请分析企业战略与组织结构的关系

1. 请分析企业战略与组织结构的关系

答：1)组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。（钱德勒）2)企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：①增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。②扩大地区战略。随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。③纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。④多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。

2. 组织结构战略的组织关系

任何一个企业的组织结构为: 组织中各种劳动分工与协调方式的总和.它规定着组织内部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关系。上述组织结构的定义有四项关键的成分：整个组织的任务与职责在个人间及部门间来划分；正式报告关系，包括等组层次和控制幅度；个人汇成部门、部门汇成整个组织的聚集情况；在纵向和横向上确保有效沟通、协调和一体化的体系。

3. 企业组织与企业战略之间的关系是什么？

4. 企业组织与企业战略之间的关系

企业组织与企业战略的关系：
两者的关系是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。
企业组织架构的四要素：
企业组织架构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。但是，组织架构变革的思路与章法还是能够借鉴的。
组织架构变革应该解决好以下四个结构：
职能结构，一项业务的成功运作需要多项职能共同发挥作用，因此在组织架构设计时首先应该确定企业经营到底需要哪几个职能，然后确定各职能间的比例与相互之间的关系。
层次结构，即各管理层次的构成，也就是组织在纵向上需要设置几个管理层级。
部门结构，即各管理部门的构成，也就是组织在横向需要设置多少部门。
职权结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。

企业战略
企业的组织架构是其实现经营战略的主要工具，不同的战略要求不同的结构。一旦战略形成，组织架构应做出相应的调整，以适应战略实施的要求。著名管理学者钱德勒指出：战略决定结构。
战略选择的不同能在两个层次上影响组织的结构：不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理的职能结构；战略重点的改变，会引起组织的工作重点转变以及各部门在
组织中重要程度的改变，因此要求对各管理部门之间的关系作相应的调整。
企业实行多元化战略，意味着企业的经营内容涉及到多方面业务，高度多元化的战略要求组织架构更加灵活。这就需要分权式的组织架构，这种结构是相对松散的，具有更多的不同步和灵活性。在这种组织架构下，各多元化业务之间联系相对较少，核心流程可以并行管理。这样才能从总体上推进多元化战略的实施，如事业部制。
而单一经营战略或企业推行低成本战略时，就要求组织架构降低运营成本并提高整体运作效率，这时企业可选择集权度较高的组织架构，如直线职能制，这样的组织架构通常具有更多的机械性。

5. 企业组织与企业战略之间的关系是什么？

企业组织与企业战略的关系：
两者的关系是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。
企业组织架构的四要素：
企业组织架构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。但是，组织架构变革的思路与章法还是能够借鉴的。
组织架构变革应该解决好以下四个结构：
职能结构，一项业务的成功运作需要多项职能共同发挥作用，因此在组织架构设计时首先应该确定企业经营到底需要哪几个职能，然后确定各职能间的比例与相互之间的关系。
层次结构，即各管理层次的构成，也就是组织在纵向上需要设置几个管理层级。
部门结构，即各管理部门的构成，也就是组织在横向需要设置多少部门。
职权结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。

企业战略
企业的组织架构是其实现经营战略的主要工具，不同的战略要求不同的结构。一旦战略形成，组织架构应做出相应的调整，以适应战略实施的要求。著名管理学者钱德勒指出：战略决定结构。
战略选择的不同能在两个层次上影响组织的结构：不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理的职能结构；战略重点的改变，会引起组织的工作重点转变以及各部门在
组织中重要程度的改变，因此要求对各管理部门之间的关系作相应的调整。
企业实行多元化战略，意味着企业的经营内容涉及到多方面业务，高度多元化的战略要求组织架构更加灵活。这就需要分权式的组织架构，这种结构是相对松散的，具有更多的不同步和灵活性。在这种组织架构下，各多元化业务之间联系相对较少，核心流程可以并行管理。这样才能从总体上推进多元化战略的实施，如事业部制。
而单一经营战略或企业推行低成本战略时，就要求组织架构降低运营成本并提高整体运作效率，这时企业可选择集权度较高的组织架构，如直线职能制，这样的组织架构通常具有更多的机械性。

6. 企业组织与企业战略之间的关系

是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。
　　没有组织架构的企业将是一盘散沙，组织架构不合理会严重阻碍企业的正常运作，甚至导致企业经营的彻底失败。相反，适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量，使组织更好发挥协同效应，达到“1+12”的合理运营状态。

　　很多企业正承受着组织架构不合理所带来的损失与困惑。组织内部信息传导效率降低、失真严重；企业做出的决策低效甚至错误；组织部门设置臃肿；部门间责任划分不清，导致工作中互相推诿、互相掣肘；企业内耗严重，等等。要清除这些企业病，只有通过组织架构变革来实现。在设计企业的组织架构之前我们首先面临的问题就是：到底哪些因素会影响到企业组织架构的设置？这些因素将会引起组织架构发生如何变化？本文将对这些问题进行阐述。

　　一、组织架构的四要素

　　企业组织架构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。但是，组织架构变革的思路与章法还是能够借鉴的。

　　组织架构变革应该解决好以下四个结构：

　　职能结构，一项业务的成功运作需要多项职能共同发挥作用，因此在组织架构设计时首先应该确定企业经营到底需要哪几个职能，然后确定各职能间的比例与相互之间的关系。

　　层次结构，即各管理层次的构成，也就是组织在纵向上需要设置几个管理层级。

　　部门结构，即各管理部门的构成，也就是组织在横向需要设置多少部门。

　　职权结构，即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。

　　二、组织架构变革的影响因素

　　（一）企业环境

　　企业要生存和发展，就必须不断地适应环境的变化、满足环境对组织提出的各种要求。因此，环境是决定管理者采取何种类型组织架构的一个关键因素。

　　外部环境指企业所处的行业特征、市场特点、经济形势、政府关系及自然环境等。环境因素可以从两个方面影响组织架构的设计，即环境的复杂性和环境稳定性。外部环境对组织的职能结构、层次结构、部门结构以及职权结构都会产生影响。

　　环境越复杂多变，组织设计就越要强调适应性，加强非程序化决策能力。这也就是为什么在这种情况下结构简单的小规模企业的适应力反而比大企业强的原因。处于高干扰性环境的组织需要减少管理层级，加强部门间的协调与部门授权，减弱组织内部的控制力。在结构上需维持一定程度的灵活与弹性，这样才能使企业更具适应性。

　　当经济环境相对稳定时，企业追求成本效益，往往规模大，组织架构复杂。在稳定的环境中采用机械式组织架构即可应付，组织内部的规章、程序和权力层级较为明显，组织的集权化程度明显增强。

　　（二）企业战略

　　企业的组织架构是其实现经营战略的主要工具，不同的战略要求不同的结构。一旦战略形成，组织架构应做出相应的调整，以适应战略实施的要求。著名管理学者钱德勒指出：战略决定结构。

　　战略选择的不同能在两个层次上影响组织的结构：不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理的职能结构；战略重点的改变，会引起组织的工作重点转变以及各部门在

　　组织中重要程度的改变，因此要求对各管理部门之间的关系作相应的调整。

　　企业实行多元化战略，意味着企业的经营内容涉及到多方面业务，高度多元化的战略要求组织架构更加灵活。这就需要分权式的组织架构，这种结构是相对松散的，具有更多的不同步和灵活性。在这种组织架构下，各多元化业务之间联系相对较少，核心流程可以并行管理。这样才能从总体上推进多元化战略的实施，如事业部制。

　　而单一经营战略或企业推行低成本战略时，就要求组织架构降低运营成本并提高整体运作效率，这时企业可选择集权度较高的组织架构，如直线职能制，这样的组织架构通常具有更多的机械性。

　　（三）企业规模

　　企业规模是影响企业组织设计的重要因素。企业的规模不同，其内部结构也存在明显的差异。随着企业规模的不断扩大，企业活动的内容日趋复杂，人数逐渐增多，专业分工不断细化，部门和职务的数量逐渐增加。这些都会直接导致组织架构复杂性的增加。

　　企业规模越大，需要协调与决策的事物将会不断增加，管理幅度就会越大。但是，管理者的时间和精力是有限的。这一矛盾将促使企业增加管理层级并进行更多的分权。因此，企业规模的扩大将会使组织的层级结构、部门结构与职能结构都会发生相应的变化。

　　值得注意的是，企业规模的扩大会相应的增加组织运作的刚性，降低其灵活性。人员与部门不断增多，要求企业进行规范管理。企业将会制定详细的规章制度，并通过严格的程序和书面工作实现标准化对员工和部门进行控制，公司就容易采用机械性的组织架构。

　　（四）业务特点

　　如果企业业务种类众多，就要求组织有相应的资源和管理手段与之对应，来满足业务的需要，因此部门或岗位设置上就会更多，所需要的人员就更多，组织相对就复杂一些。一般情况下，业务种类越多组织内部部门或岗位设置就要越多。

　　企业的各个业务联系越紧密，组织机构设计越需要考虑部门及部门内部的业务之间的相互作用，越不能采用分散的组织机构，这种情况下采用直线职能制或矩阵式组织机构更合适。一般而言，业务相关程度越大，越要进行综合管理。

　　如果企业业务之间联系不紧密，或业务之间的离散度很高，那么组织各部门或岗位之间的联系就越少，部门或岗位的独立性就越强。这种运作状况下，企业宜采用事业部制组织架构，给下属部门更多的权力。业务相关程度较低时，可以分别对每一个业务采用不同的政策、

　　不同的管理要求，进行分散管理。

　　（五）技术水平

　　组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，还会作用于组织活动的内容划分、职务设置等方面。

　　有些企业技术力量较强，他们以技术创新和发展作为企业发展的根本，这时候组织机构关键是考虑技术发展问题，组织设计也以技术及其发展创新为主。当技术能够带来高额利润时，技术管理和利用就显得相当重要，技术管理成为企业组织机构设置的核心问题，成为组织机构设置的主线。生产技术越复杂，组织架构垂直分工越复杂，这将导致组织的部门结构增加，从而也增加了企业横向协调的工作量。

　　在传统企业中，各个企业的技术都差不多，企业的主要利润点不在技术上，那么技术就不会过多地影响企业组织机构的设置，组织机构的设置更多地考虑诸如渠道管理、成本降低等，并以这些因素作为组织机构设计的主线。因此，这类惯性高的工作可考虑采标准化协调与控制结构，组织架构具有较高的正式性和集权性。

　　（六）人力资源

　　人力资源是组织架构顺利实施的基础。在组织架构设计中，对人员素质的影响考虑不够会产生较严重的问题。员工素质包括价值观、智力、理解能力、自控能力和工作能力。当员工素质提高时，其本身的工作能力和需求就会发生变化。对于高素质的员工，管理制度应有较大的灵活性。例如弹性的工作时间、灵活的工作场所（例如家庭办公）、较多的决策参与权以及有吸引力的薪资福利计划等。

　　人力资源状况会对企业的层级结构产生影响，管理者的专业水平、领导经验、组织能力较强，就可以适当地扩大管理幅度，相应的，就会导致管理层级的减少。

　　人力资源状况会对企业的部门结构产生影响，如实行事业部制，就需要有比较全面领导能力的人选担任事业部经理；若实行矩阵结构，项目经理人选要求较高的威信和良好的人际关系，以适应其责多权少的特点。

　　人力资源状况还会对企业的职权结构产生影响，企业管理人员管理水平高，管理知识全面，经验丰富，有良好的职业道德，管理权力可较多地下放。

　　（七）信息化建设

　　网络技术的普及和发展使企业组织机构的存在基础发生巨大的变化，电子商务技术的发展使信息处理效率大幅提高，企业网络内每一终端都可以同时获得全面的数据与信息，各种计算机辅助手段的应用使中层管理人员的作用日见势微，网络技术使企业高层管理人员通过网络系统低成本的及时过滤各个基层机构形成的原始信息。因此当企业建成高水平的信息系统后，应及时调整其组织架构，采用扁平化的组织架构来适应新兴电子商务经营方式，以减少中层管理人员，提高效率，降低企业内部管理成本。

　　信息技术使企业的业务流程发生根本性的变化，改革了企业经营所需的资源结构和人们之间劳动组合的关系，信息资源的重要性大大提升。组织架构的设计应该从原来庞大、复杂、刚性的状态中解脱出来，这样的组织更有利于信息的流动并趋于简化。

7. 企业组织模式与企业组织结构有什么不同吗

　　企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。 组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。
　　企业组织模式一般分为扁平化组织和虚拟组织。
　　1、扁平化组织：注重在企业全球化经营的同时削减企业规模，或将企业分割为各个较小的分权单位或控股公司，从而减少整个企业的纵向管理层次，使组织结构图看起来更“扁平”，整个企业也变得更灵巧。这种组织模式是对传统的规模经济观念的挑战。
　　其特征：
　　传统观念认为，规模大的企业可以控制市场并拥有低成本优势。但近十年的经营实践表明，大规模并不一定就是大优势。事实上，像IBM、通用汽车和西尔斯等美国大规模企业曾经历过业绩衰退。对这些企业而言，大规模遏制了创造性，产生了自大情绪，导致对环境变化失去弹性。因此，许多美国大企业将组织分割成许多规模较小的、具有独立经济责任的单位，每个经营单位的效率也更高。
　　2、虚拟组织：以低成本和高质量快速向顾客输送产品或服务已成为企业竞争游戏的代名词。虚拟组织就是这种经营理念的具体体现。
　　其特征：
　　虚拟组织通常保留协调、控制和资源管理活动，而将大部分不具优势或不较重要的业务活动“虚拟”出去。“虚拟的主要形式就是通过合同或企业联盟的方式把那些次要的业务转包出去，充分利用外部资源，仅保留具有优势的核心能力。运用虚拟组织模式不仅使企业灵巧地运用核心能力进行低规模快速扩张，而且使企业放弃低附加值的业务或高成本的资源储备，从而集中有限资源直接面向顾客。虚拟组织实际上是一种跨企业的组织系统，可以实现企业间的资源特别是知识资源的共享。企业可以利用信息技术来调配企业内外专家快速解决顾客所提出的复杂的问题。
　　因此，从上述概念就可以看出两者之间有着明显的不同。

8. 国际企业战略与其与组织结构的关系

简单说战略决定组织结构，组织结构体现对战略落地的支持与保障。具体参考下面吧
 
 
 
一一一一、、、、    理论介绍理论介绍理论介绍理论介绍    地位地位地位地位：：：：    战略是决定组织发展方向的重要指导思想，是由组织高层所决定的组织较长时间的发展方向。每个组织都要有自己的发展方向，不然组织就会像无头苍蝇一样没有目标。详细来讲，每个企业都有战略，有战略意识的公司会把战略系统化、书面化，并尽量让公司的员工了解它，理解它并共同实现它。有了战略后，为什么有的公司有超前的理念，诱人的商业模式和很好的计划，但是始终干不起来，艰难求生。说得多，想得好，但就是没有行动。而有的企业，一旦有了战略后，并有详细周密的计划，最后能按起初的设想运作。其中最根本原因在于，前者有了战略没有组织，而后者根据战略的需要建立了与之配套的组织。    实施方略实施方略实施方略实施方略： 组织是一个由不同层次、不同能力结构的人组成的队伍。这个队伍有明确的分工，各人有相应的职责，并有相关的约束和激励机制，以保证这个队伍能有效、及时完成一定的工作目标。根据战略的需要搭建相应的组织，这需要根据所要完成的工作任务，梳理和制定工作的流程，根据流程的需要，来决定该组织的职责、权限、资源的投入，从而决定组织的层级关系和人数的配置。 组织中最活跃的因素是人，而企业具有现代管理理念和具有管理能力的干部比较缺乏，内部提拔很勉强，外部招聘能找到合适的难度也不小，所以搭建一个组织不是一挥而就的，需要一个过程，需要因企业而异。所以组织反过来会制约企业战略，当组织还不具备实现战略的时候，公司应该先考虑人在哪里，必须把组织看成是战略的一部分，按照公司战略计划来执行。当组织确实因人才的因素搭建不起来的时候，就可能对战略计划做适当的调整，否则匆忙上阵有可能得不偿失。 二二二二、、、、涉及问题涉及问题涉及问题涉及问题    理解和处理战略和组织关系的时候，归纳起来应该注意以下几点： 1、战略决定组织，组织反过来会影响战略的执行； 2、在制定发展战略的时候，应该把组织当成战略的一部分来考虑； 3、组织的搭建应该是人力资源部门与项目有关的直线部门共同来完成，而不只是人力资源部门的事情； 4、在搭建组织过程中，领导应该扮演指导与支持的角色，而不是直接的参与者和执行者，或者高高在上的监督者； 5、组织因为人才问题而无法及时组建时，公司应该根据实际情况调整人才的引进策略和选拔的方式，必要时对战略本身作适当的调整； 三三三三、、、、总述总述总述总述    一一一一、、、、企业战略与组织关系企业战略与组织关系企业战略与组织关系企业战略与组织关系        企业组织结构与战略的均衡：   企业组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构能够使战略计划体系通过一定的体制和制度融合进企业日常生产经营活动中，并发挥指导和协调的作用，从而使战略和计划真正转变为战略实施行动，其有效性也才能得到保证。   在探索战略与结构的关系方面，钱德勒做出了重要贡献。他对美国70家大型公司，特别是通用汽车公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和西尔斯·罗布克公司的经营发展史进行了研究，分析公司在处理战略与结构的关系上有一个共同的特点，即当企业选择了一个新的战略以后，由于管理人员在现行结构中拥有即得利益，或不了解经营管理以外的情况，或对改变结构的必要性缺乏认识，使得现行结构不能较快地发生变化而与新的战略相适应。直到管理总是暴露后、企业才能组织结构的问题纳入议事日程。经过变革组织结构，战略实施的效果才得到改善和保证。由此，钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。   关键 能力要素 A战略规划 B研究与开发 C生产 D市场营销    ①制度和局部组织结构    ②人力和环境    ③设备  组织结构应适应战略的需要，当战略变化时企业的组织结构要随着变化。也就是说，两者之间要有动态匹配关系。组织结构是三维的：产品、现有能力和组织要素，如图12-1所示。新产品结构需要新能力，战略成功的关键是企业及时地扩大其能力以满足新产品结构的需要。为了具备这些能力，企业又必须要有与之相适应的组织结构及人、财、物力等要素的配备。 2222．．．．企业综合计划部门与战略企业综合计划部门与战略企业综合计划部门与战略企业综合计划部门与战略   企业的组织结构与战略的关系除了要保证的实施而外，还有一个非常重要的方面，就是要把战略制定部门和战略实施部门加以区别，由其努力强化企业战略制定部门。小野教授认为，从日本的情况看，战略制定部门比战略实施部门更为重要。他指出，结构与战略的均衡过程如下：由最高管理层察觉到大机会和威胁→强化战略制定部门→高水平战略→战略实施的组织能力→实施→绩效。而在一般的战略与组织问题的研究方面，主要涉及战略的实施，很少很战略的制定有关。但在日本，成功的公司首先努力强化其战略制定部门，而后才强化关键实施能力。因为，最高管理层在发现战略问题和推行各项战略中起着最重要的作用。而综合计划部门则起着支持最高管理层制定战略的作
设立综合计划部门是现代发展起来的，而且越来越得到强化，小野通过对日本327家公司的长期计划方面的调查，发现公司的综合计划部门有4项主要职责：首先，是推进战略思想，重要的时使最高管理层认识到战略决策不同于业务决策，并使从事业决策的经理们如生产经理支持新战略。第二，是收集战略信息。计划部门要寻找未来方针政策变化的征兆、总的经济形势、社会的变化、一般商业趋势和有关市场竞争的信息等等。第三，是推荐新的战略。计划部门既要制定现有经营业务的计划，还要推荐新的业务，制定长期发展的方针和目标，并论证其可行性。第四，是综合各经营领域的战略规划，并且管理其实施。这对具有多个经营领域的企业是一件非常重要的工作。   如此小的部门能起到这样重要的作用，在日本的公司得到了最充分的体现。日本不少企业的最高管理层完全依靠自己的计划部门收集战略信息和制定战略思想。日立公司是一个很好的例子。这个公司的计划部门只有12名计划人员和2名助理人员，都是大学生。他们的职责有以下几点：①帮助最高管理层编制长期规划和收集有关战略信息；②编制改变现有领域（产品）组合的计划；③编制新产品计划和经营计划；④对两年的市场需求作出预测和评价；⑤按照总裁的指令作出特别项目的计划。 3333．．．．企业研究开发部门与战略企业研究开发部门与战略企业研究开发部门与战略企业研究开发部门与战略   在发达国家的大型企业一般都设有研究开发部门。它是与战略制定部门配套的部门，而且其能力越来越成为企业的关键能力。研究开发部门既有实施战略的作用，也有支持战略制定的作用。   现代大型企业的研究开发部门具有两个特点：一是集中在公司一级；二是经费和人力不断增长。   强大的研究与开发组织是现代企业的一个显著特征，它是适应企业进入战略制胜时代的产物。