管理学激励案例分析

1. 管理学激励案例分析

1\不满足工资是借口，其实是没有发展空间，和同行比高，和自己比制度方面有障碍。
2、制度因时而变，制度应该为企业服务，不应该让制度约束企业的发展。
设计制度如下：
见附件

2. 管理学激励案例

美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生产精密仪器制设备等高技术产品。在创业初期，一次在技术改造上碰到了若不及时解决就会影响企业生存的难题。一天晚上，正当公司总裁为此莫思苦想时，一位科学家闯进办公室闻述他的解决办法。总裁听要，觉得其构思确实非同一般，便想立即给予嘉奖。他在抽展中翻找了好阵，最后拿着一件东西射身递给科学家说：“这个给你！”这东西非金非银，而仅仅是一只香蕉。这是他当时所能找到的唯一奖品了，而科学家也为此感动。因为这表示他所取得的成果已得到了领导人的承认。从此以后，该公司授予攻克重天技术难题的技术人员一只金制香蕉形别针。【摘要】
管理学激励案例【提问】
美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生产精密仪器制设备等高技术产品。在创业初期，一次在技术改造上碰到了若不及时解决就会影响企业生存的难题。一天晚上，正当公司总裁为此莫思苦想时，一位科学家闯进办公室闻述他的解决办法。总裁听要，觉得其构思确实非同一般，便想立即给予嘉奖。他在抽展中翻找了好阵，最后拿着一件东西射身递给科学家说：“这个给你！”这东西非金非银，而仅仅是一只香蕉。这是他当时所能找到的唯一奖品了，而科学家也为此感动。因为这表示他所取得的成果已得到了领导人的承认。从此以后，该公司授予攻克重天技术难题的技术人员一只金制香蕉形别针。【回答】

3. 管理学激励案例

您好，很高兴为您解答。案例8、林肯电气公司年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90％的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资，员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5％。近几年经济发展迅速，员工年均收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平。【摘要】
管理学激励案例【提问】
还有分析【提问】
管理学激励案例分析600字论文【提问】
您好，很高兴为您解答。案例8、林肯电气公司年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90％的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资，员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5％。近几年经济发展迅速，员工年均收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平。【回答】
公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《财福》杂志评为全美十佳管理企业。祝您生活愉快！希望我的回答能帮助到您，解决您的疑惑！【回答】

4. 需要一个关于激励的案例

对于员工激励，一般来说分为两大类。1.金钱激励金钱激励是多数企业对于员工激励最普遍的方法。其逻辑简单明了：通过涨薪资刺激员工完成管理者希望达到的目标。金钱的确能够有效吸引、激励和留住员工，并培养出高绩效。当个人行为和期望的结果有直接清楚的因果关系，以及期望的结果容易被衡量时，金钱激励往往最有效。怎么理解这句话？比如，小明卖小龙虾，老板告诉他，卖出去10斤赚了100元，卖出去20斤赚300元。他的销售行为和期望结果有直接关系，并且容易被衡量，这种情况下，金钱激励是有效的。2.非金钱激励非金钱激励包括社会认可、绩效反馈和内在有吸引力的工作任务。心理学界相信非金钱激励至少与金钱激励效果相当。此外，在金钱激励通常无效的情况下，非金钱激励看起来还是非常有效。剑桥大学两位教授比较了金钱激励和非金钱激励对美国快餐连锁店员工的相对影响。这次试验的情况对研究金钱激励的效果而言很理想，因为员工的行为和结果之间存在因果关系，而且结果可衡量。在选定的快餐店中，两位教授还推出了两种形式的非金钱激励措施：社会认同和绩效反馈，作为金钱激励的替代方案。社会认同是指非正式的认可、关注、赞美，对个人或团体出色完成工作的由衷赞赏。绩效反馈则是以特定方式改变或保持绩效，提供过去绩效的定量或定性信息。这些信息对于雇员做好自己的工作很有帮助。研究结果表明，金钱激励和非金钱激励都显著提高了该店的利润和客户服务质量，同时降低了员工离职率等。有趣的一点是，这个研究证明非金钱激励的效果非常强大。具体来说，快餐店的平均利润率从30%增加到实行非金钱激励干预后的36%；金钱激励使免下车取餐的服务响应时间加快了19%，而非金钱激励使得免下车取餐的服务提速25%；金钱激励使员工离职率减少了13%，非金钱激励使员工离职率减少了10%。

5. 激励理论在企业绩效管理中的应用案例

1  概论 　　本文在对当前私营企业员工激励机制背景认知的基础上，首先通过对私营企业员工激励机制现状进行分析，从而对私营企业激励机制所处的现状有了更深入的认识；其次，提出应根据调查员工工作满意度来反映私营企业激励机制存在的问题。最后，根据存在的问题制定出了相应的调整策略，使其能够更大程度地吸引人才，激励员工，从而形成一套良好的激励机制，增强私营企业的综合竞争力。 　　通过对私营企业员工激励机制的分析，可以看出在经济高速发展的形势下，私营企业通过制定并执行有效的员工激励机制，才能吸引人才，充分发挥员工的工作积极性和创造性，使企业立于必败之地。 　　2．1私营企业激励机制的弊端的主要表现 　　要提高社会经济活动运行的效率，就必须认真研究调动人们积极性的动力机制问题。人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。 　　我国私营企业员工激励机制的不完善日益暴露出其弊端，主要表现在： 　　2．1．1物质激励手段单一，结构不合理 　　随着市场经济体制的确立，我国私营企业员工工资开始与市场接轨，经过加薪，我国私营企业员工的收入也越来越具有吸引力。但是，从目前来看，在执行物质激励的时候，缺乏更多的有效手段选择，更多的时候加薪似乎成为唯一选择。不同地区的私营企业员工收入存在较大的区别，但在同一地区不同部门、不同职务、不同级别私营企业员工的收入却没有明显差别。现行的工资制度不能很好地反映私营企业员工的工作业绩与实际才能，难以通过工资来体现激励机制，奖勤罚懒，激励能干的、高效的、有才干的，调动私营企业员工的积极性。 　　2．1．2道德激励作用弱化 　　随着我国从一个传统的熟人社会向现代社会转化，从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制的转变，在这个巨大的转变中，人们的道德观念受到极大冲击，物质需求对传统道德提出强有力的挑战，新道德的建立还有待时日。传统的泛道德化开始转变，人们的价值观念和评价标准开始多元化，道德的评价权威受到挑战，私营企业员工本身对自己的评价标准也多元化，所追求的价值观念也不一样，道德的约束作用也就自然被弱化了；另外新的道德标准还未建立，人们的行为缺乏科学完善的道德准则的指导，针对私营企业员工的道德评价标准缺失，于是传统的道德激励作用必然出现弱化。 　　2．1．3负激励操作不规范 　　负激励就是对私营企业员工的违规、违法行为进行惩罚，以使这种行为不再出现，使犯错误的私营企业员工朝正确的方向转移。但在目前的负激励中，却存在着标准不一致，操作不规范的问题。 　　3．1存在问题的原因分析 　　造成目前私营企业员工激励机制存在诸多问题的原因是多方面的，需要从一个系统的角度来分析。 　　3．1．1“以人为本”思想缺乏，人力资源管理理念薄弱 　　以人为本就是以人为中心。由于体制、历史和文化等诸多原因，我国行政组织的人事管理仍然没有摆脱传统人事管理观念的影响，没有真正地树立“以人为本”的管理思想。传统的人事管理主要是以事为中心，讲究组织和人员的调配，多注重于事的管理而忽略了人的积极因素，因此多见“人浮于事”。它要求因事择人，过分强调人适应工作，而不重视员工潜能的开发和利用，更忽视了人是一种“资源”的战略意义，往往是对其短见而没有节制地利用，却没有为了合理地应用而持续地培养开发。同时，它只重视物质的奖惩，忽视了对人的重视和尊重，忽视了人是管理之本。根据马斯洛的基本需要层次论，人是有多种需要的，自我价值实现是人的最终基本需要，只重视满足物质的需要，而忽视满足私营企业员工自我价值的需要，必然导致一批有才华、有抱负的私营企业员工离开队伍。 　　3．1．2尚未建立健全优秀的企业文化 　　正如企业文化是企业生存和发展的重要基础，企业组织的文化也对实现民主企业、提高企业效率起着巨大的作用。企业组织的健康发展需要一个文化、精神、道德的纽带。在我国，私营企业员工对企业缺乏一种认同感，将自己视作为企业打工，没有一种主人翁的态度，“做一天和尚，撞一天钟”，工作没有动力，没有积极性。企业文化的不足，使企业部门内部，部门之间缺少凝聚力，企业部门人心涣散，遵循“事不关己，高高挂起”的办事方针，部门之间互相推委、扯皮。很多工作不是站在社会整体利益的角度来考虑，而是利用所掌握的企业资源谋取部门利益、个人利益，置企业全局于不顾。 　　3．1．3沟通反馈渠道不畅通 　　由于企业各种工作分工的固有特点，部门与部门之间以及同部门不同办公室之间的私营企业员工可能很少有经常见面的机会，而且上级与下级之间无法频繁交流。在工作生活中的其他问题难以得到及时解决时，私营企业员工就很有可能将所发生的牢骚、抱怨、不满情绪带到工作中，从而影响其工作效率。同时，由于沟通反馈渠道的不畅通，领导难以了解下面的情况，一些违规执行激励制度的行为难以被及时了解被制止；而管理层的意图也难以完全落实，传达的层级多，难免出现曲解，并且存在为别有用心者误传的可能。 　　4．1完善私营企业员工激励机制的对策 　　私营企业员工激励机制是指企业引导私营企业员工的行为方式和价值观念，激发私营企业员工的行为，以实现共同的目标，按预定的标准和程序将企业资源分配给私营企业员工的过程。完善私营企业员工激励机制不仅仅要完善其手段，更重要的是从思想、制度、组织等层面完善。 　　4．1．1以人为本，有效激励员工，确定富有人性化的激励机制 　　建立必要的人力资源管理制度，在工作分析的基础上，结合自身特点设置岗位，明确岗位职能与责任。这样不但可以有效避免工作指派上的随意性，而且能克服招人用人的盲目性，也为员工业绩考核提供了客观公正的依据，有利于充分发挥组织效率。不少企业的内部管理失效，归根到底就是没有建立相应的管理制度。事实上，制度化和灵活性是相辅相成的，关键在于将灵活的机制纳入制度之中。同时，制度必须有利于组织的协调，坚决摒弃“末位淘汰制”之类严重挫伤员工积极性的制度。 　　在当今知识经济时代，管理者对人性的假设是一种现实人性，以正面的自然的激励和私营企业员工自发的愿望，促使他们自己提高工作效率为假设，以人为中心，实施人本管理。因此，私营企业首先要在观念上摆脱传统人事管理观念的束缚， 将人力资源管理理念引入企业员工管理，深刻认识到人力资源不仅是自然资源，而且更重要的是一种资本性资源，将私营企业员工作为一种稀缺性的资源加以开发利用。树立“以人为本”的管理思想，针对私营企业员工不同层次的需要，采取人性化的激励措施。在人事管理中要贯彻“以人为本”的理念，充分发掘人的潜力，努力做到适才适用。在管理中始终把人的因素放在第一位，重视对私营企业员工的培训工作。同时，借助通讯技术的发达和日益完善，加强企业部门横向和纵向的沟通，鼓励公务员私营企业员工发表意见，使决策、计划透明化、民主化，扩大决策、计划的参与群体，调动其积极性。 　　4．1．2加强企业文化建设，为激励机制建立良好的文化环境 　　建立一个所有私营企业员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。结合社会主义国家的本质，摸索建立起一套适合私营企业员工队伍的企业文化，以此提高公务员私营企业员工工作的积极性和主动性，增强私营企业员工的主人翁精神、团队协作精神和企业部门的凝聚力，使私营企业员工的潜能得到最大限度的挖掘，在极强的创新精神的鼓舞下创造性地开展工作，各种企业资源得到最佳配置、效用得到最好发挥。这就需要在文化建设过程中，为企业文化注入、法治意识、民主意识、高效企业意识、和开拓创新的意识，将政治宣传教育归于人性化，基于物质基础上倡导新的私营企业员工道德，通过潜移默化真正发挥企业文化强大的激励功能。 　　4．1．3制定合理科学的工资制度 　　在国家实行统一的工资政策、工资制度和工资标准的前提下，各地结合本地区的实际情况可以制定具体灵活的实施方案，这样有利于解决各地的实际问题。建立切实可行的津贴制度，以体现地区差别、行业差别、岗位差别。 　　同时，要在工资制度中引进利益原则，注重物质利益的重大激励作用，承认私营企业员工个人利益的合理性，把企业利益融于私营企业员工的个人利益中，私营企业员工在实现个人私利的同时实现企业利益。将私营企业员工的工资收入与绩效挂钩，在一定程度上体现出，私营企业员工劳动的差别，可以对每一级工资设定一个浮动的范围，在此范围内根据私营企业员工的工作表现，决定其收入。同时，适当拉大级别工资的差距，拉开领导职务与非领导职务的工资差距，对一些岗位尝试实行考核工资，设定一个基本点，完成任务则领取原定的工资；不能完成任务，则相应扣除一定比例工资；超额完成任务，则在领取原定工资的基础上还可获得奖励工资。 　　4．1．4建立沟通与反馈机制 　　从个体行为的角度来考察，员工有一种及时了解上级对自己工作评价的需求。当这种信息不能及时反馈员工时，他们一方面会迷失行动方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正确，从而彷徨不前，另一方面，他们会感到自己的工作不被组织重视，从而失去工作动力。由此可见，建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制十分重要。机制上的灵活性是私营企业的优势，但同时，规范化不足又是私营企业的最大欠缺。规范有序，可以减少组织“能量”的浪费，灵活、人性化可以增强组织的内在动力。规范与灵活的结合，应当成为人力资源管理和激励工作的追求目标。 　　5．1 私营企业激励机制的作用 　　总而言之，激励对一个组织的生存和发展有着非常重要的作用，而激励机制的建立和完善对现代企业的发展更为重要。面对着激烈的国内外经济竞争和我国现代企业本身固有的劳动者积极性不高、生产率低下等情况。激励对于调动企业全体员工的积极性起着关键的作用，如何建立一个适应企业实际情况的激励机制显得格外重要。企业应从一些实际常见的企业激励问题分析出发建立一个有效可行的激励机制。  　　首先要明白激励理论： 　　期望理论认为如果个体感到在努力与绩效之间、绩效与奖赏之间、奖赏与个人目标的满足之间存在密切联系，那么他就会付出高度的努力；反过来，每一种联系又受到一定因素的影响。对于努力与绩效之间的关系来说，个人还必须具备必要的能力，对个体进行评估的绩效评估系统与必须公正、客观。对于绩效与奖赏之间的关系来说，如果个人感知到自己是因绩效因素而不是其他因素（如资历、个人爱好等）而受到奖励时，这种关系最为紧密。期望理论中最后一种联系是奖赏—目标之间的关系。在这一方面需要理论起着重要作用。当个人由于他的绩效而获得奖赏满足了与其目标一致的主导需要时，他的工作积极性会非常高。 　　高成就需要者不会因为组织对他的绩效评估以及组织奖赏而受到激励，对他们而言，努力与个体目标之间是一种直接关系。对于高成就需要者而言，只要他们所从事的工作能够使他们产生个体责任感、有信息反馈并提供了中等程度的风险，他们会产生内部的驱动力。这些人并不关心努力—绩效、绩效—奖赏以及奖赏—目标之间的关系。 　　强化理论认为，组织的奖励强化了个人的绩效。如果管理层次设计的奖励系统在员工看来是用于奖励卓越的工作绩效的，那么奖励将进一步强化和激励这种良好绩效。 　　最后，报酬也体现了公平理论的重要作用。个人经常会将自己的付出与所得比率同相关他人的比率进行对比，若感到二者之间不公平，将会影响到个体的努力程度。   　　激励下属的最基本的方法是：工作激励，成果激励和培训教育.  　　工作激励：通过设计合理的工作内容，分配适当的工作来激发员工内在的工作热情。 　　成果激励：在正确评估员工工作成果的基础上给予起合理的奖惩，以保证员工行为的良性循环。 　　培训教育：通过思想，文化教育和技术培训，提高员工的素质，从而增强员工的进取精神和工作能力。  　　具体的说： 　　（一）．合理设计，分配工作： 　　1. 工作内容要考虑到员工的爱好和特长。（首先，要事先对每一个员工的才能结构有一个比较清楚的认识，这是合理利用人力资源的前提，为此，管理者要注意观察各个人的工作情况，通过工作轮换，了解各个人的才能结构，其次，要从“这位员工能做什么”的角度来考虑问题，合理利用扬长避短） 　　2. 工作的目标应具有一定的挑战性。(要使工作的要求和目标具有挑战性，这样才能真正激发员工奋发向上的精神，根据“成就激励论----三种需要理论”人们的成就需要只有在完成了具有一定难度的任务时才会得到满足，如果把一项任务交给以为能力远远高于任务要求的员工做，他会对该工作越来越不感兴趣，越来越不满意，积极性下降；与之相反，则经过几次努力尚没有结果的话，员工会灰心丧气，正确的方法是把这项任务交给一个能力略低于工作要求的员工，让他可以通过思考努力，得到目标) 　　（二）．针对员工的需求，给予合理的报酬： 　　1. 奖品必须能在一定程度上满足员工的需求。（管理者要了解员工希望从工作中得到什么，一种方法是根据前人的或组织内部进行的研究结果，另一种方法是直接询问员工或者通过与员工一起工作生活体验员工的需求） 　　2. 奖励的多少应于员工的工作业绩相互挂钩。（管理者奖励员工的目的是为了使员工的行为有助于组织目标的实现，如果奖励不与员工的的工作绩效挂钩，那么奖励就失去了意义。可以通过按绩分配，效益分享，按劳分配，目标考核法等 　　（三）．通过教育培训，增强员工自我激励的能力（一般而言，自身素质好的人，自信心和进取心就强比较注重高层次的追求，因此，相对来说比较容易自我激励，表现出高昂的士气和工作的热情）： 　　1. 通过思想教育，树立崇高的理想和职业道德。（可以帮助员工正确地认识自身的价值，树立正确的职业道德观，形成崇高的理想和抱负，从而积极工作，勇于进取） 　　2. 通过专业技能培训，提高员工的工作能力。（进取心和个人业务素质相互促进，强烈的进取心会促使员工努力的掌握新的工作技能，而良好的工作素质使一个人有较多的成功机会，成功及由此而带来的心理满足的体验又会促使其在事业上攀登新的高峰。）

6. 从案例分析企业激励管理员工的方法

    　　十个事例分析企业激励管理员工的方法       　　一、分工
       　　事例：一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时有一个共同的情况：在操练中，总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。经过询问，得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这一角色了。但条例没有及时调整，出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。
       　　分析：管理的首要工作就是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推委、扯皮等不良现象。如果公司象一个庞大的机器，那么每个员工就是一个个零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性运转。公司是发展的，管理者应当根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中就会出现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。
       　　二、标准
       　　事例：有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮?”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的'钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
       　　分析：本事例中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。
       　　三、体制
       　　事例：有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
       　　分析：管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退;缺乏权利，管理者的执行就变成废纸;缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。
       　　四、表率
       　　事例：春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来。”他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。
       　　分析：正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。不但要象先人李离那样勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下属敬佩的领导将使管理事半功倍。
       　　五、竞争
       　　事例：国外一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长。后来他们买回几只狼放置在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其它鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长着。
       　　分析：流水不腐，户枢不蠹。人天生有种惰性，没有竞争就会固步自封，躺在功劳簿上睡大觉。竞争对手就是追赶梅花鹿的狼，时刻让梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市场规则，给予“头鹿”奖励，让“末鹿”被市场淘汰。
       　　六、沟通
       　　事例：美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀?”小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员!”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办?”小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为什么要这么做?”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来!”
       　　分析：你真的听懂了手下的话了吗?你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言?我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗?打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决策上就成了“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。
       　　七、指导
       　　事例：有一回，日本歌舞伎大师勘弥扮演古代一位徒步旅行的百姓，他要上场之前故意解开自己的鞋带，试图表现这个百姓长途旅行的疲态。正巧那天有位记者到后台采访，看见了这一幕。等演完戏后，记者问勘弥：“你为什么不当时指教学生呢，他们并没有松散自己的鞋带呀。”勘弥回答说：“要教导学生演戏的技能，机会多的是，在今天的场合，最重要的是要让他们保持热情。”
       　　分析：提高员工素质和能力是提高管理水准的有效方式。学习有利于提高团队执行力，便于增强团队凝聚力。手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误，是提高员工素质的重要形式之一。但是指导必须注重技巧，就象勘弥大师那样要保护员工的热情。管理者必须避免教训式指导，应当语重心长的激励员工提高自身业务素质。除了现场指导外，还可以综合运用培训、交流会、内部刊物、业务竞赛等多种形式，激发员工不断提高自身素质和业务水平，形成一个积极向上的学习型团队。
       　　八、锻炼
       　　事例：一个人在高山之巅的鹰巢里，抓到了一只幼鹰，他把幼鹰带回家，养在鸡笼里。这只幼鹰和鸡一起啄食、嬉闹和休息。它以为自己是一只鸡。这只鹰渐渐长大，羽翼丰满了，主人想把它训练成猎鹰，可是由于终日和鸡混在一起，它已经变得和鸡完全一样，根本没有飞的愿望了。主人试了各种办法，都毫无效果，最后把它带到山顶上，一把将它扔了出去。这只鹰像块石头似的，直掉下去，慌乱之中它拼命地扑打翅膀，就这样，它终于飞了起来!
       　　分析：每个人都希望用自己的能力来证明自身价值，手下也不例外。给他们更大的空间去施展自己的才华，是对他们最大的尊重和支持。不要害怕他们失败，给予适当的扶持和指点，放开你手中的“雄鹰”，让他们翱翔于更宽阔的天空。是个猴子就给他们座山折腾折腾，是条龙就给他们条大江大河扑腾扑腾。他们的成长，将为你的工作带来更大的贡献。他们的成长，将促使你更进一步。
       　　九、发挥
       　　事例：一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。 他反问道：“这是什么?”“零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”
       　　分析：事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给管理者。情况严重者，会导致员工产生腻烦心理，即便工作出现错误也不情愿向管理者提出。何况人无完人，个人的智慧毕竟是有限而且片面的。为员工画好蓝图，给员工留下空间，发挥他们的智慧，他们会画的更好。多让员工参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利，他们会取得让你意想不到的成绩。
       　　十、鞭策
       　　事例：拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊到：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。
       　　分析：对待自觉性比较差的员工，一味为他创造良好的软环境、去帮助他，并不一定让他感受到“萝卜”的重要，有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。

7. 激励体系的激励体系的相关案例

格兰仕的激励体系格兰仕是微波炉界的“大白鲨”，它凭借持续不断的价格战，大幅吃掉竞争对手的利润空间，提前结束了微波炉行业的战国时代。它在拼搏了3年夺下了中国第一的宝座之后，仅用2年的时间又拿下了全球第一的桂冠。如今的格兰仕用实力和业绩成为了世界家电行业500强中国入选企业第一名，中国家电出口的两强企业之一。是什么驱动着格兰仕这个“大白鲨”，斗志不已、不停游弋呢?答案是格兰仕的激励体系焕发了广大员工的热情和积极性，从而为自身的发展提供了澎湃的动力和竞争的活力。格兰仕首先看重员工对企业的感情投入，认为只有员工发自内心的认同企业的理念、对企业有感情，才能自觉地迸发出热情、为企业着想。在1万多人的企业里，要让员工都具备主人翁的心态，站在企业利益的角度来做好各环节的工作，在保证质量的同时严格控制住成本，这无疑是很难的。因而他们加强对全体员工的文化培训，用群众的语言和通俗的故事，将公司的理念和观点传达给每位员工。为自己的长远、共同的利益而工作，成了格兰仕人的共识。在注重感情投入、文化趋同的基础上，格兰仕对待不同的员工，采取不同的激励方法和策略。对待基层工作人员，他们更多的采用刚性的物质激励；而对待中高层管理人员，则更注重采用物质和精神相结合的长期激励。基层工人的收入与自己的劳动成果、所在班组的考核结果挂钩，既激励个人努力又激励他们形成团队力量。基层人员的考核的规则、过程和结果都是公开的，在每个车间都有大型的公告牌，清楚地记录着各生产班组和每位工人的工作完成情况和考核结果。对生产班组要考核整个团队的产品质量、产量、成本降低、纪律遵守、安全生产等多项指标的完成情况，同时记录着每个工人的完成工件数、加班时间、奖罚项目等。根据这些考核结果，每个人都能清楚地算出自己该拿多少，别人强在什么地方、以后需要在什么地方改进。也许这些考核设计并不高深，但要持之以恒的坚持、保持公正透明的运行，却不是每个企业能做到的。依靠这个严格、公平的考核管理体系，格兰仕将数十个车间和数以万计的工人的业绩有效地管理了起来。中高层管理层是企业的核心队伍，关系到企业的战略执行的效率和效果，他们往往也是企业在激励中予以重视的对象。格兰仕同样对这支骨干队伍高度的重视，但并没有一味地采用高薪的方式，因为他们认为金钱的激励作用是递减的，管理者需要对企业有感情投入和职业道德，不能有短期套利和从个人私利出发的心态。他们在干部中常常用“职业军人”作比喻来说明这个道理，说抗美援朝战争中，美军的失败是 “职业军人”的心态，他们打仗拿着工资奖金，所以从心理上不敢打、不愿打，能打赢就打；打不赢就跑；遇到危险，举手投降。而中国的志愿军心中有着爱国热情、民族尊严，不因危险、困难而退缩，士气如虹、坚忍不拔，所以才最终赢得了“小米步枪对抗飞机大炮”的战争。所以格兰仕对中高层管理者更强调用工作本身的意义和挑战、未来发展空间、良好信任的工作氛围来激励他们。格(续致信网上一页内容)兰仕的岗位设置相当精简，每个工作岗位的职责范围很宽，这既给员工提供了一个大的舞台，可以尽情发挥自己的才干，同时也给了他们压力与责任。在格兰仕没有人要求你加班，但是加班是很经常的、也是自觉的，因为公司要的不是工作时间和形式，而是工作的实效。同时这也是公平的赛马机制，众多的管理者在各自的岗位上，谁能更出色地完成工作，谁就能脱颖而出。格兰仕为员工描绘了美好的发展远景，这也意味着给有才能的人提供了足够的发展空间，这大大的激励着富有事业心、长远抱负的管理者们。在平时，格兰仕对管理者们工作的业绩和表现进行考核，只发几千元的月度工资，而把激励的重点放在财务年度上。他们将格兰仕的整体业绩表现、盈利状况和管理者的薪酬结合起来，共同参与剩余价值分配，从而形成长期的利益共同体。他们采取年终奖、配送干股、参与资本股的方式，递进式地激励优秀的管理者。如所有考核合格的管理者，都会有数量不等的年终奖；另外公开评选优秀的管理者，参与公司预留的奖励基金分配，这个奖励基金是按公司的盈利状况提取的；其中最优秀的几名管理者则配送次年的干股，不需要支付现金购买公司股份，能够参与公司次年一定比例的分红；通过经过几个年度考核，能提升到公司核心层的高层管理者，则可以购买公司股权，成为公司正式的股东。目前已有50多名中高层管理者拥有格兰仕的股份(资本股)，有70多名管理者拥有干股，这构成了格兰仕是各条战线上与公司利益高度一致的中坚力量。这样通过层层的激励方式，不断培养、同化、遴选了格兰仕忠诚度高、战斗力强的核心队伍，构成了格兰仕长远发展的原动力。“适合就是最好的”，每个企业都有自身的特点，都有千差万别的历史背景、人际关系和经营理念，但最关键的是要设计和运行适合自身特点的激励体系，才能更好地解决好发展的动力问题，格兰仕的激励体系无疑能给我们一些有益的启示。

8. 有关第三版周三多管理学的激励案例分析题

晋升停滞的员工，留得住吗？
1、 随着经济的发展，仅仅加薪，晋升的激励不一定能留住骨干员工，企业还应根据员工的特点，采用多种多样的激励方法。请用马斯洛的需要层次理论分析王先生的需求是什么？能用什么样的激励方法来留住他呢？ 

1、答：马斯洛的需求层次理论解释为，人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、受尊重需求和自我实现需求五个层次，而且各个需求是从低至高逐步产生的，只有满足了低层次的需求才会产生更高层次的需求。所以企业应该为处于不同需求层次的员工设计不同的激励措施，以实现用最小的成本达到最高的员工忠诚度、稳定性和士气。
在本案例中，王先生已经满足从生理、安全、社交到受尊重的需求，必然会产生自我实现的最高需求。在这里，他的自我实现的需求可能是成为公司级的领导或者凭自己的能力拥有一家自己的制药公司。限于辉阳公司现有的激励措施和有限资源，无法满足王先生的需求，所以王先生的离职是必然的。
如果要留住王先生就要采用一些其他的激励措施：① 立即提拔王先生为公司级领导，或者给与王先生可成为公司级领导的成长空间；② 采用股权激励法（股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。）当然最好是两项措施同时使用，使王先生成为股东的同时成为高层管理者，那么他就可以在辉阳实现自己的抱负而不必离职了。
2 企业层级扁平化却引起员工晋升停滞，从而挫伤了员工的积极性，你认为有什么办法可以解决吗？
答：解决方法：
（1）建立完善的人才竞争机制和干部能上能下制度，及时调整领导岗位。（3分）
（2）利用股权激励手段。（3分）
（3）建立挑战性目标。（2分）

3、 针对案例中内容，你觉得晋升是保健因素还是激励因素？为什么？
答：晋升是激励因素（2分）
（1）因为晋升可以增强员工的成就感，得到社会的认可和尊重。（2分）
（2）由于扁平式组织和企业规模小，王飞没有提升到与他能力相适应的岗位，如果他被提升更高的岗位，王飞可能就不会离职。（2分）
（3）晋升不是唯一的激励因素，应和其他因素结合使用，才能取得良好的激励效果。