家电业务 的，现在有哪些商业模式？？？

1. 家电业务 的，现在有哪些商业模式？？？

好的商业模式有两个特点，一个是不容易复制，一个是容易复制。
不容易复制是对同行、外行而言。容易复制是对企业本身而言。
这一点的关键在于企业商业模式六大模块的设计。

附：商业模式六大模块：价值链定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、现金流结构、企业社会责任。
参考：

2. 家电行业未来的商业模式会发展为什么样的啊？

可以去看看“物联网”这个话题。

3. 苏宁国美这些集团的商业模式是什么呢？

　　国美、苏宁：商业模式受质疑(2)

　　今年以来,国美、苏宁的扩张速度更是达到了令业界咋舌的地步。据称,苏宁今年计划新开150多家店。关于2005年国美的扩张计划有多个版本,一说计划全国新增130多家店,但也有其公司高管曾对外宣称今年的开店数将是前18年总数的2倍,按此计算,其今年的新开店数将达280余家。

　　据了解,除了加盟店等以外,2005年上半年苏宁电器新开直营连锁店达69家,比2004年的84家增长了82%。

　　拿什么钱来扩张

　　具体分析国美、苏宁的运作,可以更清楚地看到它们如何将账面上的大量浮存现金通过变相手段“融资”给自己,用作规模扩张或将其用于多元经营,并使这些资金在体内循环的行业现实。

　　内生资金无法支持规模快速扩张

　　2004年国美、苏宁新增门店存在的资金缺口分别达22.21亿元、16.17亿元。2005年这一缺口更大幅扩大。

　　根据行业经验,零售商规模扩张一般只需支付开办费,而货款实际都是由供应商垫付,且供应商还需要交纳进店费、促销费等各项通道费。为还原和估计苏宁电器和国美电器新增门店需要资金,我们根据行业经验作出以下假设:

　　1、新增门店平均面积为5000平米左右;

　　2、开办费等一次性费用需要1500万元(2004年国美香港上市时招股公告曾透露,国美开设一家大卖场的成本约为1000万元至1500万元);

　　3、根据国美电器和苏宁电器一年营业额和门店数量,国美、苏宁单一门店营业额平均为2-3亿元,考虑到存货的周转率,如果公司不占用供应商资金,新增门店开店初需要购置的家电总货款(一个月)为2500万元,后续货款可通过资金周转来实现。

　　根据以上假设,可计算出新增一家家电连锁门店需要4000万元左右资金。由此推算,国美、苏宁在现实规模扩张速度下需要的资金:按新开店130-280家之间计,国美今年扩张所需资金约为52-112亿元;按新开店150家计,苏宁今年扩张所需资金约为60亿元。从这两家公司的财务数据看,这些数字均与其上一年度账面货币现金及现金等价物数字有巨大差距。公告显示，2004年，国美电器账面上的现金及现金等价物为15.65亿元，苏宁电器的这一数字为5.3亿元。也就是说,除去自有资金,两家公司2005年新增门店所需资金均存在巨大缺口。2004年苏宁、国美新增门店存在的资金缺口就分别达到16.17亿元、22.21亿元。

　　而2005年两家公司的再融资情况还处于一片空白,那么扩张资金从何而来?

　　供应商资金支起国美、苏宁的连锁王国

　　财务数据显示,国美、苏宁都没有从银行进行短期借款,而其负债又以短期负债为主,因此可推测两家公司新增门店资金主要来源于占用供应商资金。

　　数据显示,国美、苏宁的债务主要为短期负债,没有长期负债。而在短期债务中,应付账款和应付票据又是债务的主体(图7-1、图7-2、附文)。与苏宁欠供应商的货款主要体现在应付账款不同的是,国美电器欠供应商的货款主要体现在应付票据这一科目,这实际上体现了二者在占用供应商资金时间上存在较大差异。原因在于按照行业经验,应付账款一般仅延期3-4月,而采用应付票据支付方式,货款可延期到6月后支付。这表明国美电器对供应商的控制能力更强,其资金链比苏宁电器较为宽裕,而造成两家公司在对供应商资金占用上时间长短不同的根本原因,我们认为是二者渠道价值存在差异。

　　而且,国美、苏宁的短期负债规模与其销售规模呈正相关关系。年报数据显示,苏宁电器主营业务收入2001年为16.64亿元,2004年达91.07亿元;相应地,其短期借款+应付账款+应付票据由2001年末的5.07亿元增加到2004年末的9.32亿元。国美电器主营收入由2001年的38.73亿元,增加到2004年的119.31亿元,相应地,短期负债+应付账款+应付票据同步增长,由2001年末的7.73亿元增加到2004年末的30.12亿元(图8)。

　　为更清晰了解国美、苏宁占用供应商资金的现实和了解其资金用途,我们还可以重点分析两家公司的流动资产及负债结构,分析货币现金/流动资产、(应付账款+应付票据+预收账款)/销售收入、(应付账款+应付票据+预收账款)/流动资产以及财务费用与流动负债匹配情况等指标,结果显示两家公司在规模扩张过程中,占用了供应商的资金。

　　货币现金/流动资产。2001-2004年期间,两家公司账面上的现金及现金等价物/流动资产的比例均快速上升,其中,2004年,国美、苏宁两家公司现金及现金等价物对流动资产的比例分别达到33.38%和29.18%,这实际表明零售商账面现金随着其收入增长而迅速提高(图9)。

　　(应付账款+应付票据+预收账款)/销售收入、(应付账款+应付票据+预收账款)/流动资产。这两个指标实际反映零售商对资金占用的能力。从国美和苏宁历年两项指标表现看,国美2004年这两项指标分别达到27.86%和70.88%,而苏宁这两项指标分别为11.03%和55.22%,这表明两家公司占用供应商资金的现象较为突出,也印证了我们国美电器占用供应商资金能力要高于苏宁电器的判断(图10、图11)。

　　财务费用与流动负债匹配情况。根据两家公司财务费用项目,我们可明显看出国美电器财务收入竟大于财务支出,而财务支出部分金额相对较小,这表明公司流动负债基本上都是无息的,或者可以说是占用供应商的货款而得到的无息融资。

　　为更准确说明这个问题,我们按照目前短期贷款利率(我们选用6月-1年短期贷款利率5.58%,原因在于该利率高于1-6月的短期贷款利率5.22%,计算显得更为保守和谨慎),倒推两家公司应付利息的债务,可得到国美电器实际支付利息的负债远远低于其实际流动负债,2004年流动负债与实际付息债务的差额竟达34.9亿元。同样的事实在苏宁电器财务费用科目上也得到有效证明,按照财务费用倒推付息债务的计算,2004年苏宁电器账面流动负债也高于其实际付息债务,未付息债务的金额也高达9.47亿元(表1、表2、图12)。

　　事实上,根据家电连锁零售商一般延期3-4月支付货款的经验推测,国美电器账面浮存现金均达30-40亿元之间,扣除一个月左右的存货10亿元,仍有20-30亿元左右的浮存现金可使用。而苏宁电器账面浮存现金可达22-30亿元之间,扣除一个月左右的存货8亿元,仍有14-22亿元左右的浮存现金可使用。

　　零售+地产:黄金搭档?

　　数据分析表明国美、苏宁大量占用供应商资金的现实,也揭示了其类金融企业的性质和将供应商资金作为无成本融资转作他用的资金体内循环过程(图13)。我们认为,正是由于国美、苏宁占用供应商资金数量较大,其存在网点规模扩张的强烈欲望，同时也存在强烈的多元化冲动,其多元化投资一般也都投资于资金需求较大的行业,典型的代表就是房地产业。

　　这种情况实际在许多零售商身上都有所体现,如华润创业、南京中商等都在经营零售业务的同时,进入房地产领域。

　　虽然目前国美电器和苏宁电器都没有直接从事房地产业务,但从张近东家族和黄光裕家族控制公司的架构,我们可发现两大家族“商业+地产”模式的运作踪迹。

　　我们认为两家家电连锁企业不约而同选择“商业+地产”模式实际上也揭示了零售商希望借助商业养地产、同时通过房产开发为自己提供网点铺面以降低租金价格上涨压力的经营模式(图14、图15)。如苏宁电器第二大股东江苏苏宁电器和关联公司苏宁环球集团均投资房地产,而苏宁电器也成为这两家公司开发的房产主要租户之一。

　　苏宁电器招股说明书显示,苏宁电器上市前,由于业务存在交叉和重叠,江苏苏宁电器和苏宁电器之间存在频繁的关联交易。2001年,两家公司资金往来累计金额达到约15亿元,而从月度的平均资金占用余额分析,由于江苏苏宁电器1999年11月组建,因此,江苏苏宁实际占用苏宁电器资金月平均余额2000年为0.91亿元,2001年月平均占用金额为0.77亿元。与此同时,在苏宁电器上市前,苏宁电器与关联公司下属地产公司也存在较大的资金往来。截至2001年12月15日,苏宁电器应收江苏苏宁建设集团、江苏苏宁装饰工程有限公司、南京苏宁房地产开发有限公司、江苏万泰投资发展有限公司和南京宁华房地产开发有限公司等5家公司款项合计达0.88亿元。

　　从苏宁电器目前信息披露看,其与关联公司之间的频繁关联交易和资金往来已在上市前通过资产重组逐渐终止,但苏宁电器仍是关联公司开发物业的主要租赁客户之一。如近期由江苏苏宁电器投资6亿元新建的银河国际购物广场,位于南京山西路商圈,大楼总共48层,建成后将成为该商圈的标志性建筑,其中,裙楼的8层共4万平方米的面积将用作百货卖场,而苏宁电器总部也搬迁到此。2005年6月1日,苏宁电器发布公告,计划和江苏苏宁同时就苏宁电器募集资金项目“南京新街口店扩建项目”用地联合进行揭牌。该项土地标价1500万元,加上竞标保证金300万元。

　　与苏宁电器相比,国美电器“商业+地产”运作模式更为显著。虽然2004年6月7日,中国鹏润集团宣布收购OceanTown(国美电器有限公司原控股公司)全部已发行股份,总代价为人民币88亿元,并更名国美电器,主营家电零售,同时国美控股表示将逐渐将鹏润地产投资的金尊地产转让,逐渐淡出地产业务,但实际上从黄光裕家族近期一系列资本运作看,国美集团拓展地产业务的力度反而加强了，在原有鹏润地产基础上,又设立国美置业、尊爵地产和明天地产等新的地产公司，显著加大地产业务拓展力度。

　　最佳盈利模式猜想

　　国美、苏宁目前“吃供应商”的盈利模式还能持续多久,在很大程度上取决于政府决策

　　日前,中国商业联合会副秘书长王耀向外界透露,商务部拟订的《零售商与供应商进货交易管理办法(征求意见稿)》(下简称《办法》)正在征求企业意见,首次对饱受争议的“进场费”问题作了明确规定。

　　据称,此次征求意见稿的《办法》共有38条,对于争议已久的“进场费”、账期、定价权、商品质量责任等敏感问题作了明确规定:零售商应当将所收取的促销服务费登记入账,并按照规定纳税;零售商向供应商收取促销服务费的,应当事先征得供应商的同意;供应商不同意的,零售商不得以任何方式强迫,应当与供应商协商一致,订立合同。同时,零售企业不得向供应商“变相收取”的费用条目,包括:续签合同费、店内条码费、店铺改造装修费等。

　　如果《办法》正式实施,将有利于整个零售行业与上下游的健康发展。

　　我们预计,随着相关管理法规的逐步健全,国美、苏宁等规模较大的零售企业，当其网点规模、布局、销售规模增大到某个临界点时,其渠道价值将产生本质性的飞跃:在保持对上游的话事权的同时,对下游消费者将由“低价讨好”转变为“适当控制”,因此其盈利模式也将向沃尔玛等国际巨头靠近,渐渐演进为“吃供销差价”,以“消费者可接受的价格销售—提高销售规模—更低采购价格—消费者认可(或不得不)接受的价格销售”的循环方式,尽力拉大购销差价以获取利润。

　　这一模式实际上是既要“吃”上游供应商,又要能够控制消费者,因此该模式的核心基础仍然是渠道价值,即通过对渠道资源的垄断来获取超额利润。

4. 家电店铺应该如何经营

没有过硬的技术就是不行啊！
第一是自己的技术过硬！还有就是面要广电视机  高清电视机  液晶电视机  显示器  等都要修
还有就是家用的电器 乱起八糟的风扇啊  暖风扇啊！洗衣机  啊  ！一些音频处理设备啊  音响  功放   等最好是面广一些最好！
第二 是可以卖一些关于家用的 电器配件  牌子货的    原机的一些东西   有很多人都喜欢自己动手换一些常用基本的件，遥控器了  电容了等等很多  可以随着卖一些新鲜的小家用电器  这利很高的啊！
第三 有条件的话加入特约维修站  这个招牌更能为你带来一些不菲的利益啊！就是随便一些垃圾的牌子的维修站也可以的啊！
只要具备这几个条件了一般的话就是等这大把的钱到手了啊！

5. 家电的利润有多大?

30％左右；不过大企业上小家电项目的多了，一两年内竞争会激烈的。目前来说从现在小家电产品多样性及其低价性，再到小家电目前农村普及性来说，小家电的发展前景还是会很不错的。
如风扇一般，饭煲、磁炉、电水壶、豆浆机等产品在城市进一步的拓展及在农村市场的普及。以后小家电的市场会非常之大的。但现状来说，全球经济危机的环境下大品牌的价格一再下探，会导致小家电生产厂家会重新洗牌，也会影响小家电的整体发展。

扩展资料
家电专卖店开店流程。
1 、进行市场调查、选址。
2 、家电专卖店所需证件：到当地工商所办理个体工商户《营业执照》，执照办下来一个月以内，到税务机关办理税务登记证； 执照办下来一个月以内，到技术监督局办理代码证。

6. 家用电器的销售模式分析？

家电产品的销售通路主要有以下几个：⑴家电大卖场 ⑵综合百货商场、超市 ⑶房地产配套 ⑷装修与装潢公司 ⑸建材水暖超市 ⑹家电经销商。而随着建设部《商品住宅装修一次到位实施细则》的出台和目前家电销售通路的改变，房产配套、单位团购（如电热水器在宾馆、学校、医院、洗浴中心等单位就可以产生团购）在厨卫电器的销售中越来越受到厂家和代理商的重视，个别品牌团购销量在个别市场甚至达到市场总销量的60％以上。既然团购能够带来这么大的销量,那么怎么才能拿下团购单呢?本文笔者就以厨卫电器中的电热水器为例谈谈自己的看法。 
  团购订单的主要特点：
  1、采购量较大； 2、价格低（相对于卖场和经销商）；3、环节复杂，攻关难度大；4、一般有“形式”竞标，能否入围是拿下团购订单的第一步；5、一般情况有15％－20％的定金，一部分还要有5％左右的质量保证金；6、跟踪时间一般较长。 
  如何获得团购信息
    一、从卖场促销员处。促销员一直战斗在工作的第一线，在与顾客或卖场其他人员的交流中能够及时获得团购信息。所以在对促销人员的培训时就要把提高促销员捕捉团购的意识列为重要的培训内容。告知促销员团购的重要性认并制定出有刺激性的团购单的提成方法。
    二、从产品上柜的卖场相关人员处。各地大卖场大多在当地形成了相当的影响，对于一些团购，采购负责人一般会找商场或者大卖场相关负责人咨询。所以在日常工作中要加强与商场的沟通。与商场或者大卖场经理、柜台长、组长等相关人员处理好关系。在有团购单时希望通过他们能主动推荐，或者把团购信息及时提供给自己，并明确其所得的好处。
  三、从代理商或者经销商处。代理商和经销商在当地具有地利人和的优势，要制定出专门针对团购的相关配套政策，在代理商或者经销商有团购时及时进行沟通，尽最大可能给予相关支持，必要时由厂家业务经理出马，协助促成代理商和经销商取得团购的成功。
  四、从朋友熟人处。办事处经理和促销员以及代理商、经销商的所有员工都有自己的关系网，他们工作在各行各业，充分利用和发挥好这些资源优势，也能在第一时间取得相关团购信息。当然要有相应的提成奖励做为激励。
  五、从房地产开发公司、装饰公司、建筑安装公司、医院、宾馆、电力局、煤气公司等相关单位。可以设立专人负责团购事宜，联系跟踪上面所列单位，获得团购信息。如我们成功签订的贵阳某房地产公司所开发的康居工程3000余台（200多万元）电热水器的团购就是从房地产公司了解到的信息。
  六、其他渠道。

7. 什么是家电连锁?家电连锁的国内外研究现状是怎样？

　　第三章  中国家电零售业的竞争与挑战
　　零售业在当今社会有着很重要的作用, “It is the final stage in a channel of distribution. As the last channel stage,it entails selling to final consumer.”  中国的零售业近年来发展极为迅速，而过去5年家电连锁业更成为中国发展最快的行业之一。据国内领先的汉彬洲企业管理咨询公司估算，从2000年到2004年中国前七名的家电连锁企业年平均增长率高达172%，尤其是作为行业领头羊的国美与苏宁，年平均销售增长更是高达216%。目前来看家电连锁业已成为整个家电零售业的主导，下面就着重针对家电连锁业来谈中国家电零售业的竞争与挑战。
　　3.1 家电连锁成家电零售业竞争主导
　　2005年4月5日,由中国商业联合会和中华全国商业信息中心发布的“2004年中国零售企业前100强销售统计表”在北京人民大会堂正式张榜。前10位中家电连锁企业就占3席，其中国美电器以年销售额239亿元居第二位。此外三联商社、江苏五星、河南八方等家电连锁企业也位列此次的百强榜，且排名相比2003年均有较大幅度的上升。目前中国全部连锁家电商的市场份额为25%左右。百货商场的销售模式已呈衰落之势，而连锁经营却大打出手，在华东、华北、华南各地区攻城掠地，扩张各自的版图。
　　华东地区：在上海，2002年和2003年，家电零售市场还是“三国时代”：以永乐、国美为代表的连锁家电商，以一百、华联为代表的大百货商场和以曲阳商务中心为代表的专业市场，经营规模相当，各霸一方。经过几年的攻城掠地，连锁家电商用专业、低价、服务等营销手段，迅速扩充领地。从2004年上海家电市场的统计看，三大连锁家电商已占据了上海市场85％的市场份额，其中永乐一家就占有50％的份额，国美约占20％，其余15％由苏宁等瓜分；而专业市场和大百货商场的市场份额相继滑落至不到8％和6％，且经营强势仅局限于个别大类品种，与家电连锁企业各大品种全面强势相比，经营难度越来越大。
　　华北地区：在北京，2004年各家电连锁巨头可谓竞争激烈。大中2004在北京的门店已达到46家，2005年开店选址的计划仍没有止步的意思；苏宁2004年在北京开设8家新店，到年底卖场的数量提升到了15家；国美2004年在全国开设的200家门店中有相当一部分在北京。北京现已成为国内拥有家电连锁最多的城市，总门店超过80家，2005年仍会有40家新店加入。上海家电业巨头永乐进军北京市场的首家店已经于2005年4月中旬在五棵松正式营业。为与已经在北京家电连锁市场形成三足鼎立之势的国美、苏宁和大中竞争，永乐借首家店开张之机推出全新的“永乐生活电器采购卡”，争夺京城容量巨大的企事业单位团购市场。从目前各家电连锁巨头的版图扩张计划不难看出，京城仍是商家必争之地，市场份额远没有饱和。
　　华南地区：在广州，已站稳脚跟的家电业两大连锁巨头苏宁和永乐2004年几乎同时宣布扩张策略：永乐朝东进入黄埔区，而苏宁则向南在番禺区开店。加上先前有所动作的国美，国内三大家电连锁巨头已全部将重兵锁定以广州为中心的珠三角地区。
　　在广州商圈，黄埔区简直是一个“空白”。因此永乐为进一步扩大高端产品的推广，在东圃和黄埔建立了具有相当影响力的永乐圈地阵线。在黄埔店开业之后，永乐继续以每月一个新店的发展计划在华南地区进行扩张，目前在深圳、东莞、顺德等地拓展已相当顺利。
　　苏宁以华南地区第一家二线城市连锁店番禺店的开张，拉开了进军二线城市的序幕。苏宁华南区总监周晓章认为，家电连锁商在基本上占领了中心城市市场之后，必然会向下一级城市进军。中小电器零售商的生存空间将被进一步挤占，直至新兴的渠道模式占领市场，旧的渠道模式退出市场。苏宁的进驻就是要与当地现有的家电经销商展开价格、服务竞争，进一步抢占市场。
　　国美电器华南区总经理王俊洲预计，随着百货业态已逐渐退出家电销售或者大幅萎缩，今年华南地区国美将占据60%以上的市场份额。目前国美入粤不足35个月，在广、深两地共计开发近三十家商城，以几乎每月一家新店的加速度，成为华南地区最大的家电连锁企业，此外国美还成功开发了佛山、湛江、惠州、东莞、中山等二、三级市场，基本完成对华南家电市场的框架式布局。
　　家电连锁的高速增长已经在一级市场取得了相当成效。中国前七大家电连锁企业已经吃下了包括北京、上海在内的全国27个一级城市近40%的市场。目前为止家电连锁企业的门店还主要分布在东部沿海及内陆的一些主要大型城市。伴随着一级市场的饱和，家电连锁企业也开始向二三级的城镇渗透。以浙江市场为例，在成功进驻了杭州和宁波市场后，国美、苏宁和永乐又迅速将门店开到了杭州湾一带富庶的绍兴、嘉兴、慈溪等二三级城镇。
　　3.2 家电连锁高速发展的原因
　　近年来家电连锁业一直是中国零售业乃至其他服务业中非常出彩的行业，保持着高速发展的良好态势。国务院发展研究中心市场经济研究所对中国50个城市消费者的调查研究表明，2004年消费者对家电专业连锁渠道的认同持续上升，有68.2%的消费者表示将会选择家电专业连锁渠道。而2000年这一选择比重还低于20%。 以前由大百货、专业连锁店、大型综合超市三分天下的竞争格局，随着连锁家电商的进入，它们所占有的市场份额发生巨大变化，专业连锁店已取代百货店，成为消费者购买家电的主渠道。
　　伴随家电行业微利时代的到来，以国美、苏宁等为代表的专业连锁经营店快速建立起零售终端网络，占有了越来越多的市场份额。据统计，中国现有家电零售网络中，家电连锁企业在数量上已经成为绝对主体，比例高达65％；而曾经作为传统家电经销主力的百货商场销售比例则不断缩减，有的已经放弃家电经营。
　　家电连锁经营的高速增长，首先得益于其独有的价格优势，而价格优势又依赖于它的经营业态优势——销售规模大，采购成本低，运营成本低，进而带来零售价格低。而作为传统经营模式的单店经营规模较大，资金分散，不但成本高，售后服务及人员管理也不像连锁经营那样针对性比较强。
　　其次，2004年全国钢价上涨使家电制造行业的生产成本大幅上升。尤其以“价格战”见长的国内空调企业，在压缩机价格暴涨近70%的压力下，低成本策略正经受着严峻的考验。此外小家电企业专业化程度的逐步提高、外资品牌为迎合市场而下调价格的做法，也给国内家电零售企业带来了巨大威胁。生产厂商的利润空间缩小，必然向销售商传导，而在此情况下连锁经营的规模优势就显现出来。规模大意味着两个好处：一是可将平均成本摊低；二是在与厂商的谈判中拥有更大的主动权。
　　最后，家电连锁扩张的动力一部分源自旧领域内利润空间的逐步消失，另一部分动力则来自外资家电零售企业所带来的压力。根据中国加入世贸组织的承诺，国内零售市场的政策保护期已经于2004年底结束，继抢滩超市、家居、便利店等领域以后，外资将在2005年对家电流通领域形成冲击。像美国的百思买更是已经于2005年3月正式进入中国市场。
　　3.3 服务制胜的竞争新手段
　　2004年以来家电销售市场竞争空前激烈，家电连锁巨头如国美、苏宁在经营能力和规模上有了显著提高，发展更加迅速。不过在市场供大于求，家电产品利润空间缩小的情况下，单靠价格战来守住阵脚不是那么容易的，要真正打开并扩大市场，还要靠强有力的服务作为坚实的后盾。如今对家电零售商来说，在售后服务方面谁能争取到消费者，谁就是真正的胜利者。
　　2005年初国美高层宣布在全国启动“彩虹服务”大行动。“彩虹服务”的核心理念就是咨询服务落实率、客户投诉回复率、安装调试合格率，维修落实率、用户档案完备率、上门服务到位率和服务时间准时率等7个方面力求做到让顾客百分之百满意，并誓言将“彩虹服务”打造成中国家电零售业第一服务品牌。
　　紧接着苏宁也毫不示弱，宣布举办全国“阳光服务月”大型活动，以全员专业化服务的“阳光服务”新概念，力图打造中国最优秀的连锁服务品牌。苏宁目前在全国拥有售后服务中心与社区网点近百家，直接提供服务的产品涵盖了空调、热水器、冰箱、电视等各类商品，并且在回访、无尘安装、免费服务等方面开创了全国先例。2005年3月15日苏宁宣布将启动为期3年的“5315服务平台建设工程”，即在全国建设500个服务网点，30个客服中心，15个物流基地。随着苏宁服务平台建设工作进一步升级，苏宁服务平台对苏宁品牌的建设和利润的贡献也将进一步加大。
　　永乐则表示将一如既往地提高服务质量来满足消费者的需求，并会一直做好自己的四大保障：退换保障、质量保障、低价保障、额外支出保障。
　　3.4 家电制造与零售联盟的竞争新趋势
　　近年来在家电业链条上掌握较大话语权的是渠道商，但伴随着2004年12月11日中国零售业大门的开启，这种厂商的关系却发生了微妙的变化。2004年底国美、苏宁两大国内零售巨头主动携手本土的家电制造企业，企图形成厂商之间的战略联盟和良好的互惠、互利、互动关系，以应对那些对中国市场垂涎已久的外资家电巨头的入侵。
　　2004年11月22日苏宁与海尔的销售公司在南京挂牌。新成立的公司有一个多达1400多人的销售队伍，将负责全国苏宁体系内海尔产品的销售与管理工作。双方宣称通过新公司的运作，2005年海尔品牌在苏宁销售平台所占的市场份额将创纪录地达到300亿元。
　　作为国内市场化程度最高的家电零售业，在中国零售业大门打开后压力陡然增大。一旦国内家电零售企业处于被动，必然会波及家电制造领域。在共同可能要面对的压力下，苏宁、海尔打破了家电制造商主攻生产，零售商主攻销售的固有思维模式。按照兼任新公司总经理的苏宁营销中心副总监王哲的说法，销售公司的成立将完全实现双方在商品库存、定制包销、产品销售等方面的全面共享。这样不但可以在价格上更加实惠，也便于苏宁根据市场需求对海尔产品的款式、价格、性能等提出更高要求，而且海尔产品在苏宁体系内的售后服务、零配件供应等将更加快捷便利。
　　海尔、苏宁分别是家电制造业和销售业巨大，双方的此次牵手标志着国内家电零售商与制造商首次超越“采销”关系，实现跨领域的深度合作。中国家电零售的竞争已经从渠道空间资源的竞争过渡到市场需求资源的竞争。另一方面两者的亲密接触势必会造成家电格局的变化，引起整个家电业的震动。强强联手组建专门的经营公司，这是供货商和零售商之间一种全新的合作模式，意味着商业品牌的定位与供货商产品的定位之间的差异将形成合力，形成供应链之间的分化合作。苏宁与海尔的合作预示着中国家电厂商、商家将由以前的互相博弈转到真正的竞合时代。
　　不仅是海尔，另一家电制造巨头格兰仕也开展了与家电零售商的合作。2004年12月6日格兰仕、国美两大家电巨头有关人士在北京就双方从企划、供货到售后等方面建立紧密伙伴关系进行深入沟通。此后一周苏宁与格兰仕也进行了类似的沟通。从2005年1月1日起“美苏”与格兰仕进入新的战略合作阶段。作为供应商的格兰仕在为国美、苏宁提供产品的同时，企划与宣传也将与之相应，分销信息化系统也将对其提供支持。而国美、苏宁则保证在其门店的格兰仕产品的销售，同时积极响应格兰仕的研发和生产计划，让其专柜处于良好的销售状态。
　　在我国零售业全面开放后，中国家电零售巨头已经清醒地认识到自己的综合商业资本和品牌影响与外资商业巨头尚有相当的差距，但在与本土家电制造企业的沟通上却拥有更多便利。国美、苏宁等家电零售企业与本土家电制造商加深合作，可以借助商品资源的竞争力加速提升整体竞争力，加速与家电制造商的沟通与合作是它们应对外资“入侵”的最好办法。随着外资零售巨头的进驻，众多家电制造企业将在这一轮变化中处于相对有利的位置，厂商之间的控制与反控制关系的微妙变化也将在战略合作方式及促销手段等实际利益方面有所体现。国美总经理李俊涛表示，厂家、商家、消费者的多赢局面，首先需要厂商之间放弃单极思维，联手优化供应链，形成厂商之间真正的战略联盟及良好的互惠互利互动关系。
　　3.5 家电零售业的挑战之一——外资家电连锁的进军
　　根据WTO协议，2004年12月11日起中国商贸流通领域结束过渡期，正式全面对外开放。中国的零售业首当其冲，但实际上受到冲击最大的还是家电零售业。据有关资料统计，目前我国家电零售总额约为5000亿人民币，年复合增长率为12%。外资对家电零售业5000亿元的大蛋糕是觊觎已久，现在门一下子全打开了，狼就会蜂拥而入。事实上，全球500强零售连锁企业沃尔玛、家乐福等早已通过各种方式进入中国，并占据了一定的家电市场零售份额，而国外专业的家电连锁巨头如美国百思买、日本小岛电器等也已经完成了对中国市场的初步考察，种种迹象表明留给国内家电连锁企业构筑堡垒的时间已经不多了。中国零售行业全面向外资开放后，中国庞大的市场空间应该是他们首选的目标之一。外资家电巨头利用资金优势、管理优势和物流配送优势对中国的家电连锁零售构成全面冲击已是在所难免。
　　目前国内家电零售企业数量超过3.2万家，国内家电零售市场更是被国美、苏宁、永乐三大巨头垄断，它们所占的市场份额高达80％。沃尔玛、麦德龙等一些零售连锁巨头目前还没有对中国的家电零售构成威胁，而美国百思买这次却是真的来了。2005年3月底百思买成为第一个进入国内家电零业的外资家电连锁企业。
　　百思买已经在上海设立亚太区的总部，在深圳建立华南分公司，下一步的行动将是在武汉等生产制造和物流交通较发达的地方继续分布采购中心。据百思买全球副总裁、亚洲采购总监吕维民透露，百思买总部在全球家电市场的采购额达180亿美元，其中在中国制造的产品达72％，主要的中国本土供货厂家有上广电、长虹、海信、海尔等。百思买这次来到中国，主要有三个目的：首先是了解中国的零售市场，为以后的开店铺路；其次是了解中国的供应商，熟悉供应市场，以及如何与中国的供应商打交道；最后才是物色一些适合直接采购销售的中低档商品，以丰富超市商品层次。
　　外资家电连锁企业都有一个长期的“中国策略”，即进入中国初期没有赢利计划，在零售上搞“倾销”，以国外市场的赢利来贴补中国市场，这必将给本土家电连锁企业带来致命的价格压力。未来五年惨烈的价格战等待着本土家电连锁企业。国内家电连锁企业和外资家电连锁企业的竞争将直接展开。外资渠道拥有全球数量众多的连锁店面以及成熟的流通业运营经验，这些都将对本土品牌渠道造成极大的竞争压力。
　　然而百思买的进入并不会立即对中国现有的家电零售格局形成巨大冲击。其中根本的原因在于：中国企业还停留在以低廉价格为导向的阶段，百思买所倡导的以服务为导向、扩大在线交易比重的模式不可能在中国迅速推广，现在百思买所要达到的理想状态是占据空白市场，与本土企业实现双赢。此外，尽管外资家电零售企业拥有品牌、人才、营销技术、资金、管理能力等优势，但从实际运作情况看，外资家电连锁企业进入中国市场后会面临陌生的文化，尤其是消费文化的冲突。而目前国内效率低下的物流体系、数量众多的供应商、资源分散的售后服务等，都是一道道难以逾越的无形“门槛”。这为本土家电零售企业赢得了强身健体的时间。
　　从另一个方面来说，百思买以及未来外资家电连锁企业的进入对于中国的本土家电连锁企业将是一个很好的学习机会。在本土家电连锁企业自我发展到一定阶段又没有榜样可以学习时，会遭遇发展的瓶颈。国内家电连锁企业应虚心向洋家电连锁学习经营管理精髓，再结合中国特点，创立中国特色的连锁模式，靠管理创造利润，靠创新获得生机，这也是中国家电连锁的必由之路。
　　相关链接：美国百思买集团是全球最大的家用电器和电子产品的零售和分销及服务集团，包括美国“百思买”零售店、加拿大“未来商城”、Magnolia Hi-Fi以及热线娱乐公司，在北美同行业中处于领先地位。集团总部位于美国明尼苏达州，在2003年全美财富500强中排名第78位,全球财富500强中排名第188位。截至2004年3月，它在北美已经拥有了超过750家店，并且每年以70~80家的速度增长；2004年收入达245亿美元，市场占有率为16％。
　　3.6 家电零售业的挑战之二——国有资本的进入
　　国内家电零售连锁行业基本上是民营商业资本扮演主角。而国有商业资本和国际商业资本在这个行业中的影响和作用微乎其微。这样一种资本态势不能客观反映中国主流商业资本的影响和作用。对于近5000亿元的巨大市场，国有商业资本应该也必须有一席之地。2004年11月2日，也就是在我国零售业大限之日来临的前夕，一家叫易好家商业连锁公司在深圳特区宣告成立，使我国民营资本唱独角戏的时代正式终结，把我国的家电零售业推进了一个新时代。
　　易好家的大股东是中国建材百强企业之首的中国建材集团，是由国资委直接监管的特大型企业，占有60%的股份，其余40%的股份则由日本三菱商社持有。首期斥资5亿元巨资全面进军家电零售业，以AV、白色家电、通讯、数码等家电产品为主营业务。
　　易好家不但具有国有商业资本，同时又有国际商业资本成份，更可怕的是它来势凶猛，一成立就直指行业老大的位置。按易好家的计划，在2005年开始启动“大华南战略”：在华南区开辟广州、佛山、珠海、福州、南昌等新市场，门店数量达到15-20家；到2006年将进军华北市场，以北京和天津为中心新开15家以上的门店，年销售额将突破70亿元，并进入中国家电连锁零售企业三甲的行列；到2007年开发华东市场，连锁版图将圈进上海、杭州、南京、宁波、无锡、苏州等地区，门店数量达到50-60家，形成华南，华北和华东的大三角连锁框架，年销售额将突破100亿元；到2009年将覆盖中国内地大部分地区，门店数量将达到100家以上，年销售额突破200亿元，成为中国最优秀的家电连锁品牌。
　　对于国有资本进入家电零售业，国务院发展研究中心陆刃波认为，以前国内的家电连锁业基本上是民营资本垄断，竞争还不充分，存在很大的机会。国有资本介入后将有助于改善家电零售商靠挤压上游制造商来获得利润的现象，缓解两者之间的矛盾。今后还会有更多的国有资本进入。博鳌亚洲论坛秘书长龙永图则认为，国有资本进入家电零售业，是中国应对零售市场全面开放发出的重要信号，具有象征意义。
　　目前我国家电销售终端的竞争还局限于新旧业态之间的竞争，虽然在同类型的家电连锁企业如国美、苏宁之间也有竞争，但竞争程度小于外界预期。家电连锁业的全国性扩张，与其说是抢占全国性的网络终端，还不如说是共同培育一个新兴的行业。现阶段的竞争只是一种外延式的扩张，还是处在一个成长性行业发展的初期阶段。目前在中国发展家电零售业有着非常好的外在环境。一方面国家对零售业的政策不断改变，限制越来越少；另一方面中国家电零售企业有很好的上下游资源，上游资源——中国家电制造业的能力越来越强，货源充足，下游资源——中国消费者的购买能力越来越强，中国已成为除北美以外的第二大家电消费市场。我国家电零售市场不但容量大，并且处于发展的初期阶段，竞争又不激烈，这是各方资金看中该行业的主要原因。
　　3.7 家电零售业的出路
　　中国零售业大门后外资家电巨头登陆中国，中国家电零售业如何应对这一挑战？
　　首先，与外国家电零售商相比，如果打价格战国内家电零售商并没有什么优势可言，而其服务的操作空间却很大。国内几家大的家电连锁企业经过近几年来的实践探索，在服务水平上已经有很大程度的提升，可以与国外家电零售巨头抗衡。前面提到国内家电连锁业采用以服务取胜的新竞争手段，表明家电连锁企业正在通过不断提升自身综合竞争力，努力实现整体产业升级，以应对中国家电零售业的逐步开放和外资家电连锁企业的大举进入所带来的挑战。
　　其次，中国家电零售业还应准确进行市场定位，明确顾客需求，提供超值的服务和高质的产品，避免低级无序的恶性价格战。与上游的家电制造厂家共同商讨和制定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作，在产业链中达到“双赢” 。
　　最后要创名牌家电连锁集团。品牌是家电连锁经营的生命，没有品牌，尤其是没有知名品牌，是难以做大做强的。家电品牌必须具备三要素：一要有较高的知识含量；二是要有过硬的质量以及较高的专业化水平；三要有优质和个性化的服务。品牌一旦创立，就要很好地维护、发展。