《罗宾斯管理学》读后感

1. 《罗宾斯管理学》读后感

 　　《罗宾斯管理学》一书的作者是考克斯，该书是国内最受欢迎的标准管理学教材之一。以下是我为大家整理的关于这本书的读后感，欢迎大家阅读！
   　　《罗宾斯管理学》读后感（一）   　　在《罗宾斯管理学》一书中，罗宾斯提到：沟通是管理的浓缩。真正的有效沟通不仅能够达到控制员工行为、激励员工的功能，更为企业员工提供了一种释放情感的情绪表达机制，也为管理者的决策提供了所需要的信息。据悉，美国曾对500家企业中的191名管理者进行调查，数据表明：大部分企业导致失败最主要的原因并非是技术或能力上的欠缺，而是管理者缺乏有效的沟通技能，无法将最好的想法和计划，通过沟通进行传达和实施。
   　　书中还强调，沟通与管理的成效有直接的密切关系。管理者每天都离不开沟通，每件事情都离不开沟通，为了进行有效的沟通，掌握沟通的技能及克服沟通障碍的方法是管理者必修的一门课。有两个数字可以直观地反映沟通在企业管理中的重要性——两个70%。第一个70%，是指企业管理者在日常的工作中，有70%的时间用在沟通上。开会、谈话、做报告是最常见的沟通形式，撰写报告实际上是一种书面沟通的方式，对外各种拜访、约见也都是沟通的表现形式，管理者大约有70%的时间花在此类沟通上。第二个70%，是指企业管理中70%的问题是由于沟通障碍引起的。例如：企业中最常见的效率低下的问题，往往是有了问题后，大家没有沟通或不懂如何沟通所引起的。
   　　另外，执行力差、领导力不强的问题，归根到底，都与沟通能力的欠缺有关。美国著名未来学家奈斯比特曾指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。”管理者与员工之间的有效沟通是企业管理艺术的精髓。有效沟通不但可以消除误会，增进了解，更能维系整个企业的融洽氛围。通过良好的沟通，一方面为管理者在决策前提供了全面准确可靠的信息，达到人际关系和谐；另一方面为决策后的有效执行奠定了基础，确保工作质量，提高工作效率。
   　　总之，有效沟通是管理者必备的一种高尚品质。它不仅是企业整体的凝聚剂，更是管理者实现管理基本职能的有效途径。
   　　高效团队的建立并非一蹴而就，通过有效沟通，在确保了管理者与员工之间信息传达的准确性之后，管理者还需从各方面加强团队的稳定性、专业性、高效性。
   　　在《罗宾斯管理学》中有一个名词——授权，如何把握授权的尺度是一门艺术，也是优秀企业管理需要掌握的重要技能。在中国的道家哲学中，对于一个国家或一个组织的管理提倡“无为而治”，这也是管理的最高境界，但是“无为”并非是什么也不做，而是要管理者尊重人性，在管理与约束人的行为上要收放自如，有所为而有所不为。在一个企业中，管理者的管理宽度是有限的。数据表明：一个管理者在最佳状态下，管理3—8名员工为最适宜，如果超出这个限度，管理的效率会随之下降。
   　　在大部分中小型企业，往往存在两个最关键的弊端：
   　　第一，管理者不愿意放权，事事亲力亲为。
   　　第二，皇亲国戚处于企业的核心位置，导致管理断线。
   　　面对这样的企业，管理者应当如何有效管理？授权到什么程度很重要，授权的节奏也很关键，对于企业的每个成员像放风筝一样放了出去，但是手中线的粗与细，风力和天气及风筝自身的好坏都是管理者需要考虑的。没有深厚的文化底蕴和管理实践，想要放好员工这支风筝实属不易，达到收放自如的无为而治更是难上加难。
   　　风筝放得好坏取决于三个方面：
   　　第一，空气及风力的大小。
   　　第二，好的风筝和线。
   　　第三，放飞的技术。
   　　这与成功企业具备的三个要素一一对应，风筝放飞时的空气和风力犹如企业所处的环境，包括社会与人文环境，企业一般很难去改变它，只能去适应；风筝本身毋庸置疑就是指企业的所有员工，而风筝的线就是指企业的战略定位、组织结构、绩效制度、管理流程等制度。这些就是所谓的企业管理的物质层。放风筝的技巧，就是一个企业的企业文化，也是企业管理的精神层面。
   　　对于一个企业而言，只有构建一个好的企业环境和氛围、打造一支优秀的员工队伍、建立一套科学的管理制度、培育良好的企业文化，才能管理好一个企业。如果管理者完全掌握了放风筝的哲学理念，并把它应用在实践中，那么他将成为管理大师。
   　　《罗宾斯管理学》读后感（二）   　　斯蒂芬·P·罗宾斯博士，是美国著名的管理学教授，组织行为学的权威，他在亚利桑那大学获得博士学位，罗宾斯博士的实践经验丰富，学识渊博，并非一般象牙塔中研究管理学的教授可以比拟。他曾就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司，他先后在布拉斯加大学、协和大学、巴尔的摩大学、南伊利诺伊大学和圣迭戈大学任教，并在一些著名的跨国公司中担任咨询顾问。
   　　这样一位经历丰富的作者写出的这样一部著作，我在拜读后立即感觉他用浅显易懂的语言阐述了什么事管理以及如何做一名合格杰出的管理者。而且选用的都是贴近实际生活的例子，对学习实践具有直观的指导意义。
   　　从结构上讲，本书基本上是围绕管理的几大模块阐述的，从管理的基本了解到定义管理者的领地到计划这三大方面一一进行了说明，特别是对管理，管理者的决策和管理的约束力等进行了超越一般见解的论述。而且，本书还纠正了一些在在许多流行的管理书籍中未经证实的观点，以实践证据他们做了反驳。所以，我对本书的观点就是，这是一本从多方面、多角度、多实例、多实践的管理型书籍，对我学习管理学有很大的帮助和能够让我更好的`从中学到多方面的知识。
   　　然而为什么要学习管理学，组织和管理和效率和效果之间又有些什么样的联系，在学习完本书后我有了大概的一个认识。学习管理学除了是我们专业的要求和将来工作的需要，更重要的也是学了管理学之后我们的待人处事将会更有条理性。就像是一个侦探事件一般，要解决所有的事得出最后的结论，必须通过管理自己的大脑理清所有的程序，以及理清身边所出现的事物才能得到正确的结果。另外，学好管理学也是处理人际关系的一种很重要的课程。
   　　就像本书中所论断的原因有这些：第一个原因是，由于改进组织的管理方式关系到我们每个人的切身利益。学习管理的第二个原因是，当你从学校毕业开始你的事业生涯时，你所面对的现实是，不是管理别人就是被别人管理。这样会有一个稍微明晰的学习认知。虽然书中摆出的原因就那么两个，但我认为知识都是灵活变通的，管理学的应用之处和学习它的原因必定是多的，只是这两个最为现实和明显罢了。
   　　在读了《管理学》这本书以后，我意识到所谓管理学也是可以用一个具体的工程来描述的。譬如说是一个房屋的建设工程。总设计师既是管理者又是组织者。他组织起整个建设所需的物件和人员，决定整个工程的大体方向。自然这个决策可以是个人决策也可以是和主管工程建设具体部分的主管者一起决策。正如书中所说的决策分成较大方面的两种决策方式。一种是由公司的最高执行长官单独决策，这要做的优势地方则是节省了不少的时间，但是个人拍板决定的计划肯定是会有不精细的地方，容易造成决策的失误。另一种则是群体决策，这种决策方式自然能够使得整个的计划或是战略更精确，但一群人七嘴八舌的讨论，拖延的
   　　不只是时间，更是机遇。书中的论断也是这样说：群体决策是否比个人决策更有效，取决于你如何定义效果。群体决策趋向于更精确。如果决策的效果是以速度来定义的话，那么个人决策更为优越。因此要做科学的理性的决策。
   　　若要这建房工程进行的有条不紊有快速质高，除了决策不能有大失误外，组织活动和效率、效果都是极重要的方面。书中有提到的效率与效果的关系，我想也应当可用这样的方式表达出来吧。当管理者实现了组织的目标，我们就说他们是有效果的。因此，效率涉及的是活动的结果。组织可能是有效率却无结果的。低水平的管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过以牺牲效率来取得效果的。
   　　在本书中特地分出了一大部分是用来说明环境对管理者的约束力。在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。像是一些自然性灾害、经济危机、政治性强制要求的等外界的约束，管理者自是要在决策的同时顾及这些，这些便是环境对管理者的约束。然而管理者也并不是完全的无能为力的。书中有提到的，杰出的管理者必定会运用相应的方法手段来维护自身利益受损最小化、不受损甚至是还能顺应趋势获得更多的利益。此外，我想到的是，这些外界因素对公司或者说公司决策者的种种约束力应该也是可以用公司本身的深厚底蕴避免或减轻其影响力。所以公司在创造经济效益的同时也应该发展自身的公司文化，公司文化越好公司的经营发展的也会更好。
   　　在影响公司经济效益的除了这些因素还有的就是公司的形象，也就是书中所说的公司的社会责任感。公司社会责任和经济效绩是有极大的挂钩性的，如果社会责任并不消极地影响经济绩效，也许整个社会责任观点不过是一个虚幻的公共关系概念，它使得公司管理当局在追求利润目标的同时显示出某种社会意识。就是说，社会责任行为或许不过是一种乔装的利润最大化行为。毫无疑问，公司的某些社会行为主要是由利润动机驱动的。事实上，这种行为已经获得了一个名称：起因相关营销，指实施直接由利润驱动的社会行为。而公司的计划有关于公司一个小项目的计划，也有公司的整体战略计划。这些计划的在的实行则需要管理者的决策。
   　　《罗宾斯管理学》中的内容很丰富，结构连接很是紧密，给了我不少的帮助。而最为公司最主要的是公司的经济效益，效益有和公司的管理者的管理和决策实际挂钩，所以这本书中除了让我更详细的知道了什么是管理，也让我学习到了如何提升公司整体文化素质及激励员工，公司的社会形象的提升对公司发展的重要性等。

2. 斯蒂芬·P·罗宾斯，《管理学》（第九版）详细目录

目  录
第1篇  绪论	(1)
第1章  管理与组织导论	(3)
谁是管理者	(5)
什么是管理	(7)
管理者做什么	(8)
什么是组织	(16)
为什么要学习管理	(18)
思考题	(21)
第2章  管理的昨天和今天	(25)
管理的历史背景	(27)
科学管理	(29)
一般行政管理理论	(30)
管理的定量方法	(32)
理解组织的行为	(33)
系统观点	(35)
权变理论	(37)
当前的趋势和问题	(38)
思考题	(47)
第Ⅱ篇  定义管理者的领地	(51)
第3章  组织文化与环境：约束力量	(53)
管理者：万能的还是象征性的	(55)
组织文化	(57)
当今管理者面临的组织文化问题	(65)
环境	(69)
思考题	(78)
第4章  全球环境中的管理	(84)
谁是所有者	(86)
你持有怎样的全球观	(87)
理解全球环境	(89)
全球化经营	(92)
在全球环境中进行管理	(96)
思考题	(104)
第5章  社会责任与管理道德	(109)
什么是社会责任	(111)
社会责任和经济绩效	(115)
管理的绿色化	(116)
以价值观为基础的管理	(119)
管理道德	(122)
当今世界的社会责任和道德问题	(132)
思考题	(137)
第Ⅲ篇  计划	(147)
第6章  制定决策：管理者工作的本质	(149)
决策制定过程	(151)
作为决策者的管理者	(156)
当今世界决策的制定	(169)
思考题	(172)
第7章  计划的基础	(176)
什么是计划工作	(178)
为什么管理者要制定计划	(178)
管理者如何制定计划	(180)
设立目标和开发计划	(185)
计划工作当前面临的问题	(191)
思考题	(194)
第8章  战略管理	(198)
战略管理的重要性	(200)
战略管理过程	(202)
组织战咯的类型	(208)
当今环境下的战略管理	(216)
思考题	(220)
第9章  计划工作的工具和技术	(226)
评估环境的技术	(228)
分配资源的技术	(234)
当前的计划技术	(242)
思考题	(245)
第Ⅳ篇  组织	(251)
第l0章  组织结构与设计	(253)
组织结构的定义	(255)
组织设计决策	(263)
常见的组织设计	(266)
思考题	(273)
第11章  管理沟通与信息技术	(278)
理解管理沟通	(280)
人际沟通过程	(282)
组织中的沟通	(289)
理解信息技术	(292)
当今组织中的沟通问题	(295)
思考题	(299)
第l2章  人力资源管理	(303)
为什么人力资源管理很重要	(305)
人力资源管理过程	(306)
人力资源规划	(308)
招聘与解聘	(309)
甄选	(311)
员工培训	(317)
员工绩效管理	(319)
薪酬与福利	(321)
职业发展	(323)
人力资源管理当前面临的问题	(325)
思考题	(331)
第13章  变革与创新管理	(338)
变革的力量	(340)
变革过程的两种不同观点	(341)
组织变革管理	(344)
变革管理中的新问题	(349)
激发创新	(355)
思考题	(360)
第V篇  领导	(367)
第14章  行为的誓础	(369)
为什么要了解个体行为	(371)
态度	(373)
人格	(379)
知觉	(387)
学习	(390)
当前组织行为学的问题	(394)
思考题	(397)
第15章  理解群体与团队	(405)
理解群体	(407)
解释工作群体的行为	(410)
使群体转变为高效的团队	(421)
当前管理团队的挑战	(425)
思考题	(428)
第16章  激励员工	(434)
什么是动机	(436)
早期的动机理论	(437)
当代动机理论	(440)
当代动机问题	(452)
从理论到实践：激励员工的一些建议	(459)
思考题	(462)
第17章  领导	(469)
谁是领导者，什么是领导	(471)
早期的领导理论	(471)
权变的领导理论	(475)
有关领导的最新观点	(482)
21世纪的领导问题	(485)
思考题	(495)
第Ⅵ篇  控制	(503)
第l8章  控制的基础	(505)
什么是控制	(507)
控制为何重要	(509)
控制过程	(510)
监控组织绩效	(514)
监控组织绩效的工具	(517)
当前的控制问题	(525)
思考题	(534)
第19章  运营及价值链管理	(539)
什么是运营管理，它为什么重要	(541)
价值链管理	(544)
当前运营管理的问题	(551)
思考题	(556)
词汇表	(559)

3. 管理学书籍推荐 想研究下管理学知识，买过一本罗宾斯的管理学太厚而且艰涩难懂 每次看了都想睡觉。

管理者必读十本管理学书籍：
《有效的管理者》　　在这本薄薄的书里，现代管理学之父彼得?德鲁克提出一个重要的定律：管理者的效率，往往是决定组织工作效率的最关键因素。因此，在管理别人之前，你必须学会管理自己。　　德鲁克也给出了有效管理者必须养成的五种习惯：正确统筹时间；致力于对外界的贡献；重视发挥长处，把工作建立在优势上；集中精力在少数主要领域；做有效地决策。　　
2.《孙子兵法》　　企业管理中，战略制定与管理具有举足轻重的地位。虽然是一部兵书，但《孙子兵法》所蕴含的“兵者，诡道也”，“久暴师则国用不足”等战略思想经历2500余年检验，一直为历代政治家、军事家、商人等奉为至宝。美国著名高等学府哈佛大学商学院也将《孙子兵法》融入MBA战略课程中。　　
3.《领导力21法则》　　“领导力就是领导力，不论你身在何处或从事怎样的工作。时代在改变，科技也在不断地进步，文化也因为地域不同而有差异。但是真正的领导原则却是恒定不变的……”美国著名领导力大师约翰?麦克斯韦尔如是说。　　在本书中，麦克斯韦尔先生描述了影响力法则、过程法则、哈顿法则、根基法则在内的21项领导力法则，想拥有非凡的洞察力，想要修炼所向披靡的实战能力，马上开始21法则训练。　　
4.《基业长青：理想公司的成功理念》　　1994年，通过对包括惠普、宝洁、3M和索尼等18个行业领袖成功企业的研究，吉姆·柯林斯给出了伟大的公司何以伟大的答案：企业在发展过程中必须不断自我改革、自我反省，使优势成为公司的特性。其人性化视角是本书的一大亮点。　　
5.《从优秀到卓越》　　2001年《商业周刊》十佳商业书。吉姆·柯林斯耗费5年时间，对1965年来《财富》杂志列入500强的1400多家企业进行分析，得出令人震惊的研究成果——只有11家公司实现从优秀业绩到卓越业绩的跨越。　　亚马逊书店评价本书说：“这是那种经理人和CEO们在若干年内需要一读再读的书。”　　
6. 《360度领导力》　　如果不是老板，你也可以领导吗？如果不是最高领导人，你的上司是个不好的领导者，你能充分发挥自己的影响力吗？约翰·麦克斯韦尔告诉你如何克服挑战，360度全方位运用技巧，对老板、同级、下层产生影响。不用等到升迁，实践360度领导力，从组织的任何职位发挥你的影响力。　　
7. 《杰克?韦尔奇自传》　　原通用电气（GE）董事长兼CEO杰克?韦尔奇在本书中透露了他的管理秘诀，他所创造的独特管理模式，帮助一个庞大的商业帝国摆脱痼疾，走上灵活主动地道路。韦尔奇的“10%淘汰率”甚至深入到第5大道的一个小小服装店。　　巴菲特推荐本书说：“杰克是管理界的老虎伍兹，所有CEO都想效仿他。他们虽然赶不上他，但是如果仔细聆听他所说的话，就能更接近他一些。”　　
8.《只有偏执狂才能生存》　　美国最具创新精神的企业家——安迪?格鲁夫使用“偏执狂式”管理，将英特尔塑造成世界上最大的电脑芯片公司。这本书被誉为企业经理的特种部队培训手册。在本书中，格鲁夫对领导者最惧怕的噩梦——最可怕的商业环境：竞争、科技、规则都突然发生巨大变化——提出了新的解决办法。　　
9.《影响力: 你为什么会说“是”？》　　企业领袖每天都要做很多决策，怎样才能说服别人心甘情愿对你的决定说是？怎样让董事会接受你的提议？心理学家罗伯特罗伯特?恰尔蒂尼通过对火鸡妈妈、搭车情景等各种现象进行分析研究，得出说服他人过程中的6条基本原则。　　10.《真正的成功》　　真正的成功，需要在人际关系、装备（团队成员）、工作态度、领导力方面提升自己和团队。约翰·麦克斯韦尔将《人际关系101》、《装备101》、《心态101》、《领导力101》融合成《真正的成功》，分别从塑造良好的性格，采取行动将梦想变为现实，建立各种关系等方面，指导、激励人们去塑造自身领导力。

4. 求罗宾斯《管理学》第九版！！！！

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5. 管理学作业(读后感)

[管理学作业(读后感)]故事：{ 狮子让一只豹子管理10只狼，并给他们分发食物，管理学作业(读后感)。 
　　豹子领到肉之后，把肉平均分成了11份，自己要了一份，其他给了10只狼。 
　　这10只狼都感觉自己分的少，合起伙来跟豹子唱对台戏。虽然一只狼打不过豹子，但10只狼豹子却没法应付了。 
　　豹子灰溜溜的找狮子辞职。狮子说，看我的。 
　　狮子把肉分成了11份，大小不一，自己先挑了最大的一份，然后傲然对其他狼说：你们自己讨论这些肉怎么分。 
　　为了争夺到大点的肉，狼群沸腾了，恶狠狠的互相攻击，全然不顾自己连平均的那点肉都没拿到。 
　　豹子钦佩的问狮子，这是什么办法？狮子微微一笑，听说过人类的绩效工资吗？…… 
　　第二天 
　　狮子依然把肉分成11块，自己却挑走了2块，然后傲然对其他狼说：你们自己讨论这些肉怎么分。 
　　10只狼看了看9块肉，飞快的抢夺起来，一口肉，一口曾经的同伴，直到最后留下一只弱小的狼倒在地上奄奄一息。 
　　豹子钦佩的问狮子，这是什么办法？ 
　　狮子微微一笑，听说过末位淘汰法吗？…… 
　　第三天 
　　狮子把肉分成2块，自己却挑走了1块，然后傲然对其他狼说：你们自己讨论这些肉怎么分。 
　　群狼争夺起来，最后一只最强壮的狼打败所有狼，大摇大摆的开始享用它的战利品。狼吃饱以后才允许其它狼再来吃，这些狼都成了它的小弟，恭敬的服从它的管理，按照顺序来享用它的残羹。 
　　从此狮子只需管理一只狼，只需分配给它食物，其它的再不操心豹子钦佩的问狮子，这是什么办法？狮子微微一笑，听说过竞争上岗吗？…… 
　　最后一天 
　　狮子把肉全占了，然后让狼去吃草。因为之前的竞争，狼群已经无力再战了，于是只好逆来顺受。 
　　豹子钦佩的问狮子，这是什么办法？狮子微微一笑，听说过和谐社会吗}，读后感《管理学作业(读后感)》。
　　读后感：{今天看来了《狮子让豹子给狼分肉》的小故事，从每一天狮子给豹子的启示中“狮子微微一笑，听说过人类的绩效工资吗？……”、“狮子微微一笑，听说过末位淘汰法吗？……”、“狮子微微一笑，听说过竞争上岗吗？……”、“狮子微微一笑，听说过和谐社会吗？····”潜意识的感受很深。
　　首先感觉狮子太霸气太狡猾，但是从中还能看到它有勇有谋，不但可以把肉分到下级对上级没有意见，还让他们其中的有口难说有理无门。如果换做我，我肯定没有狮子的智慧，但是我很向往他的管理模式和他的管理效益，如果有机会的话我也很憧憬向他一样的智慧。
　　其次就是从管理学的角度看问题，作为一个管理者，我们不要求他的技能有多高，要求的是他的决策技能有多完美。作为一个管理者我们首先要维护管理阶级的利益和权威，用软技能去解决和处理管理阶级与被管理阶级的利益冲突。
　　再次就是作为一个公司、企业、国家干部···首先我们要维护公司以及最广大人民的根本利益，把公司以利益以及最关大人民的利益放在首位，这时候作为一个管理者我们要求的不只是他的决策技能有多高有多漂亮，而是要求他的决策技能有没有从实际上给全局带来成功的效益或者不成功后怎么解决的善后问题的远见。就好比如果狮子给狼分的肉，如果十只狼还是不满意那么狮子又该怎么办？在这里我们不用质疑狮子的决策技能和远见，如果狼对分到的肉不屑，一起对付狮子，我想狮子一定还有它独到的方式方法。
　　从这则小故事中我不但学到了作为一个管理者所需要的智慧，还学会了事物的变化发展的根本性，如果有朝一日这则故事的管理模式的决策方式为我所用，我一定会十分感谢老师是给我们的启发和教导。
　　}
　　〔管理学作业(读后感)〕随文赠言：【这世上的一切都借希望而完成，农夫不会剥下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种粒；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不会去工作，如果他不曾希望因此而有收益。】

6. 求一篇管理学著作读后感

思路：
先对该管理学著作进行评价，然后选取其中的一些内容进行赏析，最后写自己有什么感悟。
例子：
ㄍ卓有成效的管理者》读后感：
“如果说20世纪最伟大的发明是管理的话，那么彼得·德鲁克无疑是最伟大的发明家”这是美国管理协会对德鲁克的评价。今日有幸拜读“现代管理学之父”德鲁克的名著ㄍ卓有成效的管理者》收获了很多启示身为一名管理者，首先应该学会管理自己。
即序中所说：一般的管理学著作谈的都是如何管理他人本书的目标则是如何有效地管理自己。一个有能力管好别人的人不一定是一个好的管理者，只有那些有能力管好自己的人才能成为好的管理者。
有效的管理者必须善于做有效的决策。管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者，做的是有效的决策。决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。一项有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成的，而不是在“众口一词”的基础上做成的。
有效的管理者并不做太多的决策，而做出的决策都是重大的决策，就像学过的程序化策和非程序化决策，一个部门首先需要一套完整地程序化决策这是由部长在管理部门之初指定的在之后的活动中这些程序化决策就可以由副部长甚至干事自己来制定。

另外我惊喜地发现，能够多制定有效的非程序化决策的管理者更受尊敬这就是我的感受，卓有成效的管理者会造就一个成效显著的组织，并且卓有成效的管理者是可以后天学习的。我认为我并不是一个天生的卓有成效的管理者，但是通过一年坎坷的实践下来我确实让自己更加卓有成效了。每个人都是管理者，每个人都可以变得卓有成效。

7. 读书笔记34《管理学原理02》

《管理学原理02》
  
 13决策的理论
  
  
 古典决策理论、行为决策理论、回溯决策理论。
  
 131古典决策理论 , 又称规范决策理论，认为决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
  
 主要观点：
  
   a决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。
  
   b决策者要充分了解有关备选方案情况。
  
   c决策者应建立一个合理的，自上而下的执行力组织体系
  
   d决策者进行决策的，目的在于使本组织获取最大的经济利益。
  
 132行为决策理论
  
 主要观点：
  
  a人是有理性的
  
 b决策者容易受自觉偏差的影响，自觉地运用多余逻辑分析。
  
 c受决策时间和可利用资源的决策。限制决策者选择是相对理性的
  
 d风险型决策中决策者对待风险的态度，影响着对方案的选择
  
 e决策者在决策中往往只求满意结果,不愿费力求最佳方案。
  
 133回溯决策理论 , 又称隐含最爱理论，是把思想思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化。
  
 14决策的过程：
  
 a诊断问题，识别机会
  
 b识别目标
  
 c拟定备选方案
  
 d评估备选方案
  
 e做出决定
  
 f选择实施战略
  
 g监督和评估。
  
 15影响决策的因素：
  
 a环境
  
 b过去的决策
  
 c决策者对风险的态度
  
 d伦理
  
 e组织文化
  
 f时间
  
 16集体决策的方法：
  
 a头脑风暴法
  
 b名义小组技术
  
 c德尔菲法
  
 161头脑风暴法, 由奥斯本提出，通常是将对解决某一问题，有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束条件下唱开思路，畅所欲言。
  
 四项原则：
  
 a不对别人的建议做任何评价，将相互讨论限制在最低限度内
  
 b建议越多越好
  
 c鼓励独立思考，广开思路
  
 d可以对已有的建议进行必要的完善和补充
  
 162名义小组技术
  
 使用情景：在集体决策中对问题的性质不完全了解，且意见分歧严重。
  
 内含：小组成员互不通气，不一起讨论，协商小组只是名义上的。
  
 作用：可以有效地激发个人的创造力和想象力。
  
 163德尔菲法，内涵由兰德公司提出，用于听取有关专家对某一问题或机会的意见。
  
 运用关键：
  
 a选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质。
  
 b角色设定适当的专家人数一般十至50人。
  
 c意见征询表。因为它的质量直接关系到决策的有效性
  
 17有关活动方案的决策方法。
  
 a确定型决策方法
  
 适用情况：未来情况只有一种，并为管理者所知。
  
 常用方法：线性规划法、量本利分析法。
  
 b风险型决策方法
  
 适用情况：未来情况不止一种，管理者不知道哪一种情况会发生。但知道每一种情况发生的概率。
  
 常用方法：决策树法。
  
 c不确定型决策方法
  
 适用情况：管理者，不知道未来情况有多少种货，谁知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率
  
 常用方法：小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法
  
 18计划概念
  
    名词意义上，计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同在未来一定时期内，关于行动方向，内容和方式安排的管理文件。
  
    动词意义上，计划是指为了实现决策所确定的目标预先进行的行动安排。
  
 19计划内容
  
 5W1H：
  
 What，做什么?（目标与内容）
  
 why为什么做?（原因）
  
 who谁去做?（人）
  
 where何时做?（地点）?
  
 when何时做?（时间）
  
 how怎样做?（方式、手段）
  
 20计划编制包括哪几个阶段的工作？
  
    根据不同标准，把计划分成不同类型，计划的形式多种多样，管理人员在编制任何完整的计划时，实质上对追寻相同的逻辑和步骤具体包括
  
 一、确定目标。
  
 确定目标是决策工作的主要任务。计划工作的主要任务就是将决策所确定的目标进行分解，以便落实到各个部门各个活动环节。并将长期目标分解为各个阶段的目标。
  
 二、认清现在，其目的在于寻求合理有效地实现目标的途径，认清现在不仅需要开放的精神，将组织部门质疑最大的系统中，而且要有动态的精神考察环境对手与组织。组织自身随时间的变化与相互间的动态反应。
  
 三、研究过去
  
 不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律，其基本方法有两种，1演绎法2归纳法。
  
 四、预测并有效地确定计划的重要前提条件
  
 前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件。仅限于那些最影响计划贯彻实施的假设条件预测，并有效地确定计划前提条件的重要性，不仅在于对前提条件认识越清楚，越深刻，计划工作就越有效，而且在于组织成员。越彻底的理解和同意使用一次的计划，前提条件计划。工作就越协调，最常见的对重要前提条件预测的方法是德尔菲法
  
 五、拟定和选择可行性行动计划
  
 具体包括拟定可行性行动计划评估计划和选定计划。拟定可行性行动计划要求拟定尽可能多的计划，可供选择的行动计划数量越多，备选计划的相对满意度就越高，行动具有有效在寻求可供选择的行动计划。阶段需要巧注意，需要创新性创新过程，具体的方式，有头脑风暴法，提喻法。评价行动计划要注意考虑以下几点，
  
 a认清考察每一个计划的制约因素和隐患
  
 b要用总体的效益观点来衡量计划
  
 c既要考虑每一计划的许多有形的可以有数量表示出来的因素，又要考虑到许多无形的不能用数量表示出来的因素。
  
 d要动态的考察计划的效果，不仅要考虑计划执行所带来的利益，还要考虑计划执行所带来的损失
  
 e按一定原则选择出一个或几个教育计划
  
 六、制定主要计划
  
 为完成了拟定和选择可行性行动计划后，拟定主要计划就是将所选择的计划，用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件，一定计划要清楚的确定和描述5W1H的内容，
  
 七、制定派生计划
  
 八、制定预算
  
 用预算使计划数字化编制预算，一方面是为了使计划的指标体系更加明确，另一方面是企业更易于对计划执行进行控制，尽量计划具有较硬的约束。
  
 21目标管理
  
 由美国管理学家彼得德鲁克提出。
  
 目标管理的基本思想：
  
 a企业的任务必须转化为目标,企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。
  
 b目标管理是一种程序,是一个组织中的上下各级管理人员一同制定共同目标，确定彼此的成果责任，并以此向责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。
  
 c每个人的分目标及企业总目标对他的要求，同时也是对企业总目标的贡献
  
 d管理人员和工人靠目标来管理，以目标为依据进行自我指挥自我控制。
  
 e企业管理人员依据分目标，对下级进行考核与奖惩
  
 22业务流程再造
  
 221业务流程再造概念
  
 业务流程再造BPR又称业务流程重组、企业经营过程再造最早是由美国的哈默和钱皮提出。并将它引入西方企业管理领域，业务流程再造，强调以业务流程为改造对象和中心，以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的，再思考和彻底的再设计。利用先进的制造技术信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本质量服务和速度等方面的巨大改善。这种做法既适用于单独一个流程，也适用于整个组织。
  
 222业务流程再造的具体过程
  
 整个业务流程再造实施体系由观念再造、流程再造、组织再造、试点与切换以及实现战略（实现远景目标）等五个关键阶段组成，其中以流程再造为主导，每个层次内部又有各自相应的步骤，各层次又标志着彼此作用的关联关系，并且流程再造与企业资源计划实施在实际运行中的交织在一起的。
  
 23组织设计
  
 231问题的提出
  
 个人活动与集体活动：
  
 组织结构的必要性和重要性，随着组织活动的内容的复杂程度和参与活动的人员数量的增加而不断提高。
  
 管理幅度管理层次与组织结构的基本形态：管理层次与组织规模成正比，与管理幅度成反比。管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种，基本的管理组织结构形态及扁平结构形态和锥形结构形态。
  
 影响管理幅度的因素：
  
 a主管和下属的工作能力
  
 b工作的内容和性质
  
 c工作条件
  
 d工作环境
  
 组织设计的任务：
  
 即提供组织结构系统图和编制职务说明书。组织设计的基本原则：
  
 a应事设置与因人设置相结合。
  
 b责权对等
  
 c命令统一
  
 
                                          
 
                                          
 
  
  
 24组织设计的影响因素
  
 241外部环境
  
 a对职务和部门设计的影响，
  
 b对各部门关系的影响
  
 c对组织结构总体特征的影响
  
 242经营战略
  
 a按企业经营领域的宽窄，分为单一经营战略和多种经营战略，
  
 b按企业对竞争的方式和态度，可将经营战略分为保守型风险型及分析型。
  
 243技术及其变化。
  
 a生产技术对企业组织影响
  
 b信息技术对企业组织的影响
  
 244企业发展阶段
  
 美国学者坎农提出了组织发展五阶段理论，包括：
  
 a创业阶段
  
 b智能发展阶段
  
 c，分权阶段
  
 d参谋激增阶段
  
 e再集权阶段
  
 
                                          
 
                                          
 
                                          
 
                                          
 
  
  
 25部门化
  
 251职能部门化
  
    职能部门化是一种根据业务活动的相似性来设立管理部门的传统、普遍的组织形式。
  
 职能部门化优势：
  
 a可以带来专业化分工的好处
  
 b有利于维护最高行政指挥的权威和组织的统一性
  
 c有利于工作人员的培训交流，从而提高技术水平
  
 局限性：
  
 a不利于指导企业产品结构的调整
  
 b不利于高级管理人才的培养
  
 c影响部门之间活动的协调性，影响组织整体目标的实现。
  
 252产品部门化
  
    产品部门化是根据产品来设立管理部门，划分管理单位及同一产品的生产或销售工作于同一部门组织进行。
  
 优势：
  
 a人是企业经营多元化和专业化相结合
  
 b有利于企业及时调整生产方向
  
 c有利于促进企业的内部竞争
  
 d有利于高层管理人才的培养
  
 局限性：
  
 a对部门管理者能力要求较高
  
 b过分强调本单位利益，影响企业的统一指挥
  
 c管理费用增加，待摊成本提高，影响企业竞争能力。
  
 253区域部门化
  
    区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理。
  
 254综合标准与矩阵组织内涵
  
    矩阵组织是一种由衡中两套系统交叉形成的，符合结构组织
  
 优势：
  
 a具有很大的弹性和适应性，可以根据工作的需要，短期内迅速完成重要的任务。
  
 b便于支持和意见的交流，促进新的观点和设想的产生
  
 c促进各个部门间的协调和沟通
  
 局限性：
  
 a可能使项目组织成员产生临时观念，影响工作责任心，
  
 b双重领导员工在工作中可能感到无所适从
                                                                                  
 
  
  
 26集权和分权
  
    权力是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，主要包括专长权、个人影响权以及制度全。
  
 261集权与分权的相对性：
  
 a集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中分权，是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度上的分散。
  
 b集权和分权是相对的。
  
 262组织中的集权倾向产生原因
  
 a组织的历史
  
 b领导的个性
  
 c政策统一和行政效率。
  
 过分集权的弊端：
  
 a降低决策的质量
  
 b降低组织的适应能力
  
 c降低组织成员的工作热情。
  
 263分权及其实现途径
  
 标志:
  
 a决策的频度
  
 b决策的幅度
  
 c决策的重要性
  
 d对决策的控制程度。
  
 影响因素：
  
 a有利因素，组织规模、活动的分散性和培训管理人员的需要。
  
 b不利因素，政策的统一性，缺乏受过良好训练的管理人员。
  
 途径：
  
 a组设计中的权力分配（制度分配）
  
 b主管人员对工作中的授权