部分。

扩展资料：
科学发展观立足社会主义初级阶段基本国情，总结我国发展实践，借鉴国外发展经验，适应新的发展要求提出的重大战略思想。强调认清社会主义初级阶段基本国情，不是要妄自菲薄、自甘落后，也不是要脱离实际、急于求成，而是要坚持把它作为推进改革、谋划发展的根本依据。
必须始终保持清醒头脑，立足社会主义初级阶段这个最大的实际，科学分析，深刻把握我国发展面临的新课题新矛盾，更加自觉地走科学发展道路，奋力开拓中国特色社会主义更为广阔的发展前景。
参考资料来源：
百度百科-科学发展观

7. 发展战略的概念

发展战略指企业如何实现发展的战略理论。发展战略包括四个部分：愿景、战略目标、业务战略和职能战略。愿景为企业指明了发展方向，战略目标明确了企业的发展速度与发展质量，业务战略明确了企业的战略发展点，职能战略确定了企业的发展能力，通过四个上下相互支撑的组成部分，形成了能够解决企业发展问题的发展战略理论体系。

8. 发展战略的意义是由什么决定的？

同学你好，很高兴为您解答！

　　高顿网校为您解答：

　　企业发展战略意义是由企业发展战略本质特征决定的。因为企业发展战略有四个本质特征，所以它的意义表现在四个方面。
　　第一 谋划企业整体发展
　　很重要。企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题，整体性问题不是局部性问题之和，与局部性问题具有本质的区别。企业发展面临很多整体性问题，如对环境重大变化的反应问题，对资源的开发、利用与整合问题，对生产要素和经营活动的平衡问题，对各种基本关系的理顺问题。谋划好整体性问题是企业发展的重要条件，要时刻把握企业的整体发展。轮船撞上冰川，全部客舱都进水，所有乘客都遭难。不要认为经理们都能把握企业整体发展，只见树木，不见森林的经理到处可见。
　　第二 谋划企业长期发展
　　很重要。企业存在寿命，寿命有长有短。投资、经营者应该树立“长寿企业”意识。为了使企业“长寿”，不但要重视短期发展问题，也要重视长期发展问题。企业长期发展问题不是短期发展问题之和，与短期发展问题具有本质的区别。希望“长寿”的企业面临的长期性问题很多，如发展目标问题、发展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、文化建设问题。打希望长寿的企业就要关心未来。对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程。为了吃桃子，就要提早种桃树；为了防老，年轻时就要生孩子。要正确处理短期利益与长期利益的关系。到了夏季，农民不但要忙于夏收，也要忙于夏耕和夏种。预测未来是困难的，但不是不可能的。谁也想象不到未来的偶然事件，但总可以把握各类事物的发展趋势。人无远虑，必有近忧。领导人不关心企业未来，只知道“火烧眉毛顾眼前”，就等于拿企业的寿命开玩笑。应当指出，不关心企业未来的领导人甚多，正是由于这个原因，少则几年、多则十几年就倒闭的企业为数众多。
　　第三 对企业发展进行整体性、长期性谋划时把握基本性
　　问题很重要。树叶长在树枝上，树枝长在树叉上，树叉长在树干上，树干长在树根上。在一个企业，树叶性的问题有成千上万，树叉性的问题有成百上千，树根性的问题可就不多了。这类问题虽然不多，但非常重要。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶也不会再绿。领导人要集中精力谋划企业发展的基本性问题。假如企业发展的基本问题解决不好，那么即使再发动员工努力奋斗也不会收到成效，甚至越努力奋斗赔钱越多。领导人要增强基本问题意识。不要只注意把决定的事情办好，也要注意决定本身是否有毛病；不要只忙于摆脱困境，也要忙于铲除困难产生的根源。
　　第四 在研究企业发展时谋略
　　很重要。企业发展战略不是常规思路，而是新奇办法。企业发展战略应该使企业少投入、多产出，少挫折、快发展。谋略是智慧结晶，而不是经验搬家和理论堆砌。智慧之中包含知识，但知识本身并不是智慧。智慧与知识具有本质的区别。许多军事家都有“空城计”知识，但没有诸葛亮那样的智慧，先知为智。智慧是对知识的灵活运用，也是对信息的机敏反应。谋划企业发展靠智慧，谋划企业整体性、长期性发展靠大智慧。谋划企业发展固然要借鉴先进理论和先进经验，但如何借鉴还要靠智慧。

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