被外国收购的中国著名企业有哪些

1. 被外国收购的中国著名企业有哪些

1、福建南孚电池
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美国吉列公司
2、河南双汇肉制品
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美国高盛集团
3、黑龙江哈尔滨啤酒
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美国AB(百威啤酒)
4、黑龙江佳木斯联合收割机
-------------美国约翰迪尔
5、福建雪津啤酒
-------------比利时英博
6、四川双马集团
-------------拉法基
7、深圳发展银行
-------------美国新桥
8、G华新
-------------HOLCHIN
B.V
9、G东睦
-------------睦特殊金属工业株式会社
10、华润锦华
-------------华润轻纺
11、桦林轮胎
-------------新加坡佳通轮胎
12、江苏无锡威孚
-------------德国博世
13、西北轴承
-------------德国FAG公司
14、锦西化机
-------------德国西门子
15、TCL国际电工
-------------法国罗格朗
16、上海轮胎橡胶
-------------法国米其林
17、上海贝尔
-------------法国阿尔卡特
18、深圳赛格三星
-------------韩国三星康宁
19,
德龙钢铁-----------俄罗斯第二大钢铁企业Evraz
20.统一石化----------英荷壳牌
21.娃哈哈--------达能中华牙膏、大宝、汇源(即将被收）

2. 有哪些外国的品牌被中国企业收购了？

3. 中国企业收购海外企业流程

中国企业收购海外企业流程很复杂。海外并购是一个复杂的系统工程，从研究准备到方案设计，再到谈判签约，成交到并购后整合，整个过程都是由一系列活动有机结合而成的。并购大致可分为以下几个阶段：
一、战略准备阶段
战略准备阶段是并购活动的开始，为整个并购活动提供指导。战略准备阶段包括确定并购战略以及并购目标搜寻。
(一)确定并购战略
企业应谨慎分析各种价值增长的战略选择，依靠自己或通过与财务顾问合作，根据企业行业状况、自身资源、能力状况以及企业发展战略确定自身的定位，进而制定并购战略。并购战略内容包括企业并购需求分析、并购目标特征、并购支付方式以及资金来源规划等。
(二)并购目标搜寻
基于并购战略中所提出的要求制定并购目标企业的搜寻标准，可选择的基本指标有行业、规模和必要的财务指标，还可包括地理位置的限制等。而后按照标准，通过特定的渠道搜集符合标准的企业。最后经过筛选，从中挑选出最符合并购公司的目标企业。
二、方案设计阶段
并购的第二阶段是方案设计阶段，包括尽职调查以及交易结构设计。
(一)尽职调查
尽职调查的目的，在于使买方尽可能地发现有关他们要购买的股份或资产的全部情况，发现风险并判断风险的性质、程度以及对并购活动的影响和后果。
尽职调查的内容包括四个方面：一是目标企业的基本情况，如主体资格、治理结构、主要产品技术及服务等;二是目标企业的经营成果，包括公司的资产、产权和贷款、担保情况;三是目标企业的发展前景，对其所处市场进行分析，并结合其商业模式做出一定的预测;四是目标企业的潜在亏损，调查目标企业在环境保护、人力资源以及诉讼等方面是否存在着潜在风险或者或有损失
(二)交易结构设计
交易结构设计是并购的精华所在，并购的创新也经常体现在交易结构设计上。交易结构设计牵涉面比较广，通常涉及法律形式、会计处理方法、支付方式、融资方式、税收等诸多方面。此外，在确定交易结构阶段还要关注可能会出现的风险，如定价风险、支付方式风险、会计方法选择风险、融资风险等，以争取在风险可控的前提下获得最大收益。
三、谈判签约阶段
(一)谈判
并购交易谈判的焦点问题是并购的价格和并购条件，包括：并购的总价格、支付方式、支付期限、交易保护、损害赔偿、并购后的人事安排、税负等等。双方通过谈判，就主要方面取得一致意见后，一般会签订一份《并购意向书》(或称《备忘录》)。
(二)签订并购合同
并购协议应规定所有并购条件和当事人的陈述担保。它通常是收购方的律师在双方谈判的基础上拿出一套协议草案，然后经过谈判、修改而确定。
四、并购接管阶段
并购接管阶段是指并购协议签订后开始并购交易的实施，其明确的阶段标志为并购工商变更手续的完成。该阶段包括产权界定和交割、工商手续变更等。
五、并购后整合阶段
并购后整合是指当收购企业获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略有效运营。并购后整合阶段一般包括战略整合、企业文化整合、组织机构整合、人力资源整合、管理活动整合、业务活动整合、财务整合、信息系统整合等内容。
六、并购后评价阶段
任何事物都需要衡量，并购活动也一样。通过评价，可以衡量并购的目标是否达到，监控并购交易完成后公司的经营活动，从而保障并购价值的实现。

4. 请问中国被外资收购或合资的企业品牌有多少？？？

这个问题我以前回答过。

1、联合利华从上海牙膏厂取得了 " 中华 " 和 " 美加净 " 的品牌经营权；

2、达能收购乐百氏；

3、高露洁收购了中国扬州三笑集团的全部股价；

4、法国著名小家电企业SEB收购国内第一品牌苏泊尔；
 
5、法国欧莱雅收购小护士；

6、美国强生收购大宝；
 
7、美国高盛收购肉类食品第一品牌——双汇；

8、 南孚电池被其竞争对手美国吉列集团收购；

9、壳牌收购统一润滑油；

10、百威啤酒的制造商AB集团收购中国第四大啤酒商哈尔滨啤酒；

11、嘉士伯收购云南大理啤酒；（云南本省知名品牌，在云南占有1／3的市场份额）

12、无锡威孚是国内柴油燃油喷射系统的最大厂商，被德国博世并购；

13、北美最大的消费电子零售商百思买以1．8亿美元的价格，收购国内第四大家电连锁商江苏五星电器51％的股权，从而正式进入中国市场；

14、2004年美国约翰迪尔收购佳木斯联合收割厂。佳木斯联合收割机厂曾是全国惟一能生产大型联合收割机的企业，其产品占中国市场份额的95%。1997年，美国跨国公司约翰迪尔与佳联合资，到2004年改为独资公司，约翰迪尔遂取代了原佳联在农机市场的地位，我国失去了在大型农业机械领域的自主发展平台；

15、国际私募股权基金PAG接手了好孩子集团67.4%的股权；（中国最大的童车生产商）

还有很多我们不知道的，。。。。。。悲哀啊！

5. 中国企业海外并购

随着越来越多的中国企业通过并购手段进行海外扩张，专业的并购后整合(PMI)对兑现并购价值的战略重要性日益凸显。但是，由于对海外商业环境和PMI缺乏足够经验，中国企业的海外并购面临很多挑战。通过分析成功及失败的PMI案例，罗兰贝格在《中国企业海外并购后整合的成功关键》这一报告中归纳总结了六大成功要素，中国企业可通过系统性的方法,将六大成功要素正确应用到海外收购整合实践中。
中国企业海外并购后整合(PMI) 面临的挑战
    罗兰贝格深入分析了2008-2013 间的30 多个、属不同制造领域的中国企业海外收购整合的案例。通过直接访谈、媒体报道、案头分析及我们的PMI 项目经验，归纳了近期中国企业在海外并购整合困难重重，主要源自两大陌生难题：
1.海外陌生商业环境（如欧美商业文化）
许多中国企业的海外业务运作历史并不长。二十世纪80 年代，中国掀起了第一波“走出去”的浪潮，以建筑、金属、石油和天然气的国际贸易为首。90 年代中期，电信设备、家电制造商开始对海外出口产品。直到二十一世纪中期，这些行业的中国企业逐渐开始海外建厂、设研发中心。近年来，越来越多的行业、企业开始探索海外扩张，寻找新的增长机会、更先进的技术、成熟的品牌和销售渠道。但极少数的企业具备管理功能完整的海外子公司的经验，包括服务、制造、采购甚至研发。《经济学人》2010 年的研究发现，110 家受访中国企业中82% 承认他们面临最大的问题在于缺乏对外投资项目的管理经验。在欧洲和美国等陌生商业环境进行运营管理已被证明为中国企业全球化的主要障碍。
2..PMI 陌生管理手段
    在过去的发展过程中，中国企业的并购和PMI 实践历史很短。国内的并购活动（如行业整合）有史以来多由政府主导，在净资产评估的基础上执行（尤其当并购涉及国有企业）。因此，交易定价和兑现收购价值的过程往往并不复杂，被收购的企业一般不需要与新母公司有深入协作，即不通过整合就能独立管理运作。而另一方面，中国企业以往的海外并购 “浪潮”多集中在能源和资源领域，这并不需要公司在战略、组织和运营层面进行复杂的整合。整体而言，中国企业在并购，尤其是并购后整合这一专业领域，缺乏理解和经验。
    分析统计显示，2008 年至2013 年期间，进行海外并购规模超过1 亿美金的中国制造型企业中，33% 的企业之前没有任何真正对外的并购操作经验；80% 的企业此前没有海外并购记录。这些企业中，不少在整合过程中遇到了困难和阻碍。正如欧洲某著名财务顾问公司总经理对德国投资媒体表示说：“我们遇到很多中国企业对德投资意愿很强，但由于不知道后期该如何管理德国公司而最终放弃。”缺乏并购和并购后整合技巧已成为中国企业全球化道路的一个显著障碍。
中国企业海外并购后整合的成功要素
    面对陌生的商业环境和管理手段带来的巨大挑战，中国企业势必要找到克服这些挑战的方法。放之四海而皆准的“完美海外收购模式”并不存在。对于并购后整合，中国企业在之前的海外收购中展现了各自不同的理解和操作方法，有些获得了成功，而有些则陷入失败的僵局，他们为后来者们提供了学习和提升的案例借鉴。
通过对成功和失败案例的分析，罗兰贝格总结了六项关键的成功要素：
1. 调整全球化战略，适应新的商业环境
2. 建立宏大但切实可行的并购后整合目标
3. 打造具备国际业务能力的团队和组织
4. 选择合适的整合程度
5. 管理海外被收购公司相关利益方的心理
6. 应用系统化的PMI 管理架构和流程

6. 被外国公司收购的公司算外企吗

这个是控股的目的，并不是说公司就是属于外企。外资收购国内企业即指一外国企业(不具备中国法人资格)通过一定的渠造，用现款、股票或债券购买中国国内企业的一定份额的股权，或整个资产进而达到对国内企业有控股权的目的。
《关于外国投资者并购境内企业的规定》(10号文)，现简述如下：
(1)外国投资者(包括港澳台同胞及海外侨胞)在境内新设企业进行绿地投资的，根据所设公司形态不同分别适用《外资企业法》及其实施细则、《中外合资经营企业法》及其实施条例和《中外合作经营企业法》及其实施细则。
(2)外国投资者(包括港澳台同胞及海外侨胞)并购境内企业(仅限于境内非外商投资企业)的，适用《关于外国投资者并购境内企业的规定》。
(3)外国投资者(包括港澳台同胞及海外侨胞)并购内资有限公司并将之改制为股份公司或者直接并购内资股份公司的，适用《关于设立外商投资股份有限公司若干问题的暂行规定》。
(4)外国投资者(包括港澳台同胞及海外侨胞)并购境内外商投资企业的，适用《外商投资企业投资者股权变更的若干规定》。
(5)外商投资企业并购内资企业的，适用《关于外商投资企业境内投资的暂行规定》以及《关于外商投资企业合并与分立的规定》。
(6)外商投资企业合并境内外商投资企业或分立的，适用《关于外商投资企业合并与分立的规定》，在合并与分立过程中发生投资者及出资额变化的，适用《外商投资企业投资者股权变更的若干规定》。
(7)外商投资企业合并内资企业的，同样适用《关于外商投资企业合并与分立的规定》。
(8)外商投资性公司(控股公司)并购内资企业的，适用《关于外国投资者并购境内企业的规定》。
(9)外国投资者(包括港澳台同胞及海外侨胞)并购上市公司的，适用《外国投资者对上市公司战略投资管理办法》，达到一定标准的，还要适用《上市公司收购管理办法》的相关规定。

7. 中国收购外企是好事？

我想中国收购外企至少有这么几个好处：
1.扩大了收购企业在全球行业内的知名度，提高了企业的行业地位；
2.实现了“走出去，引进来”的技术、管理等的创新机遇；
3.加入到世界经济体系中，扩大对外贸易的广度和深度；
4.提高中国在国际社会的地位，为今后中国内地企业寻求更多、更好的发展方式和机遇；
5.拓宽中国企业科学管理和市场化经营的思路。
可能的坏处：
1.重复引进，造成资金的流失和浪费；
2.没有自主知识产权的产品，合作仍然限于劳动力输出式的低水平、低层次的的合作；
3.自主创新能力因这种外购模式的限止，一直保持在仿造、仿制阶段。

8. 近几年有哪些中国企业并购国外企业的事件？

近几年中国石油企业收购外国公司一览表时间:2010-03-08 　　 2007年10月，中石油投资41.8亿美元收购哈萨克斯坦PK石油公司全部股权。
2008年10月，中海油耗资25亿美元收购挪威海上钻井公司AWO。
2008年底，中石化以17亿美元完成加拿大石油公司Tanganyika Oil的收购案。
2009年2月，中石油以4.99亿加元收购加拿大一油气公司在利比亚的石油资产。
2009年4月，中石油联合哈萨克斯坦国家石油和天然气公司收购曼格什套石油天然气公司的全部股权。
2009年6月，中石油收购英力士位于苏格兰Grangemouth的炼油厂。
2009年6月，中石油完成收购新加坡石油公司45%股权。
2009年7月，中石油和BP石油公司联合中标伊拉克鲁迈拉油田服务项目。
2009年8月，中石化以近75.6亿美元收购Addax石油公司。
2009年12月，中石油以116.11亿元人民币购买加拿大两项待建油砂项目60%股份。
2010年1月，中国石油联合道达尔勘探生产伊拉克公司、马来西亚石油公司联合中标伊拉克哈法亚油田服务项目