如何成功执行企业战略

1. 如何成功执行企业战略

国外有研究表明，企业95%以上的精力用于实施既定战略并实现价值，而用于研究与制定战略的精力仅为3%。可见一个公司的绝大部分精力是集中在为实现价值而进行的“企业运营上”。进一步的研究表明，70%的企业失败源于战略执行不力，仅有10%的成功战略被有效执行。加里·尼尔逊（Gary L.Neilson，管理咨询机构Booz＆Co的高级副总裁）等人所做的涉及50多个国家的1000多家公司、政府机构和非营利性组织的调研结果表明，60%公司的员工认为自己组织的执行力薄弱，大多数人在被问及是否同意“公司能将重要的战略和运营决策迅速转化为行动”时，回答都是否定的。
    国外的研究表明战略执行力是企业的关键短板，对于中国企业而言，更是如此。中国经济三十年来的快速发展，给企业创造了良好的外部环境与发展机遇，甚至有的企业家认为中国企业不需要战略，只要有良好的执行力就行。只要企业能够思想统一、行动一致，以中国经济的活力与中国企业的勤奋，企业的发展是可以预期的。
    那么，该如何有效提升战略执行力呢？关键因素有三：一是要将战略说清楚，二是要将战略落实为每层组织、每个员工的行动，三是对战略进行检验与纠偏。这三个因素看似平淡，但真正能够按此相对有效运作的企业，目前在中国还不超过20%。为什么会这么难？实际上，缺少有效的管理工具是十分重要的原因之一。而平衡计分卡（BSC.Balanced Scorecard）体系就是目前国际上有着巨大影响力的一套战略管理思想和工具。
    平衡计分卡能帮我们做些什么
    近些年来，尽管在实践中还存在着种种问题，但平衡计分卡仍然在理论界和企业界获得了良好的口碑，并以帮助处于亏损状态的美孚石油北美营销与精炼事业部、信诺集团财产及意外险事业部、汉华银行、布朗·鲁特能源服务集团石油分公司等企业，成为行业中成长最快的企业甚至成为行业领头羊而名声鹊起。目前，全球500强企业中80%应用了平衡计分卡。应用平衡计分卡的企业。战略理解与认同度平均提高了3倍。应用平衡计分卡构建了正式的战略执行体系的企业，战略成功的几率是没有战略执行体系的2～3倍。
    那么，平衡计分卡具体能帮我们做些什么呢？下文主要介绍比较关键的几点。战略地图：将战略说清楚
    战略地图的功能之一是构建上下一致的战略描述框架和语言，同时清晰、简明地阐述战略思想。对于企业的战略，作为员工来说，必须能够理解并牢牢记住。否则就无法有效执行。然而企业的战略规划报告内容丰富，往往是厚厚的一本书，怎样才能让人清晰理解并记住呢？其实用一张战略地图，就可以将企业的战略说清楚，而且能让每个人都看得懂。这张地图将企业的战略从财务、客户、学习成长及内部流程四个方面来予以描述。从而使得大家眼里的战略更为清晰可见。
    战略地图的功能之二是进行战略缺失的检验并让大家达成战略共识。许多做完战略规划的企业往往认为自己的战略很完美，但实际上在将战略规划内容放进战略地图呈现时，却总会存在战略目标缺失的问题。所以，用战略地图澄清企业战略。实际上也是在帮助企业重新梳理战略。战略地图之所以有如此强大的功能，是因为它以结构化的形式、逻辑化的思路，系统而均衡地展现企业管理的方方面面，其中融会了众多管理理论。
    通过战略地图讨论，达成高层共识。同时通过中高层讨论达成广泛的战略共识，这又是战略执行的重要环节。战略目标达成共识是战略执行的前提，而达成共识中的关键障碍是不同层级关注点不同。高层关注战略方向并以此制定目标，中层关注可实施性与自身利益，二者需要平衡。比如。高层希望通过新的运营模式来提升市场占有率，中层则关注现有产品的竞争力与定价、销售人员数量与现有渠道的拓展能力、售后支撑能力等，如果这些条件受限，中层会对高层提出的目标予以抵制或消极对待，这时双方就需要充分沟通，否则战略只是一句空话。所以，战略共识不是简单的战略宣讲，而是战略目标的沟通与解决策略的达成。只有理解、认同、找到有效解决策略时，人心才会齐，目标才有实现的可能。
    从上到下，化战略为行动
    ·目标只有落实为行动，才可能被执行
    公司的战略往往就是一句话，这看似不复杂，但实际操作过程中的障碍却很多，公司的年度战略目标必须转化为组织每个人每天的日常行动，才会得以落地，才会得以执行。具体需要通过三个方面来实现：一是运用平衡计分卡将战略目标落实为具体行动与资源配置；二是通过组织层层分解目标、指标、行动方案，将战略与行动落实到组织末梢和每个员工；三是将年度目标与行动方案逐步分解为季度、月度，甚至每天的目标与行动方案。
    遗憾的是，对于战略，国内企业典型的做法通常是领导报告讲了一大堆，最后不了了之。开会不是目的，宣讲不是目的，目的是为了指明方向并需要贯彻执行。执行就要行动，行动要指向目标。实际情况呢？执行的人还是做着以前的事，并且不知道自己的工作与领导指明的方向之间的关联在哪里。更有甚者，所作所为与高层期望的目标背道而驰。
    要改变，首先要从高层做起，要从高层的执行做起，然后层层分解目标与行动。在中国，战略传递的衰减是惊人的。战略目标从一把手到领导班子，就会衰减10%～20%，到中层又会衰减20%～30%，到了基层员工，能够准确理解企业战略目标的就不超过30%了。这样的状况，如何能行动一致？正所谓上行下效。要从高层班子开始，将目标落实为自己的行动，然后将中层干部的目标和行动与高层的相关联，如此层层往下推进，战略执行力就会有明显提升。
    目标只有层层分解并落实为每个人的行动。才能落地。当组织中每个人的行动都明确支撑上级的目标与行动，并且上级的目标与行动都有人来支撑时，这个企业一定是高效的、有执行力的。
    ·行动只有与资源绑定，才能出效益
    资源体现的是实际权力，没有资源的权力是空头支票。所以，责任明确了，就要责权对等，要赋予行动者相应的资源调配与使用权力。
    任何目标最后都要落到利益层面，通常有两方面，一是费用，二是激励。在实践中。企业的预算管理与战略往往是“两张皮”；在进行考核与激励时，也只是针对具体的职责与工作，往往与战略相脱节。这两方面均使战略成为空中楼阁，很多企业的战略部门只是摆设。将战略落地生根，除了化战略为行动，还要通过行动方案来配置资源，清晰呈现战略资源的配置；并且通过与目标绑定的指标来确定激励的战略导向。
    国内某电信运营商在企业内倡导管理创新。但过了很长一段时间却发现创新成效并不明显，员工反响不热烈。经过调研分析，发现是导向不明确、不具体，激励措施也没跟上。后来通过明确创新导向，设立创新基金，制定衡量标准与激励方式，并树立典型，逐渐地形成了创新的氛围。
    从左到右，达成横向协同
    ·平级之间的指标有关联，才有协同
    企业战略在执行中的最大问题是不配合。组织之所以成为组织，是分工协作，如果都是单打独斗。那就只是一盘散沙。明确了各自的职责与分工后，就要协作，只有协作，才有协同，才有作为。上面提到的电信运营商在应用平衡计分卡的过程中，在公司级平衡计分卡中除了标明目标、指标与行动方案的下级承接单位外，更是将相关联的承接单位放在一起呈现。
下属各单位制定平衡计分卡时，首先，对共同承接的公司级目标进行分解。比如，面对“加强创新产品开发”的公司级目标，研发部门的目标就是“加强平台应用类产品开发”，市场部门的目标则为“加强客户分析与研究”，客服部门的目标就是“为客户分析与产品开发提供数据与信息”。其次，规定承接公司级的指标需要用红色标识，并耍细化行动方案。公司领导亲自参与并审核各下属单位的平衡计分卡制作，明确公司级战略目标、指标与行动方案的协同分解。在工作开展中，关联部门需要及时通报关联工作的各自进程，定期沟通整体工作进展并进行问题分析。针对问题提出解决措施并落实到后续行动方案中，以保证整体工作的有序推进。
    ·与价值链合作伙伴形成协同，将拥有更多的资源
    充分认识自己拥有的资源并能充分利用的人，才算得上优秀人才。这一点对于企业来说也是如此。遗憾是，很多企业在实际工作中往往存在这样一个认识误区：与价值链上的其他企业之间的关系不是“合作”而是“算计”。其实这样认识的结果就相当于减少了朋友却增加了对手。
    国际外交中有一个经典案例：某国建国初期，国家的外交政策是，赞同其政策的人才是朋友，不赞同的就是敌人。于是树敌甚多。后来该国改变了外交政策，把不反对其政策的人都当作朋友。如此朋友大增，国际环境有效改善。并提升了国家整体影响力。
    目前国内的电信行业面临这样一个现实，电信运营商纷纷由传统电信运营商向信息运营商转变。以前的电信运营商无疑是价值链的主导者，要通话必须有通路，掌握了线路就掌握了一切。现在形势变了，信息运营强调的是内容，因为消费者的需求已经升级为内容广阔的信息服务。显然，信息服务并不是传统电信运营商的强项，如果要通吃整个价值链的信息服务又不现实，于是电信运营商们徘徊在十字路口，虽然嘴上说要与价值链众多的合作伙伴共赢。但行动并没有跟上，最终仍然错失了不少良机。
    战略回顾会：定期检验战略得失，执行战略管理的PDCA
    战略监控与战略回顾的步骤包括：过程指标与数据的日常动态汇聚与分析；指标预警、问题分析、策略制定；定期回顾，调整目标、指标或行动方案，并据此优化资源配置。
    在进行战略回顾时，企业往往容易将其与经营分析混为一谈。遇到业绩压力或市场问题时，企业往往会集中精力讨论销售策略、合理定价、降低成本，甚至裁员。经营分析是指向当期业绩的，相关话题关系企业当前的生存，所以更容易为企业所关注。而战略关注中长期的目标，关系企业长期可持续发展。这两方面均很重要，又相辅相成，在短期业绩中出现的很多问题，其根源往往在于企业长期发展的能力与目标出现了问题。
    国内某领先的家电企业销售收入与销售量逐月增长，但利润增长却比较缓慢。一般企业的习惯做法是降低生产成本与经营费用，或提高某些产品的价格并靠促销手段来提升利润。但该企业分析后发现，在自己的产品列表中，高档次高竞争力的产品不多，原因是研发部门急功近利主推短线产品，对高端产品的研发一直处于自发状态。于是公司调整战略目标。加强高端产品研发，并配置相应资源。几年来，该公司收入与利润均呈现较为理想的增长态势。
    规避BSC应用中的误区
    在战略执行的实践中，企业往往存在诸多认识和应用误区，这也是Bsc在一些企业中遭致失败的主要原因。
    误区一：下级将上级的战略目标不做分解，直接拷贝
    仍以上文所述的电信运营商为例，其公司级目标为“转型服务能力达标”，与战略转型相关的所有下级单位均完全拷贝此战略目标。作为上级，知道下级重视此目标了，但落实的具体目标是什么并不知道，因为在战略地图中并没有清晰地呈现出来。
    正确的做法是分解而非拷贝。作为下级，有力支撑上级目标的做法是，聚焦于自己的关键能力。提出明确而具体的目标。比如，市场部门承接公司总目标后的分解目标可以是“转型营销能力达标”，产品部门的分解目标则可为“转型研发能力达标”。各级单位的战略目标。一是为了明确支撑上级的目标，二是作为指引下属的行动方向，一旦目标过于笼统，易导致下属的工作方向感不足。
    有时下级单位的目标不明确，也可能是为了模糊行动方向。比如市场部门为完成当期业绩，关注重点在渠道建设，而支撑公司转型战略目标则需要加强自身原本不足的营销能力建设，分解目标笼统是为了不提出营销能力建设的具体目标。所以，从下级单位的战略地图可以看出其对上级公司战略理解、目标分解，可看出是否有自己的独立思考、方向是否对路，有问题从一开始就可以纠偏。
    误区二：只关注考核指标而忽视非考核指标
    在实践中还存在这样的现象。那就是根据战略目标制定衡量指标时，指标设定得比较多。其实用于绩效考核的指标不宜多，如果指标权重低于5%，则效用会明显降低。所以，衡量指标中一般会区分出考核指标和非考核指标。例如，企业在考核客户满意度时，为突出重点，可能会考核“中高端客户满意度”，企业在过程管理中，如果发现这一考核指标虽然完成得很好，但“大众客户满意度”指标却完成得不太好，那就说明公司在服务体系等方面仍存在问题。所以，绩效考核不是万能的，工作仅仅看重考核指标，则会导致“一叶障目，不见泰山”。如果企业各级单位和员工只是围绕考核指标做事，则组织的发展必然会存在隐患。
    正确的做法是，在过程管控时，考核指标和非考核指标均要关注。要达成目标，需要每个环节做得好。实际工作中的关键点即过程性指标是较多的，这些指标的动态变化预示了业绩结果的可能性，所以要动态监测，根据预计与宴际的差额，及时优化或调整目标、指标或行动方案，以达成最终的组织目标。
    误区三：“行动方案是手下的事，我只关注指标”
    企业在应用平衡计分卡时，虽然在认识上也知道战略目标不落实为具体行动则难以落地，但往往还是比较看重考核指标，而对行动方案的质量比较宽容，这也是化战略为行动的一个难点。当然，实际操作中也有现实困难，下级在承接上级目标时，一股能够分解出目标与指标，但往往是具体的行动策略并没有事先考虑好。其实，这正是战略落地的关键，战略要能够有效执行，必须在执行前有相对明确的策略，策略有问题可在执行中根据情况作调整，但如果没有具体的策略与行动方案，则容易导致指标的完成具有很大的不确定性。
    实际上，行动方案是指标能否完成的一个前期策略选择与计划布置，所谓“谋而后动”，若等结果不好时再去后悔，则为时晚矣。而对下级行动方案的参与也是上级领导的重要工作，领导应深入参与事前行动方案的讨论，做好把关，明白自己分解给下级的目标与指标，是否有相应的策略与方法宴现，而非空喊口号。
    绩效管理运用较为成功的企业会有这样的感受，绩效管理的一个关键点在于。绩效计划制定时的沟通与其识的达成，其中就包含了行动措施的沟通。领导虽然不需亲自制定行动方案，但一定耍发挥自己的指导作用，因为计划之前的策略沟通、过程中发现问题的纠偏与策略辅导，是保证目标实现与业达成的驱动性手段。
    Bsc理论提出来的时间已经不短了，但其在中国企业中的应用其实才刚开始，并且中国应用的大环境还不充分。一个重要的原因是中国企业轻战略管理而重绩效考核。Bsc关注企业中长期健康发展，而非仅是短期经营业绩。均衡地关注企业各方面工作并着眼于未来，对大多数中国企业及企业家来说，是一个发展的过程，应用Bsc需要我们改变急功近利的管理习惯

2. 企业战略管理的措施

 企业战略管理的措施
                       　　新的市场环境赋予企业前所未有的机遇和挑战，企业战略已成为企业长远发展的制胜关键。对于企业本身来讲，企业战略可作为决策的支持，可作为协调和沟通的载体，可强化企业经营的目标性，可强化塑造自我的主动性，有利于创造富有特色的企业文化，可推动企业领导和员工树立新的经营观念，可提高员工对企业的责任心。企业战略是企业成功的一个关键因素，是企业走向兴盛的生命力。所以企业应如何制定战略，以适应所处的更为动态的环境和充分利用所拥有的资源，这是企业战略管理所面临的巨大挑战，企业必须认真对待，仔细研究，调动一切可以调动的力量去实现战略管理的科学化、和谐化、全面化!
        　　(一)要有观念的.创新和超常的思维方式 
       　　当前部分国有企业受计划经济的影响,市场适应能力不强,经营手段落后,企业领导没有真正站在全局、整体的高度作出战略筹划,不仅市场的机会把握不住,企业内部的问题也由于找不到突破口而长期得不到解决。因此,企业除要有掌握日常生产经营所需的知识和技能的经营者外,还应有一批知识广博、具有超常谋划能力的人员从事发展策划工作,从事内外环境的系统分析与研究,推进企业的战略管理。
        　　(二)运用系统分析的方法进行战略策划 
       　　对于重大而复杂的问题,系统分析方法提供了行之有效的解决方法。通过它可以对根本性问题进行分析比较,提出解决的目标和方案,比较其结果,使系统整体的效果达到最优。运用系统分析时,要考虑内外条件的结合、当前利益与长远利益的结合,并运用定量和定性分析的手段。在目标和方案制定之后,企业有必要组织专家进行论证和判断,以帮助企业决策者选择行动方案。
        　　(三)分解细化“战略”目标为“战术”目标和实施方案 
       　　要使战略目标得以实现,必须把战略分解,从而形成战术目标和实施方案。使每一个人员都明确自己在战略中的地位,明确自身的责任。在进行战略分解时,要考虑阶段性目标的确定,各项任务和措施的连贯性,当现有的组织机构不足以承担战略管理的任务时,还须对组织机构和管理体制进行适当调整。在目标确定以后,企业应利用一切条件,动员一切力量实现目标,并在实施过程中对企业内部条件进行组织、协调、改造和提高。
        　　(四)通过反馈、评价和比较进行目标诊断 
       　　将预定的目标同反馈回来的实施结果进行比较,检测偏差程度,看其是否符合原定目标和要求,发现问题,及时采取措施处理。其中目标的偏差有可能是实施中的不理想问题,也可能是战略方案的预测或与变化了的环境不相适应的问题,两方面的情况都应考虑,出现后者时则应检验、修订和优化原订方案。如果偏差较大,则需要对战略方案和总体发展规划进行重新评价。
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3. 什么是战略思维？如何搭建战略思维框架并运用到实践中

一、什么是战略思维 
  
 战略思维涉及高屋建瓴地分析机会和问题，并推断你的行动对他人可能产生的潜在影响，对可能出现的情况进行设想，并从全局出发应对日常问题和挑战。战略思维不仅能为个人的工作提供指导方向，还能为组织的发展带来很大的好处。
  
 通过战略思维可以：
  
 1.为你的团队制定一个与公司的总体目标一致的路线；
  
 2.让你作出明智的短期决策，使之与组织中其他人做出的决策互补且一致；
  
 3.获得员工们支持你决策的承诺；
  
 4.提升你的团队的业绩，并且带来最佳业务成果；
  
 5.培养一种支持创新思维，欢迎战略项目的文化；
  
 6.帮你赢得重要的职业个人利益，包括上下级和同级的肯定。
  
  二、战略思维行为：搭建战略框架 
  
 战略思维是一个不断进行的过程，拥有战略思维的人会不断重新评估业务环境，然后广泛收集信息并进行分析，以判断当前必须做出哪些改变才能在日后产生期望的结果。
  
  三、放眼全局 
  
 放眼全局必须把战略思维付诸关注更大范围的“商业生态系统”，要以长远的眼光来做这一切，而不仅仅关注短期利益，然后才慎重做出工作中的选择。
  
  1.  了解公司战略及部门战略 
  
 对于每一个重要决策，你都要先考虑“它是否有助于我的部门和公司实施战略？”。
  
  2.  思考客户、竞争对手和行业 
  
 在进行战略思维的时候，要全面考虑公司内外部情况，这就意味着要及时了解外部客户的最新需要，竞争对手恶最新动向以及行业的最新趋势。
  
  3.  考虑上司、其他部门及团队的管理者以及员工 
  
 应该考虑你的决策将如何影响组织中的其他人，包括你的上级、其他部门和团队的管理者，以及你的下属，毕竟你的决策需要获得他们的支持。
  
  四、明确战略目标 
  
 我们在制定战略目标要确保他们复合SMART标准。
                                          
  五、战略思维行为：运用个人技能 
  
 一旦树立了全局意识并且明确了战略目标，你就完成了战略思维过程的第一阶段，接下来就该进入第二阶段：将战略思维技巧付诸行动，以做出明智的决策并创造有价值的业务成果。
  
  六、确定关系、模式和趋势 
  
 能够领悟组织中不同部分之间的关系并识别看似无关的事件和信息中心的模式和趋势，你就可以迅速的想出问题解决方案，并减少制定决策时必须处理的详细信息的数量。
  
  1.  将信息分类 
  
 当你领悟到看似无关的信息之间的模式时，你便可以更加轻松的对信息进行分类，从而减少关注的细节的数量。
  
  2.  强化技能 
  
 （1）自愿加入跨职能团队或委员会，了解他们的战略目标，并通过与你团队目标比较，来评估目标间的适应性。
  
 （2）获取公司组织结构图，了解公司中其他团队负责的工作，以及他们对你的团队工作的影响。
  
 （3）在分析大量看似无关的资料或表面上无关联的事件的时候，应思考“这些不同的信息或事件潜在的共同主题似乎是什么？”
  
 （4）每当你看到一个好做法的时候，思考“我可以怎样在我自己的情况中应用此方法？”
  
 （5）跟踪那些对你的团队较为重要的绩效标准随时间的变动情况
  
  七、创造性思维 
  
 创造性思维就是提出新的备选方案、设想可能性、制定完成任务的新方法。当你进行创造性思维的时候，你将带来更高效的流程、更新颖的产品和更好的客户服务方式，从而为你的部门和公司创造新价值，
  
  八、分析信息 
  
 在工作中，无论是制定关键决策、管理复杂项目、解决问题，还是改进流程，都必须处理大量的信息，怎样确保获得所有合适的信息以及剔除不相干的信息来提高效率？
                                          
  九、确定行动的先后顺序 
  
 在管理项目、计划一天的工作、制定决策，解决问题过程过程中，你应该如何将时间和精力投入那些能为你的团队和组织创造最大价值的行动，你可以试着设定明确、切实的时限。
                                          
 在设定了时限后，花一些时间根据它们对全局的支持程度确定所列事项的优先等级，你可以思考这些问题，有些任务可能比较紧急，但对于大局来说并不重要。
  
 通过确定高优先级的行动，你可以更加轻松地决定如何利用你的时间，以及怎样的次序来做事，或者决定把哪些次级重要的工作授权给下属来完成。

4. 企业实施战略管理的原则及方法

 企业实施战略管理的原则及方法
                    　　在企业信息化发展过程中，研究的重点一般都局限于企业的信息化建设和信息技术的应用方面，下面我就给大家带来企业实施战略管理的原则及方法，谢谢您的阅读。
  　　企业实施战略管理的原则及方法 篇1   　　一、战略管理方法 
  　　1.集中一点战略
  　　中小企业没有必要和能力满足大部分的市场需求，如果与行业内的大企业争夺同样的顾客群，中小企业将处于不利的地位。集中一点战略是主攻某个特定的顾客群，或某产品系列的一个细分区间，或某个地区的市场。围绕着如何很好地为某一个目标市场服务这一中心，企业制定的每一项性能方针都要考虑自己的市场定位，把精力集中在目标顾客上，以提高效率。
  　　2.抓住战略基石
  　　战略的两个基石是核心能力和竞争优势。一个企业如何建立核心能力呢?一般来说可以通过两种途径：一是内部整合，二是外部交易。内部整合是外部交易的基础;外部交易必须通过内部整合才能将新增的资源变成自己的。资本扩张需要企业投入大量的资源，如果不能及时得到融资，势必影响企业现有业务的运行;而且成功的资本扩张必需有足够的内部消化能力，可见对资金和管理的要求是很高的，中小企业一般不应该贸然进行资本扩张。目前我国的中小企业主要应该通过内部整合建立核心能力。
  　　3.低成本战略
  　　要求企业积极地建立起达到有效规模的生产能力，在经验基础上全力以赴降低成本，搞好成本管理费用的控制，最大限度地减少研发费用和品牌树立等方面的费用。通过对我国中小企业分布状况研究发现，中小企业大多集中于两种类型：一类是分散型产业，其基本存在包括服务业、零售业、批发业、木料加工和金属组装业、农产品、风险型企业等。另一类是新兴产业，包括IT、NT、新材料、新能源企业。中小企业之所以主要集中上述两种类型的原因之一就是：这些产业长期平均成本曲线在规模方面是一个较平缓的阶段，这样，不同规模的企业都可能是适度的。
   　　二、战略管理原则 
  　　1.信息原则
  　　信息是决策的重要基础,它在决策中具有十分重要的作用。只有全面准确地掌握了与战略管理有关的信息,才有可能做出正确的战略决策。战略决策过程实际上是一个信息收集、加工和转换的过程。因此,面对复杂的战略决策,一定要充分发挥各类咨询组织的“外脑”作用,充分调动企业员工参与战略决策的积极性,起到“集思广益”的作用。
  　　2.系统原则
  　　系统原则要求战略管理必须正确处理好局部利益和整体利益的关系、眼前利益和长远利益的关系，必须对其各项指标的利害得失进行全面衡量、综合分析，使部分功能和目标服从于战略创新系统的总体最优目标。
  　　3.可行原则
  　　可行原则是指运用科学的程序、方法和技术对战略管理方案进行可行性推断,预测方案的可行性。战略管理要想获得成功必须具有可行性,可行性是指在现有的主客观条件下,战略管理能够实施的程度及效果,它是衡量战略管理决策正确性的标志。
  　　4.动态原则
  　　战略管理决策是由创新主体做出的,而作为创新主体的人受其所掌握的信息不全及认知能力不足所限,难免会出差错。有时战略管理方案本身就有错误,但在实施前没有发现;有时由于环境条件的变化,使得原本有效的战略管理方案不再有效;有时由于战略管理实施过程中的操作失误,需要加以修正。这些都证明战略管理是一个发展变化的动态过程,因此,在战略管理过程中只有贯彻动态原则,才能保证战略管理的成功。
  　　延伸阅读：企业风险战略管理的有效措施
   　　一、企业管理层要从思想上高度认识战略管理的重要性 
  　　企业战略往往是企业高层领导人的一种价值观念，因此，企业高层领导人首先必须从思想上高度认识战略管理的重要性，并进行专项培训，提高其战略意识和技能。
  　　很多企业领导人认为下属需要培训，提高战略执行能力，而他们自己或由于忙于具体事情无暇参与培训或根本认为自己不需要培训。孰不知最需要进行企业战略培训的就是企业领导者本身。
   　　二、发挥企业自己的特色和优势，做好差异化特色经营战略 
  　　企业中的竞争主要体现在产品技术、价格、成本、质量等方面。如果企业能利用其离市场近，较易接近顾客的特点，采取特色经营战略，突出自己产品和服务的某一方面特色和风格吸引顾客，占领市场的一席位置，显得特别有意义。
  　　特色经营战略的推出通常要以提高成本为代价，包括设计开发，使用高档原料等等。因此在实施中，企业要根据自己的经营能力处理好特色和成本之间的关系，这也是其战略成功的关键。
   　　三、聘请律师参与企业战略管理的重要性和必要性 
  　　律师的职责并不仅仅是打官司，律师在企业的经营和发展过程中具有非常重要的作用，在企业防范和控制法律风险领域中应当大有作为。长期从事企业法律顾问工作的刘传根律师认为，律师在企业风险控制方面有以下几个方面的优势。
  　　首先，律师是为社会提供法律服务的专业人员,其法律职业特性决定了其每天面对大量的法律实务，诉讼经验丰富，对各种法律风险的成因、后果有深入了解研究，在办案和诉讼实践中积累了丰富的法律风险的防范经验。
  　　其次，律师具有深厚的法律专业知识，对企业运营过程中所涉及到的相关领域相关法律有全面的了解与研究，具有综合处理各种法律关系的能力，每一个律师实际上都是运用法律知识处理企业法律风险的专家。
  　　企业实施战略管理的原则及方法 篇2  　　市场经济条件下，房地产企业的主要目标是获取高额利润，使自身价值最大化因此成本管理越来越受到重视。但目前我国房地产企业的成本管理工作存在着许多弊端成本管理的方法比较落后。本文对成本管理中存在问题进行了分析的同时提出了相应的对策，以帮助房地产企业解决其成本管理中的问题，强化成本管理制度从而在竞争中获得优势使自身得到发展。
  　　我国社会主义市场经济飞速发展的环境下，获得最大利润是现代房地产企业的主要目标，价值最大化、增加股东财富，如何维持并扩大房地产企业利润已经成为房地产企业获得生存与发展所必需考虑的问题，加大成本管理工作，提高成本管理质量，降低房地产企业运营成本是房地产企业获得高额利润的关键问题，当前市场竞争激烈，房地产企业运营成本过高会导致房地产企业丧失竞争优势、产品市场萎缩、利润下降，最终会导致房地产企业不能继续生存。因此，成本管理工作对房地产企业的生死存亡是至关重要的，房地产企业要在日常的运营中十分重视成本管理，建立成本管理战略，在不影响产品质量的前提下尽大限度地降低房地产企业成本。但我国的市场经济体制尚不完善，多数房地产企业还没有建立起现代的房地产企业管理制度，这也导致房地产企业在成本管理工作中存在着诸多弊端。
   　　一、我国房地产企业成本管理中存在的主要问题 
  　　1、房地产企业内部管理意识落后
  　　我国房地产企业的成本管理工作中，存在着一种错误的意识:都把成本管理看成是房地产企业财务部门的工作，降低房地产企业运营成本是房地产企业管理者的职责，普通员工无关。现代的管理人为，只有充分地调动企业员工的积极性，使他们在成本管理中最大限度地发挥其自身作用，对房地产企业成本管理工作是有极大益处的。
  　　2、成本管理观念落后
  　　许多房地产企业管理者对成本管理的认识仅限于局限，认为降低成本只存在于房屋建造过程中，全面成本管理的理念根本没有树立。另外，多数房地产企业的成本管理也仅限于降低生产成本，没有考虑到成本的效益问题只是单纯地求得成本的降低不能应用成本效益原则，从而以一定的成本支出来实现更大的效益。
  　　3、成本管理方法落后
  　　尽管少数房地产企业已经采用了一些先进的成本管理方法，并取得了很好的成绩，但是多数房地产企业的成本核算与成本管理方法仍旧是依赖于传统的方法。很多房地产企业的成本核算采用的是品种法和分步法，这两种方法使用的是大规模制造性的房地产企业，在传统的计划经济下，这些成本核算方法比较准确地反映了房地产企业产品的成本，但目前市场变化很快，消费者的偏好又各不相同，单件小批生产已经成为房地产企业获得市场、消费者青睐的手段，只有不断地迎合消费者的口味，房地产企业才能扩大市场，获取高额利润，但分批法的成本核算方法还没有被广泛采用，说明房地产企业的生产组织还是比较粗放的。
  　　4、成本管理战略企业自身总体战略差异性大
  　　现代房地产企业战略理论认为房地产企业的战略主要可分为以下三个成本领先战略、差异化战略和目标聚集战略，成本管理战略应当与房地产企业的总体战略相融合和相匹配，而目前我国的大多数房地产企业，其成本战略仅仅是着眼于降低成本，而没有将其与房地产企业的总体战略相联系，在一定程度上可能会对房地产企业的总体战略产生不利影响。
  　　5、开发商内部财务管理太重
  　　对大多数房地产企业来说，成本管理仅仅涉及到房地产企业内部，很少有房地产企业将上游供应商和下游销售商之间的业务往来纳入到房地产企业的成本管理工作中去，现代社会的信息技术高度发达，房地产企业的业务范围不断扩大，房地产企业间的联系也更为紧密和方便，房地产企业在与其他房地产企业的业务往来过程中的成本在房地产企业的总成本中也占有很大的比例，因此，也应将外部的成本纳入到房地产企业的成本管理中进行全面的分析与管理，以从更大程度上降低房地产企业的运营成本。
   　　二、提高成本管理工作对策 
  　　1、建立房地产战略成本管理制度
  　　利用波特教授的价值链分析理论，全面、详细、充分地分析房地产企业的成本发生环节，加大房地产企业的内外部环境分析，了解房地产企业所处行业的整体竞争情况，从而对房地产企业的优势和劣势有充分的认识，在对房地产企业内部价值链分析的基础上，对整个市场的竞争情况和房地产企业竞争对手进行价值链分析，达到知己知彼、洞察全局，并由此形成价值链的各种战略。
  　　2、更新先进管理理念，加强成本管理
  　　在房地产企业中建立全方面、全过程的成本管理制度，详细考察房地产企业成本发生过程和环节，针对每一项成本支出，都应该有详细的成本管理方法和成本管理责任制度将成本管理责任落实到具体的责任人促使房地产企业所有员工都参与到房地产企业成本管理中来“建立起一个从上到下，包括各层次、各部门以及个人在内的组织体系。对各责任单位进行严格考核，充分调动各部门人员的积极性和创造性，增强房地产企业全体员工的成本管理意识”。建立房地产企业全过程的成本管理制度，将传统的只关注产品生产阶段的成本管理工作向前延伸至土地取得、材料采购、产品的设计、开发阶段，向后延伸至产品销售阶段和售后服务阶段，使房地产企业的成本管理包括了对土地成本、建材采购成本、产品设计成本、制造成本和营销、消费者服务成本的管理。
  　　3、采取一定的措施保证成本信息的准确性
  　　建立良好的房地产企业内部控制制度，使房地产企业各项成本费用的支出都能够及时准确地得到反映采取措施保证成本信息的可靠性，检查相应的会计资料以合适信息，提高房地产企业管理者和会计人员的职业道德，使其提供成本信息能够有效地服务于房地产企业的整体战略决策。加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用，房地产企业应不断地提高信息管理的质量，使各项成本都能够得到及时准确地反馈，以利于战略决策。
  　　4、借鉴国内外先进经验，引入先进的成本管理方法
  　　目前国际上比较先进的成本管理方法是作业成本法，它适应当代高新科学技术的制造环境、同时也满足了顾客日益多样化的产品需求。在价值链理论的指导下，顺应顾客的需求，改造房地产企业的“作业”流程，协调房地产企业内外部的关系，从而形成战略合作伙伴关系，最大程度地降低房地产企业的外部成本；从房地产企业的整体出发协调房地产企业内部各部门的关系合理地安排各项作业，避免不必要的成本的发生口。整合作业流程，减少分工，在分析房地产企业自身竞争优势的情况下，确定房地产企业的核心任务，撤销、改善部分作业流程，降低成本，获得成本优势。
   　　三、结语 
  　　我国社会主义市场经济的高速发展，房地产企业只有获得更大的利润，才能在竞争中球的发展，这就要求房产企业要建立一个良好的内部管理制度才能适应市场的发展，而良好的成本管理制度是房地产企业获得竞争优势、获取高额利润的前提条件。我国房地产企业的成本管理工作中，还有许多的弊端需要革除，只有持续地改进自己成本管理工作，以先进的成本理念来指导自己的成本管理工作，建立战略成本制度，房地产企业才能获得进一步的发展，才能在激烈的竞争中拥有优势，获取高额收益。我国房地产企业必须在日常的成本管理工作中树立战略成本观念，尽一切努力来避免不必要的成本发生，以最大限度地降低成本，在竞争中获胜，使房地产企业得到更进一步的发展。
  　　企业实施战略管理的原则及方法 篇3   　　1. 引言 
  　　近些年来，我国经济社会之所以会取得突飞猛进的发展成效，在很大程度上要归功于中小企业的发展。众所周知，中小企业的数量占我国企业总数的 90%以上，吸引了全国绝大多数的就业，是经济社会发展的重要基础。但是由于市场经济的不断发展，整个市场竞争不断加剧，中小企业由于自身规模较小、筹资能力有限等诸多问题，使其在发展过程中不断受阻，中小企业发展难题已成为全球关注的焦点，其在我国更是显得十分突出。随着现代市场经济的不断发展，越来越多的商业企业开始实施战略管理，以期在现有的基础上实现更好、更快的发展。虽然我国中小企业目前已经逐渐开始实施战略管理，但是由于内外部环境的不断变化，其在实施战略管理方面依旧存在诸多的问题，使其战略管理的效果难以有效显现。因此，必须要针对目前我国中小企业的发展现状，对其战略管理问题进行分析和研究，以期制定出完善的对策建议，增强中小企业战略管理的有效性。
   　　2. 中小企业实施战略管理的必要性 
  　　2. 1 是中小企业实现自身发展的重要需求由于中小企业在发展过程中面临诸多问题，因此其必须要通过实施有效的战略管理来实现自身发展的需求。首先，有助于转变中小企业传统的发展理念和模式。中小企业由于受到自身发展理念的限制，其在现代市场发展过程中依然沿袭着传统的发展理念及模式，对其发展造成了很大的不利影响，因此实施战略管理使其转变发展理念和模式的重要基础和关键所在。其次，是中小企业提升品牌影响力的必然要求。中小企业在品牌建设方面存在着事实上的难度，有效的战略管理包括在品牌方面的建设和创新，是中小企业在未来发展过程中重要因素，对其市场竞争力状况具有关键性的影响。再次，是中小企业吸引先进人才的必然要求。中小企业由于各种因素，使其在发展过程中难以吸引和留住关键性的人才，因此其自身的各项发展难以被有效满足，实施战略管理将进一步完善其人力资源管理措施，有助于其引进更多的先进人才，实现自身的发展需求。最后，是中小企业实现现代化管理模式的必然要求。有效的管理模式是中小企业实现自身发展的关键所在，传统的管理模式已经不适应中小企业在现代市场中的发展，所以必须要通过战略管理来转变传统的管理模式，进而实现自身的发展。
  　　2. 2 能够有效提升中小企业的市场竞争力增强中小企业的市场竞争力不仅是中小企业自身的需求，更是整个经济社会发展的关键所在。实施有效的战略管理有助于提升中小企业的市场竞争力。首先，是中小企业实现高速发展的必然要求。中小企业的虽然在数量上不断增加，但是其在规模和影响力方面仍有待于改进，所以实施战略管理是其实现高速发展的必要前提。其次，是中小企业满足消费市场变化的必然要求。随着消费市场的不断变化，中小企业必须要采取多元化的经营模式来满足这一需求，进而提升自身的市场竞争力，有效的战略管理是目前中小企业适应市场需求变化的重要条件之一。再次，是中小企业扩大生产经营规模的必然要求。扩大生产规模、实现规模经济是中小企业的重要发展目标，有效的战略管理能够帮助其在发展过程中从现实基础出发不断扩大市场规模，进而增强竞争力。最后，是中小企业抢占市场占有率的必然要求。市场占有率是衡量市场竞争力的重要标准，因此实施有效的战略管理能够完善企业的经营发展方式，使其采取有效的营销策略，进而不断提升市场占有率。
  　　2. 3 是目前我国经济社会发展的必然要求我国经济社会的发展离不开中小企业，因此实施有效的战略管理是整个经济社会对中小企业的必然要求。首先，是我国提升就业水平的必然要求。目前我国待业人数不断增加，毕业生数量也逐年增加，中小企业在促进就业方面具有不可比拟的优势，实施有效的战略管理有助于中小企业的发展，进而有助于提升全国的就业水平。其次，是我国实现GDP 发展的必然要求。目前，我国 GDP 增速不断放缓，对各产业部门的发展提出了严峻的要求，由于国际经济的影响，整个经济社会陷入低迷期，因此只有不断提升中小企业的发展才有助于我国实现 GDP 发展目标，所以实施战略管理是我国保证 GDP 发展的必然要求。再次，是实现社会财富公平分配，实现社会稳定的必然要求。中小企业的发展对于促进社会财富公平分配，稳定社会发展，建设社会主义和谐社会等都具有十分重要的作用，所以实施有效的战略管理依旧是目前整个社会对中小企业的重要要求。最后，是提升资源配置效率，满足消费市场的必然要求。中小企业遍布各产业部门和生产领域，因此完善中小企业的`发展有助于优化各项资源的配置，同时能够满足目前市场多样化的需求。
   　　3. 中小企业在实施战略管理方面存在的主要问题 
  　　3. 1 对战略管理缺乏必要的认识由于市场竞争不断加剧，中小企业在日常的发展过程中将主要的精力集中于生产和销售方面，其在战略管理方面缺乏必要的意识，认为其流于形式化而无法帮助企业进行各项生产经营活动。同时，由于我国中小企业的企业主和管理人员的整体知识水平和综合素质相对有限，其对战略管理的重视程度难以提升，对战略管理的内涵和重要性的认识不足，因此在制定和实施战略管理等方面存在一定的懈怠，这是目前中小企业在实施战略管理过程中存在的关键问题之一。
  　　3. 2 难以制定有效的战略管理计划有效的战略管理规划是企业对自身发展状况和未来市场变化等进行长期分析和研究的重要结果，对整个战略管理都具有十分重要的意义。目前，中小企业由于各部门设置存在一系列问题，使其战略管理计划制定方面存在诸多缺陷，要么不适应中小企业的发展实际，要么难以适应现代市场变化的需求等，这些战略管理计划在很大程度上流于形式化，对中小企业整个战略管理的实施都难以发挥其应有的作用，这是目前我国中小企业在发展过程中面临的通病，因此必须要给予其充分的重视。
  　　3. 3 战略管理的执行度不高战略管理在制定之后必须要对其进行有效的实施才能发挥其应有的作用，执行力度将在很大程度上直接决定着中小企业战略管理的成败，对其在市场中的竞争地位具有关键性的影响。目前，我国中小企业在战略管理制定力度方面还有待于提升，大部分中小企业还没有形成统一的战略管理小组或者部门专门负责战略管理计划的实施，其主要将精力集中于生产、营销及扩大规模等方面。在实施战略管理的过程中缺乏必要的投入力度，这一问题将在很大程度上直接决定着中小企业现有的战略管理走向失败，也难以满足中小企业在激烈的市场竞争中实现健康长期发展的需求。
  　　3. 4 战略管理各环节缺乏协调性战略管理具有综合性，其涉及到企业发展的各个方面，对中小企业各部门及各业务的发展都具有综合性的影响，因此必须要保证战略管理在实施过程中各环节的协调性。目前，我国中小企业在实施战略管理的过程中难以做到各环节的相互协调，其主要将精力集中到生产和营销两个方面，而在人力资源管理、财务管理等方面难以实现协调发展，这使其战略管理失去了原有的意义，也在很大程度上使得中小企业在实施战略管理的过程中存在诸多的问题。另外，很多中小企业在实施战略管理的过程中过于求成，进而出现欲求则不达的现象，使其战略管理的各环节脱钩，因此难以实现中小企业的发展目标。
  　　3. 5 缺乏专业的战略管理人才人才是企业取得市场竞争力的关键保障，是中小企业在发展过程中最为渴求的资源之一，更是企业顺利实施战略管理的基础保障。目前，中小企业在实施战略管理的过程中之所以会面临诸多的问题，主要原因就是其缺乏专业化的战略管理人才，这不仅是由于中小企业薪酬偏低导致的，更重要的是中小企业在发展过程中没有形成完善的人力资源管理策略，不注重培养和引进先进的战略管理人才，使其在实施战略管理的过程中出现无人可用的现象，因此其战略管理的效果也难以有效发挥，更在很大程度上使得中小企业在长期的发展过程中难以提升自身的竞争实力。
   　　4. 加强中小企业战略管理的对策建议 
  　　4. 1 提升对战略管理的重视程度鉴于目前中小企业对战略管理的认知程度，要想使得中小企业充分适应现代市场经济发展的要求，就必须要强化其对战略管理的认识。首先，要从企业管理层着手，对其进行战略管理相关知识的培训，使其充分掌握战略管理的理念和重要性，以便于在企业的发展过程中能够有效应用战略管理的各项措施。其次，要对基层工作人员进行培训，使其明白企业实施战略管理的必要性，在日产的工作过程中充分配合企业实施有效的战略管理，以最大程度上发挥企业战略管理的有效性。最后，要充分借鉴国内外知名商业企业战略管理的经验，结合企业的发展实际对其进行改进和创新，使其充分服务于企业的发展。提升对战略管理的重视程度是中小企业有效实施战略管理的首要步骤，必须要给予充分的重视。
  　　4. 2 制定完善的战略管理计划首先，中小企业要从自身的发展现状和其所属的行业及整个市场竞争状况、未来发展前景等出发，对其进行深入的分析和研究，以明确其实施战略管理的目标。其次，中小企业必须要制定在未来五年或者十年内战略管理计划，并根据企业自身和整个市场发展情况对其进行实时调整，使其战略管理计划能够充分适应中小企业在未来的发展需要。再次，要成立专门的战略管理策划部门，并保证其独立性，使其能够随时根据企业的发展制定出差异化的战略管理计划，并对其进行筛选和研究，选出最具有针对性和有效性的计划。最后，中小企业必须要在其发展的各个阶段实施差异化的发展战略计划，以便于充分迎合市场的发展需求，并取得应有的效果。
  　　4. 3 加强对战略管理实施的监管目前，中小企业在战略管理的实施方面还缺乏必要的力度，这是中小企业在实施战略管理方面存在的重要问题。因此，要想增强战略管理的实施力度就必须要加强对战略实施各环节的监管力度。一方面，要成立专门的战略管理监管部门，对中小企业的战略管理实施全过程的监管，避免某些部门的懈怠。另一方面，要制定战略管理实施考核计划和奖惩机制，并定期对各部门的实施情况进行全方位的考核，对有效实施战略管理的部门进行激励，并对部分部门进行一定的惩罚，以强化各部门实施战略管理的力度。
  　　4. 4 整合资源，提升战略管理各环节的协调性各部门的有效协调是中小企业有效实施战略管理的必要前提。因此，必须要对中小企业现有的资源进行整合，提升战略管理实施过程中各环节的协调性，使其在现有的基础上能够以最小的成本实现最大的战略管理收益，进而使其能够在发展过程中能够提升中小企业的市场竞争力。另外，要对中小企业现有的各个部门进行整合，并为战略管理实施的各环节进行监管和完善，为其制定一系列完善的实施细则，并督促其按照流程实施所在部门的战略管理。
  　　4. 5 培养和引进先进的战略管理人才一方面，中小企业要对内部各岗位人员进行培训和教育，使其充分掌握战略管理的知识和技能，为战略管理的实施提供全方位的人才储备，以便于保证其战略管理的顺利实施。另一方面，要与科研院所和高校进行深入合作，形成产学研一体化的人才培养和引进机制，为企业的战略管理注入新鲜的血液，同时，可以外聘专家和学者对现有的战略管理计划进行修正和完善，通过先进的人才保证企业战略管理的顺利实施。
   　　5. 总结 
  　　中小企业作为国民经济发展的重要基础，其在整个发展过程中都对国民经济的发展产生了举足轻重的作用。随着现代企业管理理论的不断发展，实施有效的战略管理成为中小企业的必然选择。因此，中小企业必须要通过提升重视程度、完善战略管理计划、增强实施力度、强化协调性以及培养和引进先进人才等方面着手，提升其战略管理的有效性，以此实现中小企业的健康长期发展，进而增强其在整个国民经济发展过程中的重要作用。
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5. 企业战略规划的资源配置

基于战略地图的企业资源配置定位决定了公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动，战略规划的第二步是决定各项活动之间该如何关联。战略不是将各项活动进行简单地集合，而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来。波特称这种有机组合为“配称（fit）”，并指出战略配称才是创造竞争优势最核心的因素。“最有价值的配称还是与特定战略性吻合的配称，因为它可以增强定位的独特性，加大竞争对手作选择时的取舍难度。”（Michael E. Porter，1996）。2000年，罗伯特·S·卡普兰教授和大卫·P·诺顿教授在“平衡计分卡（BSC）”的基础上提出了“战略地图（Strategy Maps）”这一战略执行的指导工具，将这一工具运用在战略规划中可以帮助企业获得所需的“配称”。 战略地图能帮助企业实现活动的配称。首先，战略地图是一种战略描述工具，它澄清了战略执行过程中所需解决的一系列因果关系（cause-and-effect），包括各级目标间的因果关系和改进措施与期望结果间的因果关系。其次，战略地图把战略放到了管理活动的中心位置，而生产运作管理、人力资源管理、信息技术开发等管理活动围绕战略开展，推动整个组织向其战略目标迈进。战略地图为企业描述了可以到达既定目标的各条路径，它的标准模版包括四个角度：财务、客户、内部流程、学习与成长，这与平衡计分卡的四个维度一一对应。1.财务角度。创建战略地图通常开始于确定旨在增加股东价值的财务战略。非盈利组织和政府部门常常把它们的客户或者说委托人放在战略地图的顶端，而不是把财务目标放在最上层。企业的财务战略包括两种基本的财务杆杠：收入增长或劳动生产率的提高。2.客户角度。企业战略的核心部分是客户价值主张（the customer value proposition）。价值主张非常重要，因为它能帮助一个组织把创造更佳业绩的内部流程与客户联系起来，一般来源于以下三种选择：卓越运营（operation excellence），比如麦当劳和戴尔在这方面表现突出；亲密的客户关系（customer intimacy），比如IBM；产品领先（product leadership），比如索尼和英特尔。这三种价值主张分别对应于前面所提到的三类企业业务活动。公司必须选择其中一方面，并努力在这一个方面出类拔萃，同时在另外两个方面保持起码的水准，力求达到上一层的目标即财务层目标。3.内部流程角度。一旦组织明确了客户与财务角度的内容，就可以决定采用何种方法来实现它的差异化客户价值主张、提高自己的生产率，以实现财务目标。内部流程角度包括企业的关键活动，这些关键活动可以分为四种高级流程：通过加强供应链管理，改善内部流程成本、产品质量、运作周期、资产利用率和资产管理水平来实现卓越运营；通过加深与现有客户的关系来增加客户价值；通过创新产品和服务，以及挖掘新市场和新消费群体来建立分销网络，实现产品领先；通过与外部利益相关者建立有效的关系来成为一位好的企业公民。4.学习与成长角度。学习和成长角度是所有战略地图的基础，它定义了对企业战略实施影响最大的无形资产。这些无形资产是整个战略执行的基础，包括人力资本、信息资本和组织资本。这个角度的目标是实现企业无形资产与战略之间的一致性。 利用战略地图，企业可以获得有助于战略成功实施的“配称”。这里所说的“配称”有三个层面：第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性；第二层面的配称是各项活动之间的相互加强；第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，称为“投入最优化”（Michael E. Porter，1996）。战略地图把企业已选定的发展方向自上而下地进行分解，也就是说，把目标定位用这样一张图表述出来。自下而上，下一层的活动安排支持上一层活动的顺利进行。这样，企业可以清楚地知道实现目标的路径，即怎样安排和组织活动。要实现战略地图，需要企业各职能部门的参与。部门负责人的参与保证了各部门更好地理解企业的定位和发展目标。同时，它让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系，并使他们在工作中协调合作，朝公司的既定目标前进。这也就可以帮助企业实现第一个层次的配称，即保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单的一致性。正如前面提到的，战略地图自下而上，下一层的活动保证了上一层活动的成功实现。这样，企业内的各项活动就不再是简单的集合，而是相互支持、相互加强的有机整体。这正是企业所要取得的第二个层次的配称。通过这种方式获得的成果具有“路径依赖性”，这是竞争对手难以看透、难以模仿的，它保证了企业所获优势的持久性。利用战略地图，企业将所要达到的最终目标分解为各项活动的具体目标。通过考察各项活动的现状，并将其与目标进行比较，企业可获知现状与目标间的差距。在此分析基础上企业可以有的放矢地进行投资，开发和培育所需的各类资源以弥补差距。这样，企业便达到第三个层次的配称——“投入最优化”。战略规划的第一步是确定企业的发展方向，利用战略地图对第一步所制定的企业发展目标进行分解，企业得到了使各项活动实现一致性的具体路径。“活动的一致性”一方面帮助企业更好地实现目标，另一方面保证了企业竞争优势的持续性，并强化了企业的核心能力。战略地图为企业日后执行规划提供了行动指南和控制框架。综上所述，一份完整的战略规划应该包括：战略目标的规划——企业发展方向定位战略执行的规划——企业各项活动的配称。企业根据自身的核心竞争力对纷繁复杂的“机会”进行“取舍”，确定发展方向，这保证了战略规划的可行性；企业利用战略地图对发展目标进行分解，使企业各项活动保持一致（即“配称”），这保证了日后执行的有效性。做好这两个方面，企业才算完成一份完整的战略规划。有了目标规划和执行规划，战略执行不再是件难事。

6. 市场战略规划的四个步骤

第一步：确定企业的竞争地位。因为不同的竞争地位需要不同的竞争战略，市场追随者与市场领导者的竞争战略是不同的。企业在不同发展时期的竞争战略也是不同的。只有认清了自己的市场地位，才能制定出有效的竞争战略。

 

第二步：准确界定竞争对手。战略的目的不是模仿市场领先者，而是要准确定位，建立自己的竞争优势。而定位的前提，就是必须要界定竞争对手。找不到竞争对手就不可能准确定位，没有准确的定位，就不可能有鲜明、有效的战略。

 

第三步：根据企业所处的竞争地位，选择战略形式。定位大师特劳特给出了四种竞争战略，分别对应于品牌不同的市场地位。所以要根据自己的市场地位、竞争对手，选择竞争战略。

 

第四步：整合企业资源，形成战略配称。

战略规划制订是企业发展中的重要环节，企业的快速发展离不开优秀的战略规划。战略规划可以说是“企业家”的必修课。

7. 企业战略实施的原则与方法

 企业战略实施的原则与方法
                       　　企业战略执行与实施实际是企业逐步变革发展的实现过程。实现战略顺利实施主要依靠的是:领导的推动、资源的整合、战略的转化、员工的激励与实施的监控等基本方法。下面一起来看看吧！
        　　1.高层管理者推动战略实施。 
       　　首先企业的高层管理者、主要领导人必须参与战略规划的制定并领导战略规划的实施。只有高层管理人员对战略实施有坚定的决心，才能保障战略至上而下得到贯彻，从而顺利执行。高层管理者的变革决心是战略顺利实施的前提条件。
        　　2.围绕战略整合组织机构。 
       　　其次战略实施要求有合适的组织结构予以保证，只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标。与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有的巨大力量。对于现有企业来说，必须确定现行组织结构是否适合于实施所选择的战略，如果不适合，则需要做出相应的调整;新创立的企业则必须根据其所制定的战略来选择合适的组织结构。一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，也很少能在实质上改变当前的战略。
        　　3.将战略转化为可操作的行动。 
       　　有了高层管理的决心和与战略相匹配的组织结构，接下来就是要将战略转化为具体的、可操作的行动，即明确目标、责任，只有明确目标执行才有意义。解决目标与责任的方法是在制定和更新公司战略规划基础上，提炼出能清楚描述战略目标的战略图，这是建立成功执行体系的一个关键步骤。战略图是一张组织关键战略目标的图形阐释，通常这些关键战略目标会分为四个维度:财务、客户、内部流程和学习成长。在战略图指引下，开发出公司级的平衡计分卡，平衡计分卡是个强大的战略沟通、衡量和管理工具，体现了每一个目标的衡量指标、目标值和战略行动方案。再把公司战略目标分解到各个部门，最终甚至分解到个人，这是解决全员均在执行和对公司战略负责的关键。在分解的过程中，必须做到纵向的一致和横向的协同，避免各自为政和与战略脱节。
        　　4.围绕战略建立激励机制。 
       　　建立一种与战略实施绩效相挂钩的激励机制，通过充分发挥这种奖励制度的作用，引导内部职工按战略规定的方向进行努力。将企业利益和个人利益挂钩，可以有效的解决员工执行“愿力”的问题。它可以通过与战略绩效相链接的薪酬管理、员工职业发展系统来解决，因为个人的收入与职业发展问题是很多员工的切身利益，当这些利益与企业的目标实现相对接时，员工必然会产生执行的动力，从而确保战略顺利实施。
        　　5.合理整合分配内部资源。 
       　　资源整合是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作。整合就是要优化资源配置，要有进有退、有取有舍，根据企业总体的'战略的要求来分配使用内部资源，获得整体的最优。保证能将有限的资源用于支持关键的战略重点，不至于因为短期利益的诱惑改变资源的投向。企业是一个有机的整体，如果将有限的资源不是投入到战略重点的“短板”上，而是投到“长板”上，不仅不能使“盛水量”增加，促进企业发展，而且会造成某些部门的重复建设，造成资源的浪费和内部资源结构的进一步扭曲，更加影响企业的发展。即使是投到“短板”上，也要求企业内部资源的动态平衡，防止“短板”成“长板”。许多投资分析只局限于项目本身的效益分析，忽视对其它需要的内部资源的利用。资源的整合与分配投向不能仅仅着眼目前，也要有一定前瞻性，要求资源投向有效应用后，新的内部资源达到均衡和谐。另外，企业应当考虑发挥三个非凡影响力因素的杠杆作用，令现有资源的价值倍增。这三个因素分别是:热点、冷点和互通有无。热点是指投入很少的资源却有较高潜在绩效收益的活动，相反，冷点就是指投入多却收效低的活动。每一个组织一般都有很多的热点和冷点。互通有无则是将自己单位某一领域的过量资源与另一单位的过量资源交换，以替补资源缺口。学会好好利用当前的资源，公司常能发现能够完全打破资源障碍。
        　　6.监控使战略成为一个持续的过程。 
       　　需要设置专门的机构及时对战略的实施进行引导、监控和评价，确保战略落地。这样，对战略实施情况就可以精确、敏锐和及时的掌握，战略推进到哪一步，外部环境发生了什么变化，缺乏什么资源支持，战略预警是什么，在哪些关键环节、能力和人才上存在短板等。对企业战略执行而言，至关重要的是要定期举行信息反馈与战略回顾会，并根据执行情况，对关键指标分别亮出红灯、黄灯和绿灯。要卓有成效地进行战略回顾，能否搜集到分析战略执行状况所需要的大量信息数据，建立IT系统快捷地获得数据并进行职能分析，就显得非常重要。
        　　7.注意发挥企业文化的作用。 
       　　导致战略失败而又往往被忽视的一个重要因素是企业文化对战略实施的影响。企业文化不是企业挂在墙上的口号，而是真正凝结在员工心中的共同的价值观与行为准则。在特定的情况下，它比物质激励更有效。企业领导需要时刻注意根据企业战略的要求来调整企业文化，使企业文化有助于推动企业战略的实施。
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8. 战略规划如何实施和落地

　　企业发展的方向来自于战略规划的指引，制订企业发展战略规划对于实现企业发展目标，建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，具有非常重要的作用。制定战略规划后的战略规划落地是企业战略管理的另一重问题，战略规划如何有效落地，怎样让战略规划落地的问题，针对该问题以下分析和见解可供参考。
　　战略规划无法有效落地原因分析
　　1、战略表述不清晰
　　战略规划的文字表述必须清晰，不能含糊其辞。而且，针对关键的词语和内容需要进行明确的定义，以便说明真实的意图。比如“加强产品研发力度，坚持多元化发展方向”，这条战略中就需要明确“产品”包括哪些，“多元化”又包含了哪些多元化。
　　2、战略只提出了方向，没有量化
　　很多战略往往只是提出了方向，更加侧重于方向性的表述。要想真正能够落地实施，还必须要量化，明确具体的目标，才能制定战术。比如“我要去西部”，这里的“西部”是方向，甘肃、新疆、西藏都是西部，但是去到这些地方需要做的准备是不同的。这就是说相同的战略方向，不同的战略目标，需要准备的资源和能力是不同的，从而制定的战术也不同。
　　3、战略宣贯做的不到位
　　战略是由一个团队经过长期的努力共同完成的，没有一个战略是靠某个人单独能够完成的。即使制定的战略是切实可行的，但是在宣贯环节没有做到位，核心团队成员没有针对战略达成共识，战略也很难落地。一般来说，制定一项新的战略或多或少会打破以往的模式，这就需要团队改变思维，甚至舍弃现有的利益，如果宣贯环节做不好，现有的核心团队出于保护现有地位和利益的考虑，也会做出本能的抵触。
　　4、组织架构不能支持战略
　　如果把组织视为一个有机体，组织架构就是这个组织的骨骼框架。组织架构的设计和形成，组织内部各种资源、流程的组合方式，最终都是为了实现战略目标。组织架构在战略分解落地的过程中至关重要。如果组织架构不能对战略起到强有力的支撑，则战略很难落地。贾跃亭在反思乐视网的教训时，曾提及到组织能力跟不上。乐视忙于市场营销开疆拓土，“蒙着眼睛狂奔”，却疏于对组织架构进行梳理，以及培养人。
　　5、没有坚定地走下去
　　战略规划某种程度上来说或多或少地会改变原来的商业模式、盈利模式甚至工作方式。改变就会损害某些人的利益，会受到这些人的质疑和挑战。在战略实施的一段时间内可能会面临着困难，如果坚持不下去就很容易放弃。
　　战略规划如何有效落地
　　1、有效地分解战略目标
　　很多企业制定完战略规划后，仅仅成了少数高层管理者的规划，或者只是挂在嘴边的口号，员工并不真正了解战略的内容和实质意义，战略目标并没有分解到员工工作的过程中。因此，要使战略得以落地，必须把战略目标分解成为企业的经营目标、部门目标和个人的工作目标，使每一个组织内的人员都能明确自己在战略中的地位，明确自己的任务和职责，知道自己为了目标的实现应该做什么，并努力去做；使战略目标与实际业务紧密关联，实现各部门协同形成合力，避免走弯路做大量无效工作。
　　2、设计和调整组织机构、管理机制
　　战略分解只是完成了第一步。组织机构、管理机制的设计与调整是实现战略目标的重要保证，是联结战略方案和各个实施部门、岗位和个人，使企业为实现战略目标得以有效地运行的基础。因此，企业的组织机构和管理体制，必须适应战略任务需要，随战略任务的变化调整而变化，否则战略目标的实现就会落空。
　　3、持续关注战略规划的实施过程
　　实践中我们发现，无论战略目标多么远大，但是无法描述的就无法衡量，无法衡量的就无法管理，无法管理的注定无法执行到位。企业高层应该充分地认识到战略落地的重要性，引起足够的重视，对待战略落地的管理像对待战略制定一样重视，不能制定了战略就等于实现了战略。制定战略目标的同时，应制定相应的阶段性实施计划和监控考核机制。由专人或者指定的部门和团队，负责战略规划的落地和考评，并且根据行业、外部环境和市场的变化，提出相应的反馈机制。只有这样，才能真正的把企业战略落到实处，逐步按目标完成。
　　4、强化战略性人力资源配置
　　无论是战略规划的制定还是落地实施，都是需要人去完成的。所以，要保证战略规划的全面落地实施，还需要有相应的人力资源的配置。这就需要企业从战略出发，制定相应配套的人力资源战略规划或人才计划，为企业实现战略目标储备和提供相应的符合条件的人才，以保证人力资源可以满足企业战略实施的需要，实现企业战略目标。
　　让企业战略规划有效落地涉及到企业的方方面面，是一项系统的工程。综上对战略规划无法有效落地原因分析后得出四大要点事项，旨在帮助企业战略规划不沦为一纸空文，被束之高阁。企业管理咨询公司