项目管理面试问题及答案

1. 项目管理面试问题及答案

 项目管理面试问题及答案
                    在项目管理面试你会被要求面试的问题，重点是你的训练，并在不同项目的成功提供经验。    您也可以期望的行为或能力为基础的问题，探索，如团队建设和团队管理基本技能的项目经理，策划和组织，谈判，解决问题，领导能力和适应能力。    让我们开始与可能的项目管理面试问题，探索您的项目执行经验。    说说你在不同的项目管理经验和我们如何能够促进我们的立场。    重要的是结构面试回答，因为这是一个多层次，相当复杂的问题。首先解释你将如何回答这个问题。这样可以使你的答案和轨道上的点。    “我将首先给你一个我的最后三个项目的简短描述。然后，我将详细的技能和能力发展成为我对每个项目的结果，然后证明了这些技能评价这一立场。”    然后你可以继续提供对每个项目的`简短而简明摘要。    “我是某某项目的项目经理，这涉及…”    然后描述你的技能在项目期间获得的。    “我遇到了这个项目，需要一种创新的做法一些困难。我用组，因为这些问题的解决方法之一会议。这项工作很好，因为它帮助每个团队成员，以澄清其具体项目中的作用和责任，我们能制定计划和整个项目团队作出贡献的实际时间表…”    演示如何将这些技能和公司利益的立场。    “项目现在都面临着更严格的预算和资源较少。这种方法最大限度地利用现有资源和不断集中，每个人都为项目的持续时间动机…”    描述你最近如何管理朝着共同的目标多样化的项目团队    你的能力委派以公正和可行的方式关注，你如何明确定义的项目角色和责任，保持个性冲突和冲突到最低限度，监测和反馈给项目团队。你的管理风格和大纲为什么它的工作。    描述你最复杂的项目管理从开始到结束    提供一个全面的答复，解释项目记住，你会到客户端，而不是给别人谁一直在参与该项目。    越是复杂的一个项目的更正式的程序和技巧来有效管理工作。解释的目的，价值和管理，包括项目的工作计划项目的最关键方面的落实，项目进度，项目风险，项目问题，关闭该项目。    是你的热情，并指定如何成就你的经验将有利于公司。指出你在支出，质量，效率方面的差异对项目，客户满意度以及商业和组织的成功。    标准项目管理面试问题：    你如何确定的项目实际的时间表？    解释你的方法对资源分配。    你如何管理供应商？    你如何通知定期对工程进度的所有利益相关者？    你如何监控风险的项目，并减轻他们呢？    你用什么工具来监测和控制项目？    项目管理方法是什么你最熟悉？    你有什么项目软件使用？    有什么改变管理流程，以确保您使用的变化是引入正常？    什么是你的做法和会议结束一个项目需要建立封闭的条件跟进？    你有什么具体的训练了这将是有关这一项目经理的工作？    回答你在平静和自信的语气面试问题。花时间去收集，然后回答你的想法，这是一个关键的项目经理的技能，以便能够响应之前处理的事实！    大多数项目管理人员候选人处理，旨在评估他们的技术水平好问题，但往往会滑倒的项目管理面试问题，探索行为或项目经理职位要求的能力了。    行为或能力是重要的，因为百分之八十以上的候选人失去了工作机会，因为它们不能表现出必要的项目经理的行为。
    
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2. 项目经理面试常见问题

 项目经理面试常见问题
                    　　1. 作为一名项目经理，你负责的一个项目终于按合同要求结束了，你认为该项目完成得很漂亮、很成功，你是基于哪些具体方面来评价你的项目是成功的?
    
  　　没出现事故、质量优良、进度合理、成本控制符合内控预算要求。
  　　2、项目实施期间，业主提出变更，作为项目经理人你常规的操作思路是怎样的?你认为变更控制最需应该注意的原则是什么 ?
  　　前提是书面变更文件，明确变更的提出方;其次分析变更对合同的影响，应使变更朝着对本方有利的方向引导，争取最大的合同利益;应明确提出洽商或索赔，在得到各方同意并文字确认后执行。最需要注意首先是变更本身的技术实现可行性以及实现成本，应避免变更对本方执行合同和获得利益的损害。
  　　3. 某楼宇智能化项目正处于深化设计阶段，某些具体需求业主还未最终签字确认，但施工现场已急需施工图进行管线予埋工作，作为项目经理的你此时该如何操作?
  　　首先应立即口头并书面(工作联系单)提请业主及监理注意，指出签字确认的重要性——否则作为前置任务的设计图纸未完成导致的现场施工延误责任应由业主承担，且应催促答复(口头及书面)。其次应提供具体急需施工部位的图纸谋求业主签字确认并交现场，如不能落实就只好协调土建施工单位和监理单位尽可能留出作业面。
  　　4. 在你以前的项目管理工作中，你碰到最大的困难是什么?你是如何处理的?
  　　我不认为有什么特别的困难，困难和问题是一定有的，但是我们不就是解决问题和困难才来进行项目管理的么?
  　　5. 你自认为你的优势在哪里?劣势在哪里?如何改进?
  　　技术能力突出，管理经验丰富是优势;性格过分温和，工作重心有时产生偏离是劣势。
  　　更多的突出工作重点，计划跟踪更及时，用原则的严肃来克服性格的过分温和。
  　　6. 某楼宇智能化项目现处在布管穿线阶段，你作为公司派出的项目经理，今天下午接到业主通知：“后天下午2点业主方的老板要来工地开现场会，想改变目前大楼整体建设进度滞后的问题，要求各施工单位的一把手必须准时出席”。
  　　作为项目项目经理你知道老板平时很忙、对项目目前的情况也了解不多，接下来你将如何去落实这件事 ?
  　　首先告知老板有此事，且告知不必担心，老板不来也能很好的应付，但需要公司授权承诺工期事项及给与保障条件(其实是废话，项目经理不能承诺工期，那还叫项目经理么。但是争取条件是应该的呵呵呵)。如果老板不能来或不愿来，则马上告诉业主代表：老板现在国外出差无法按期参加，公司全权委托我代表或某位副总参与现场会(提升自己的地位呵呵)。
  　　7. 为了使一个弱电总包项目能最终顺利验收、交付，在项目实施期间你认为需要重点关注的问题有哪些?
  　　资料，各专业协调(与土建、机电、装饰等)，与业主的沟通。
  　　8. 作为一名项目经理人你如何理解“管理”与“领导”的区别?
  　　管理是领导的.内涵。领导人(不是领导)最重要的工作是保障和协调，最大的功劳是找到最合适的人去做适合的工作，那这一适合的工作可能就是管理。哈哈
  　　9. 作为公司任命的某弱电总包项目的项目经理，为了使项目顺利实施，你认为项目经理应具备的基本正式授权有哪些?
  　　我觉得不用回答，项目经理是公司在一个项目上的代表(他要对公司这个法人机构和公司的法人代表负责)，所以他应该被授权可代表公司签署此项目除了已签署业主合同以外的其他所有文件。
  　　10. 作为一个项目经理人你认为在项目实施期间项目的进度管理、成本管理、质量管理哪个最重要?
  　　质量最重要，没有质量就要返工，进度就要延误，成本就要增加。
    
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3. 国企项目管理部面试问题有哪些？

国企招聘一般采用半结构化面试，比如中国烟草的招聘。
在半结构化面试中，考官一般会通过应聘者的自我介绍，依据应聘者的特点、专业和经历来进行提问。
【经典试题解析1】
在求职的过程当中，你最看重的是什么？
【参考答案】
在选择工作时，一定要认真、谨慎、冷静的判断。因为这关系到自己的未来和前途，应该要全方位的考虑和权衡，包括工作与自身的契合度，工作性质与自身的匹配度。如果要我选择，我最看重的是工作的稳定性。
一份稳定的工作，可以让自己安下心来学习，多积累工作经验，沉淀自己。它可以为我提供稳定的收入，从而让自己有最基本的生活保障。只要工作保证了稳定性，就可以在稳定的基础上扩大发展空间，就像规矩和创新的关系一样，创新要有规矩作为基础保障，在有章可循的前提下才能有新的突破。
因此，我认为工作的稳定性才是第一要考虑的。打好基础，根基牢固了，就会像小树苗一样，慢慢汲取养分，悉心灌溉，得到滋润，终有一天会长成参天大树。
【经典试题解析2】
当现实的环境和理想的环境有出入时，你是做环境的改变者还是环境的适应者？
【参考答案】
我觉得我既是环境的适应者，也是环境的改变者。
首先，当现实的环境和理想的环境有出入时，我会调整心态，适应环境，适应之后才能谋求改变。
其次，环境是现实的客观存在，不会仅仅因为个人的喜好而改变，更不能轻易地被改变。俗话说的好：改变能改变的，接受能接受的。有些事是我无力改变的，或是暂时无法改变的，这时我就要适当地改变自己，适应环境。如果有能力改变环境，我会尽自己最大能力去改变。
最后，我作为一名新的职场人，适应环境是第一要务。只有尽快地适应并融入新的工作环境，才能更好的完成工作。在积累了一定的经验之后，才能够辨别环境，提高自身的竞争力，从而改变一些不合时宜的环境。
以上内容节选自金融银行考试专享平台：网页链接

4. 面试项目经理会有哪些面试问题

以下是典型的项目管理面试中通常会问到的面试问题（期望的回答）：很多的问题的答案是主观的，面试官想知道你的观点是否和他们的及公司一致。问题的构成如下：  　　1.项目管理软件工具知识  　　2.编制项目计划的技术  　　3.人员管理技能  　　4.沟通技能  　　5.原理体系知识（标准开发生命周期和项目管理）。  　　项目管理软件工具知识  　　问题1：工期和工作量之间的差异是什么？  　　答案1：工期是商业/日历上的天数，与人数和工作量无关。工作量是与日历天数无关的人的工作。例如：  　　一天的工作量对于一个一只花50%在时间在上面的人来说，他的工期就是两天。如果两个人全职工作，工期是1天，而工作量是两个工作日。  　　问题2：怎样和为什么要在编制项目计划时考虑依赖关系？  　　答案2：根据使用的软件包，依赖关系可以通过将任务及其后续任务的标识符进行关联来表示。依赖关系说明了任务之间关联/并列的要求。依赖关系可以是指在另一个任务能开始之前有一个任务必须完成。例如，逻辑模型必须在物理模型前完成。但测试并不是要在所有编程工作完成之后才开始，如果没有完成的程序对线性测试没有影响。  　　项目计划加入依赖关系，就能找出项目的关键路径并且能够确定它对项目工期的影响。  　　问题3：你怎样将人的工作步调与计划结合？  　　答案3：根据组织使用的具体的工具，可以将资源拆成更小的资源/单位，或者可以将任务拆成更小的任务。  　　问题4：你怎样将培训，假日和个人教育时间表结合起来？  　　答案4：每个产品都有标明不工作的天数的公司/全球的日历。每个产品都也有个人的资源日历标明个人不工作的时间。如果项目需要教育和培训，应该把它们象任务那样写在项目计划上。  　　问题5：你怎样安排类似状态会议这样贯穿整个项目但只需要极少的时间和工作量的任务？  　　答案5：它的工期将和整个项目时间一样长，占工作量的百分比很小。被分配给任务的每个人花在该任务的时间占他时间的百分比极低。  　　问题6：实况报告对计划的作用以及实况与最初预计的比较有何价值？  　　答案6：根据组织使用的特定的工具，每个工具都为实况报告中输入相互独立的要素/域信息。也可以将报表进行分类，来向团队成员和其他相关团体说明关键路径的变化或时间表的调整。这些报告对已实现工作评价和作为在计划下一个工程或阶段的输入有价值。另一个把估计和实况报告比较的有价值的用途是把范围变更对项目的影响记录下来。

5. 项目管理中经常会遇到哪些问题？

1. 缺乏信任

信任对团队合作至关重要，它始于人们的相互了解。团队成员绝对需要相互了解，无论是在专业方面还是个人方面，尤其是参与一些高度紧张的项目中。否则成员就不会相互理解，不会想要交流，因为他们还没有建立人情纽带，不会完全信任彼此。

2. 冲突和紧张

冲突或意见分歧可以是健康的，如果处理得当，能够引发有益的辩论。它可以使人们产生不同的想法，扩展知识和洞察力。意见不同不是坏事，处理冲突的方式才是关键。

3.信息不共享

知识不是力量——除非共享。项目团队成员提供独特的技能、知识、经验和智慧。为了每个人的利益和项目成功的利益，有效的项目团队经常慷慨无畏地共享。这使得整个团队的能力提升，并给予团队更多的权力。

4. 参与度低

团队参与是企业成功的关键。如果参与其中，某个项目的团队成员将对他们所做的事情感兴趣，将致力于项目任务，并愿意付出额外的努力。参与的关键在于加入，让其他人加入，使置身事外变得不可能。

5. 缺乏透明度

没有透明度，信任就会受到影响——无论是在项目团队内部还是最终客户之间。透明度正在成为项目和方案管理的假定规范，并且期望值越来越高。你的职位越高，你就有越多的责任成为这方面的榜样。员工会跟随领导的行为，无论好坏。如果做得好，可以在整个组织中产生积极的级联效应。

6. 没有长期的思考

项目经理必须超越日常的紧急事务，着眼大局并考虑项目的所有部分如何组合在一起。对于项目团队来说，这意味着能够超越自身领域，思考如何适应更广泛的变更计划或项目，以及如何影响最终客户的体验。这关系到业务的可持续性和长期成功。每个人都很忙，但只是忙是不够的。长期的项目成功需要长期的思考。

7. 感知不好，没有交付

项目团队有品牌、形象和声誉，这些由团队成员的行动和行为所创造。很大程度上，这种认知由团队如何很好地实现预期和承诺所驱动。作为项目团队，你需要确保每个人都能理解并承担起他们在创建团队认知中的角色。这包括在项目中交付什么以及如何交付。

8. 变更管理不善

变化是持续不断的，除非经过精心管理，否则可能不利于团队合作和结果。改变始于沟通，也终于沟通。每当你认为沟通已经足够时，你就需要沟通得更多，而且需要互动：倾听、交谈和参与。注意变化曲线，或四个可预测的变化阶段：拒绝/抵抗，情感，希望，承诺。每个阶段都是必要的，但可以控制人们在每个阶段停留的时间，并将其保持在最低限度。

9. 孤立工作

孤立工作是许多项目团队的现实。团队成员可能并排坐着，但不是真的合作。认真合作就是要充分利用你们是一个团队这一事实。尊重你的时间和努力，将自己视为团队的全职成员，而不仅仅是个人贡献者。

想象一下，作为团队的一员，每个人都在为团队着想而不仅仅是考虑自己——通过共同努力使项目成功。

10. 并非朝一个方向努力

为了朝着同一个方向前进，团队需要知道它的目标是什么、就什么做出贡献（愿景），以及为什么（目的）。和你的团队在这上面花点时间。这种清晰性提供了一个框架和“理由”，能将任何给定项目的团队团结在一起。记住，愿景必须引人注目，目标必须有意义。人们会对两者的重要性做出反应。

6. 面试项目经理会有哪些面试问题

原发布者:风的情歌
项目经理面试常见问题　　1.作为一名项目经理，你负责的一个项目终于按合同要求结束了，你认为该项目完成得很漂亮、很成功，你是基于哪些具体方面来评价你的项目是成功的?　　没出现事故、质量优良、进度合理、成本控制符合内控预算要求。　　2、项目实施期间，业主提出变更，作为
项目经理人
你常规的操作思路是怎样的?你认为
变更控制
最需应该注意的原则是什么?　　前提是书面
变更文件
，明确变更的提出方;其次分析变更对合同的影响，应使变更朝着对本方有利的方向引导，争取最大的合同利益;应明确提出
洽商
或索赔，在得到各方同意并文字确认后执行。最需要注意首先是变更本身的技术实现可行性以及实现成本，应避免变更对本方执行合同和获得利益的损害。　　3.某
楼宇智能化
项目正处于深化
设计阶段
，某些具体需求业主还未最终签字确认，但施工现场已急需施工图进行管线予埋工作，作为项目经理的你此时该如何操作?　　首先应立即口头并书面(工作联系单)提请业主及监理注意，指出签字确认的重要性——否则作为前置任务的
设计图纸
未完成导致的现场施工延误责任应由业主承担，且应催促答复(口头及书面)。其次应提供具体急需施工部位的图纸谋求业主签字确认并交现场，如不能落实就只好协调
土建施工
单位和
监理单位
尽可能留出作业面。　　4.在你以前的项目管理工作中，你碰到最大的困难是什么?你是如何处理的?　　
我不认为
有什么特别的困难，困难和问题是一定有的，但是我们不就是解决问题和困难才

7. 进入一个公司面试的是项目管理这块， 但是面试我的那个经理却说，进入项目部你首先要去销售部门呆两个月

这也是有必要的。从签订合同那一刻，即销售部门将项目移交给项目实施部门的时候开始。


举例说明：

项目生命周期的5 个实施阶段
实施方法将计划的实施分为数个阶段。一切从签订合同那一刻，即销售部门将项目移交给项目实施部门的时候开始。接下来，此方法将覆盖整个实施流程，然后交付产品给客户，并在之后的复核和优化总结会议后结束。
此方法的 5 个阶段说明如下。
一、项目规划
此阶段的目的是为项目实施提供起始规划和筹备。虽然实施项目的每一项工作都具备各自的目标、范围和优先排序，唯在项目筹备阶段的步骤可助识别和规划必须考量的主要重点领域。这包括技术性课题和项目管理主题。在启动会议上，实施团队将讨论项目计划，及各合作单位必须挪用的时间和资源。同时，也识别项目各个参与者的角色和职责。此外，应该交付的项目功能范围和大概的产品需求差异。此阶段一般在 5 天内完成执行。
主要里程碑
项目筹备阶段的主要里程碑包括：
1、项目转交到实施:《售前方案》、《销售合同》、《主要干系人通讯》、其他的额外条款和注意事项；
2、客户启动会议:《启动会议PPT》、《各方项目团队成员组成》、《项目实施整体计划》
3、交付和安装软件产品主项目：《产品交付确认单》
4、客户复核及签核项目阶段:《项目现场人天确认单》
最佳业务实践建议
项目筹备阶段的最佳业务实践建议包括：
1、确保销售团队出席启动会议，以扼要重述您已经在销售交接阶段提过的要求，并明确产品差异功能的调整方案。
2、在启动会议和各方的项目经理或 管理员明确地确定硬件、软件、其他设备和可用的资源。
3、介绍同类项目的成功案例示范，作为先导培训的一部分，让客户和用户的团队熟悉项目的整体目标效果。
4、讨论各方项目成员如何配合工作，和各自的现场可用时间。
5、创建一个项目指导委员会，在实施时搭配执行管理层的支持和协调。
6、要求客户的项目经理执行项目筹备阶段的最后复核，并签署由实施团队提供的“项目阶段签核”文档。
二、业务蓝图
在这个通常为时xxx天的关键阶段，确认当前项目产品与客户基本需求的匹配程度，以确保项目可以支持客户的业务需求。识别和分析客户的业务流程和个别功能需求后，举行一个或更多的讨论会以集结所有要求。这些讨论会提供机会微调原本项目目标和目的，并在有需要的时候修正整个项目进度表。讨论后即可制订业务蓝图，详细记录需求讨论会中汇集的结果。业务蓝图将成为接下来项目实施阶段中的技术和功能性指南。
主要里程碑
业务蓝图阶段的主要里程碑包括：
1、汇集客户部门领导业务需求的讨论会:《产品需求匹配分析报告》、《差异需求应对解决方案》
2、创建详细的业务蓝图文档：《项目整体业务解决方案书》
3、确定起始项目范围和时间进度表中的变动（若适用）
4、客户复核及签核项目阶段
最佳业务实践建议
业务蓝图阶段的最佳业务实践建议
包括：
1、让实施工程师在启动项目后安装发布项目环境（如果服务器环境准备就绪的情况下），让客户能够实际目睹产品的具体功能流程和大致界面展示，从而准确收集到与客户业务要求有差异的需求。
2、建议使用标准产品或成功案例PPT演示最佳实践案例，这样可引导用户准确理解产品功能设计，尽可能的减少与产品偏离的差异化和个性化的业务需求。
3、如果某个功能的市场需求差异特别大，产品很可能不能满足客户需求，那尽可能的说明清楚该部分功能，在项目启动后尽可能早的发现差异和不足，为开发和更新预留充分的时间，不要将小不足变成影响用户切换上线的大问题！
4、充分理解项目的渐进明细性的特性，高度重视项目范围蔓延的风险性，确保和客户的每次业务需求讨论会都做详细的会议记录，并确认后整理在业务蓝图内，因为初期范围或要求方面的微小变动都会大幅影响成本、资源和项目的进度表。

8. 项目经理用这5种办法，可以解决项目管理中出现的问题

 所有的项目都会在交付过程中出现问题，这些问题非常常见，很多的项目管理文档中都会去描述如何对它们进行处理，但看起来似乎都非常繁琐而且并不是直截了当的。
   这里给出5种管理在交付中可能出现错误的方法， 它们不需要很复杂的管理流程，也不需要花费太多时间来解决问题。 
                                           问题管理错误的第一个方法是开始时，没有记录问题。项目经理应该在发生问题时记录问题，问题记录应该可以轻松查看发生的情况，需要记录的信息主要有：
   将一切记录在一个日志文件中可以轻松跟踪所有，这个日志文件可以安排项目中的支持人员来保持更新，确保日志能够反映项目的真实情况。
                                           这里要注意， 记录的问题是真正的问题，那些担心尚未发生的问题不是问题，这些都是风险， 在项目管理中对于问题的定义是：有争议的一个问题点或者一件事，或者一个尚未解决的，正在讨论中或存在反对意见和分歧的一件事情。
   而对于未发生的问题或称为风险，则可以采取另外一种风险管理方式，这里不再叙述，可以参考《项目管理知识体系指南》这本书进行学习。
                                           项目的实施过程中，是不是有预定的会议产生了冲突从而不得不取消另一个会议，还是说有个关键成员生病没有上班从而影响交付进度，其实这些都算不上是问题，它们 作为项目经理在日常管理中的问题。
    这些问题如果增加到问题列表中形成琐碎而细微的问题后，解决这些问题是项目经理本来应该做的工作，这是项目经理角色中一部分，所以不会得到额外的奖励。 项目经理应该关注的问题是看这些问题是不是影响到项目的成功，是不是各方面都在关注的重大事项，而不是过多的去关注日常事务。
     
                                             
    还有一个重要的方面是，问题在需要时会升级，如果项目经理无法自行解决问题，那么需要有正确的操作方法，绝对需要将问题升级到项目的发起人那儿。 问题应该由最合适的人来解决，如果项目的赞助商不是最合适的人（例如是一个关于承包商的问题，可能需要先和承包商谈谈），那么一定要去确保让赞助商了解发生了什么，并作出重大的决定来让谁来解决这个问题。
   这些未能解决的问题可能会导致项目失败，如果对这些问题有疑问，可以和项目的关键人员进行联系，因为，如果现在不处理这个问题，以后可能会变成更大的问题。
                                           对问题进行管理可能会破坏项目现有的计划， 如果计划中的时间表发生了变动，一定要让项目团队知道，所以最好的方法是依据问题来对项目计划进行定期更新。 
   将问题管理活动和项目的计划日程安排相结合起来这可以真实的反映项目当前需要做什么，也意味着项目资源会从其它低级别的任务中转移到处理这个问题中来，并可以让团队成员远离其它非关键活动。