薪酬管理的概念

1. 薪酬管理的概念

薪酬管理是企业整体人力资源管理体系的重要组成部分，EMBA、MBA的主流商管教育均对人事薪酬管理体系建设有所介绍。

2. 薪酬管理的概念

什么是薪酬管理薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。
薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。
薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。
薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。
薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现。
根据狭义薪酬的理解，薪酬管理指企业工资的微观管理，是企业在国家的宏观控制的工资政策允许范围之内，灵活运用各种方法与手段，制定各种激励措施与规章制度，在职工中贯彻按劳分配薪酬差别，即制定公平、公开、公正的薪酬制度。薪酬管理不仅局限在对“劳”的分配，如何通过强化内在薪酬提升员工的满意度。薪酬是人力资源管理中的重要内容。
良好的薪酬制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工，从而起到增强企业竞争优势的作用;同时，薪酬在组织中又是一个非常敏感的话题，它与组织员工的利益密切相关。

3. 薪酬管理

第一个，其实没有标准答案，不过题目这么出，估计他是想让你答  正确；

第二个是对的...是来源于广播术语的...
三：4
四：  ？ 题目不通顺啊
五：晕死，这个又是个诶有标准答案的，随便几都可以！...这个题目是在太傻了，出题的老师真的不懂薪酬，去查你们课本吧...
六：4   当然是4了...方案都定了，要让员工知道，而且对员工进行技能等级的评定
七：1 2 3
八：1 2 4   不过思想这个表述也有点太奇怪了
九：2 3    这些是显性的...
十：1 2 4 

看了题目就知道出题的老师是在水平很低...本来这种不想回答，不过随便扫了眼楼上的，发现更无语...简单答一下...免得被误导了

4. 薪酬管理

薪酬津贴是对劳动者在特殊条件下的额外劳动消耗或额外费用支出给予补偿的一种工资形式。津贴项目是指津贴发放的对象和类别。 
          薪酬津贴分为劳动津贴和生活津贴。
          
            劳动津贴。劳动津贴是对特殊劳动条件下工作雇员的额外劳动消耗的补偿，与劳动岗位、职务和工种等劳动条件直接相关。
             特殊劳动条件包括时间、空间和环境三个方面：非正常工作时间（如夜间加班），超常工作时间（如高温、潮湿和接触有害物质等）。津贴项目为：补偿雇员额外劳动消耗的津贴，如高空、高位、夜班津贴等；补偿身体健康伤害的津贴，如有毒有害岗位津贴，林区、高原、水下和井上作业津贴等。

             小王最初享受的是野外工作津贴。

5. 薪酬管理包括

薪酬管理是企业整体人力资源管理体系的重要组成部分，EMBA、MBA的主流商管教育均对人事薪酬管理体系建设有所介绍。

6. 薪酬的薪酬管理

 ·保证企业的薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才；·对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工；·通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系；·合理控制人工成本，保证企业产品的竞争力。 做好薪酬管理工作的重要基础是要有符合公司整体战略的薪酬战略，通过薪酬战略可以将公司的利益和员工的利益联系起来，让所有薪酬工作政策都有依归。企业只能有了明确的薪酬战略才能最大限度的发挥薪酬在稳定核心人才和激励员工绩效表现上的作用。典型的薪酬战略包括市场领先型薪酬战略，跟随型薪酬战略及保守型薪酬战略。 1.明确职责。通过岗位评价，可以对岗位的整体情况作出评定，这有利于岗位职责的明确。2.对内公平。众所周知，在企业薪酬设计中，岗位评价是实现薪酬管理对内公平的重要手段。 1.薪酬水平。薪酬水平是企业薪酬体系市场竞争力的直接表现，影响着企业对于人才的吸引、激励和保留，因此薪酬水平的定位是非常重要的。2.薪酬结构。薪酬结构不仅直接关系员工的薪酬分配，而且还关乎薪酬激励，都是直接影响员工工作积极性的重要方面。 合理的绩效考核总是能将员工的工作业绩和薪酬进行直接关联，这让企业的薪酬管理更加容易。1.考核内容的制定。在绩效考核的时候，关于考核方式、考核指标、考核周期等具体的考核内容要做好。2.确保薪酬和绩效关联。很多企业也非常重视绩效考核的执行，但是效果非常不好，主要原因就在于没有很好的将绩效和薪酬关联起来。3.工资范围要大。绩效考核的一个主要作用就在于通过绩效薪酬对员工进行激励，所以对于企业的工资范围要在科学的情况下尽量拉开差距，这更能体现激励的效果。

7. 什么是薪酬管理？

谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。 薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业经营对薪酬管理的要求越来越高，但就薪酬管理来讲，受到的限制因素却也越来越多，除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪酬策略等因素。 为达到薪酬管理的目标，企业在薪酬管理的过程中必须做出一些重要的决策。其中包括薪酬体系、薪酬水平以及薪酬结构三大核心决策，以及薪酬构成、特殊群体的薪酬、以及薪酬管理政策三大支持性决策。 1、薪酬体系。薪酬体系是组织用来决定个体涨薪的方法，这可以用组织成员花在工作上的时间来计算(基于时间的体系)或用表现和效率来衡量(基于表现的体系)。薪酬体系决策的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。目前国际较通行的体系包括职位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。顾名思义，就是指企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工所从事工作的自身价值、员工所掌握的技能水平以及员工所具备的能力或任职资格。其中，职位薪酬体系是以工作为基础的薪酬体系，而技能和能力薪酬体系则是以人为基础的薪酬体系。 2、薪酬水平。薪酬水平是组织里的几种薪水或年薪的平均值，该平均值可以是基于单个职位的个体薪酬等级或若干职位的薪酬平均值，决定了企业薪酬的外部竞争力。在传统的薪酬水平概念中，我们更多关注的是企业的整体薪酬水平。但是在目前日益激烈的市场竞争中，企业越来越多的关注职位和职位之间或者是不同企业中同类工作之间的薪酬水平对比，目前咨询公司所做的外部市场薪酬调查可有效地解决这一问题。 对于企业的薪酬水平决策产生影响的主要因素包括：同行业或地区中竞争对手的薪酬水平；企业的支付能力和薪酬策略；社会生活成本指数；以及在集体谈判情况下的工会政策等。 3、薪酬结构。指同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系，是组织纵向薪酬薪级与横向薪酬薪档组成的薪酬矩阵。它涉及的是薪酬的内部一致性问题。企业内部的结构实际反映了企业对于职位重要性以及职位价值的看法。如果说薪酬水平会对员工的吸引和保留产生重大影响，那么薪酬结构的合理与否往往会对员工的流动率和工作积极性产生重大影响。 我国企业尤其是国有企业所谓的平均主义和“大锅饭”的问题在薪酬结构方面有相当明显的体现。许多企业之所以出现“想留的人留不住，不想留的人一个也不走”的局面，薪酬结构不合理是一个重要原因。 4、薪酬构成。指员工得到的总薪酬的组成成分，包括以福利或服务形式支付的间接补偿等。通常情况下，划分为直接薪酬和间接薪酬。前者是直接以货币形式支付员工并且与员工所提供的工作时间和业绩、质量有关的薪酬。后者则包括福利、服务等一些有经济价值但是以非货币形式提供给员工的报酬，往往与员工的工作时间、业绩质量等没有直接关系。 5、特殊群体的薪酬。一个较复杂的组织往往存在若干不同的员工群体，这些群体或以管理层次来划分，或以职能类型来划分。在有些情况下，对不同类型的员工加以薪酬方面的区别对待，无论对企业也好，还是对员工也好，都是有利的。通常情况下，销售人员、专业技术人员、管理人员尤其是高层管理人员都可以被视为特殊员工群体。 6、薪酬管理政策主要涉及企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。薪酬管理政策必须确保员工对于薪酬系统的公平性看法以及薪酬系统有助于组织以及员工个人目标的实现。 作为企业专业管理人员或外部咨询机构人员来讲，只有切实的了解企业现实情况和员工需求，才能有效制定以上决策，真正发挥薪酬的作用，达到企业吸引人才、使其持续服务和激励其产生佳绩的目的。这需要大家对薪酬管理进行持续的关注，并对相关知识和技能进行了解和掌握，不断改进和提升自身以及企业的薪酬管理水平。

8. 关于薪酬管理的一些考题。

企业应如何实现战略性薪酬管理？


　　1、全面评价组织所面临的内部和外部环境以及对薪酬的影响
　　企业的薪酬管理师以企业的战略和经营目标位导向的，而无论是企业的战略和经营目标还是薪酬本身都会受到诸多因素的影响。其中包括：企业所处的社会、政治和经济本经；全球竞争压力；企业的文化和价值观；员工的需要；工会的压力等。因此企业首先必须全面、准确地了解自己所处的环境，然后才能确定为了在特定的环境中取得竞争优势所需要采纳的薪酬方案。
　　2、制定与组织战略和环境本经相匹配的战略性薪酬决策
　　薪酬决策的内容包括薪酬体系决策、薪酬水平决策、薪酬结构决策、薪酬管理过程决策等诸多方面的问题。薪酬决策的核心是使企业的薪酬系统有助于企业战略目标的实现、具备外部竞争性以及内部一致性、合理认可员工的贡献以及提高薪酬管理过程的有效性。由于不同类型的薪酬决策支持不同的企业战略，因此企业必须本剧组织的经营环境和既定战略来作出合理的薪酬决策。
　　3、将薪酬战略转化为薪酬实践
　　薪酬战略世纪上是企业在做薪酬设计时所坚持的一种导向或基本原则，因此下一步企业所要做的是将这些原则用一定的薪酬系统或薪酬组合体现出来，或者运用一定的技术来实现企业的战略导向要求。这一步骤实际上是从理念和原则到操作层面的跳跃，一种好的薪酬战略能否不折不扣地贯彻执行，薪酬技术的选择、薪酬系统的设计以及其执行过程是至关重要的。
　　4、对薪酬系统的匹配性进行再评价
　　薪酬系统的设计和实施并不是一件一劳永逸的事情。管理这必须不断地对其进行重新评价并适时调整，以使之与变化了的经营环境和企业战略相适应。未来确保这一点，阶段性地对企业薪酬系统的匹配性和适应性进行重新评价就显得十分必要。

薪酬沟通的含义及常见的误区有哪些？


所谓薪酬沟通是指为了实现企业的战略目标，管理者与员工在互动过程中通过某种途径或方式将薪酬信息、思想情感相互传达交流，并获取理解的过程。也就是说，薪酬沟通主要指企业在薪酬战略体系的设计、决策中就各种薪酬信息（主要指企业薪酬战略、薪酬制度、薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等内容以及员工满意度调查和员工合理化建议），跟员工全面沟通，让员工充分参与，并对薪酬体系执行情况予以反馈，再进一步完善体系；同时，员工的情感、思想与企业对员工的期望形成交流互动，相互理解，达成共识，共同努力推动企业战略目标的实现。

薪酬沟通的误区
缺乏明确的薪酬原则
我们知道，任何管理体系都需要具备一定高度的战略性理念来指导和控制实践操作，就是通常所谓的原则或哲学。薪酬管理也不例外，它既属于人力资源管理中操作性较强、务实为主的部分，同时又和吸引、留住、激励人才等事关企业长远发展的战略目标密切相关。因此，薪酬管理需要从战略的高度、有前瞻性地来规划设计薪酬系统，以此匹配业务的计划和组织的发展。比如，公司薪酬的市场定位问题：是跟着市场走按行情付薪，是根据员工的资质水平、岗位对公司的重要性、还是业绩水平和贡献程度付薪？抑或多个因素综合考虑？各因素的权重又该如何权衡和分配？这些问题的答案能直接影响到公司在招聘、留人、和激励方面的效果，当然需要公司高管层乃至决策层董事会来谨慎规划和明确设立。
薪酬原则或薪酬哲学可以涵盖的内容：是选择领先、落后还是跟随的薪酬战略，是侧重于吸引、保留还是激励人才的薪酬目标，内部公平性和外部竞争性上如何兼顾，薪酬水平的市场定位、薪酬的构架、薪酬和业绩的关联，等等。可以说，薪酬的沟通，就从明确、清晰的薪酬原则或哲学开始。
口头解释足矣
如果薪酬或奖金体系不复杂，就不必书面化，简单的口头解释足矣。这种情形在发展中的中小企业里更为普遍。由于公司处于刚站稳脚跟或处于初期阶段，忙于增产扩销，开拓市场发掘客户，人力资源体系尚有待规范系统地设立；又之加企业规模尚小，组织结构简单而层级较少，常常薪酬和奖金制度也相对滞后和简单。管理层就忽略了健全和完善合理的分配制度的重要性，往往不做书面化、规范化的工作，认为只要发钱时跟员工讲一下就可以了。
而这种做法往往会带给员工不确定和不稳定的感觉：没见过正式的制度，也没成文的文件，看不到明确的考评依据和确切的计算细节，不清楚下次的评定方式会不会变，不肯定明年还有没有这奖金，也不晓得上司这次的激励承诺会不会兑现……如果员工的心里有这么多的'不清楚'和'不明确'，而仅仅是老板心知肚明，那么这钱就拿的不明不白，这薪资或奖金的激励效果也是大打折扣了。所以，薪酬和奖金方面的政策信息是个郑重的话题，即使复杂程度低也有必要规范化和成文化，还应明确易懂并充分沟通。比如，调薪加薪的原则和流程应该有正规的书面沟通；再比如，奖金发放时，要提供依据显示相关的考核和计算的信息。这样，员工拿到奖金时，才能够知其然，也知其所以然，还知道自己以后要达到什么样的期望值，获取什么样的回报。
不谈员工的职业发展
讲薪酬时不要扯开去谈员工的职业发展。大家都知道业绩评估和薪酬是紧密挂钩的，所谓What is measured, gets rewarded. 公司考评什么，员工就会在什么方面努力，取得公司期望的绩效。所以，很多管理人员在和下属谈薪酬时都能对其过去的成绩评头论足一番。但仅这样这是不够的。不提或少提员工个人发展的话题，可能是因为对此有所避讳，似乎讨论个人发展就是鼓动员工不安份于本职工作，是违背公司的利益；也可能是管理人员本身不善驾驭有关职业发展的话题，不知如何交流沟通。不管是何种缘由，管理层应该认识到薪酬和奖金不仅为了“肯定过去”，更是为了“激励未来”。避而不谈员工的个人职业发展是没有用的，要知道，
就算公司不和员工谈，员工也会自己“琢磨”，与其不知道而且无法控制员工肚子里的“小算盘”，还不如开诚布公地和员工一起探讨如何共同“激励未来”，如何在企业的战略目标和员工的职业发展之间寻求一种“共赢”的局面。
谈话就是走过场的套话
由于时间紧迫，谈话变成一刀切和走过场的套话。正规的薪酬或奖金沟通一般选在两类日子：员工加入公司的满周年日期，或是全公司统一地集中在某一天或几天内。若公司员工人数达到一定规模，显然采用前一种方式会带来操作上的繁琐和费时。多数公司都采用后者，且通常选在公司的一个财年结束后，以便于结合公司的上年业绩和下年目标进行薪酬调整和奖金考核。而这种方式最易带来的弊端是：在薪酬沟通的那段日子，主管们的工作量剧增，时间不够用。这样，能分给每个员工的关注就少些，谈话内容偏于'标准化'、应付任务和走形式。于是，沟通的质量就受了影响。
可以采取的对策有：将适用于大众的部分内容(如：企业和所在部门的全年业绩，明年的目标，本次调薪的原则和方案，等等)进行标准化和书面化，事先用内部通知等方式“昭告天下”。在此基础上再和员工个别谈话，就可以把更多的时间留给员工个人密切相关的业绩评价、薪酬奖金情况、以及职业发展等内容；同时也便于员工本人提前对谈话有所准备，有疑问的可借机澄清，有建议的可从容提出。如此量身定制、个人化的沟通，才更为有针对性和高效。
多层上司一起和员工沟通省时高效
有的企业总经理会亲自和每个员工进行一年一度的薪酬和奖金沟通，以示重视和关注。但要对员工的工作成绩进行贴切和细致的评估，只有其直线上司才更适合。譬如，某个基层操作工的谈话，就得要拉上生产线领班和生产部经理，再加上总经理，一起“三堂会审”。在层层领导的唬人阵势下，不但员工本人难以畅所欲言，只怕中层的干部也不敢放开了评论。如此安排，时间是省了，但大大牺牲了效果，反而欲速不达。
沟通中员工只做听众
有效的沟通都应该是双向的，薪酬和奖金方面的沟通也不例外，员工不应仅是听者。不管是员工的业绩评价、薪酬奖金情况、还是职业发展的内容，员工都有话可讲，也应该讲。同时，薪酬沟通还是个上司对下属进行coaching的机会，管理人员不要自己滔滔不绝，而应懂得聆听，鼓励员工表达看法和感受，然后给予认可或提出建议，帮助员工持续改进，也自然坦诚地交流员工个人发展的话题。这样才能建立起有效的双向沟通和反馈，既有利于薪酬体系的逐步完善，又能增强员工的受重视感和对公司的归属感。
告知员工其个人信息就够了
现在，企业中各员工的薪酬，往往是不相互公开的。但对于分配制度、薪酬政策的信息，大家都普遍认可要公开、透明和沟通。那么，具体到单个员工，只把和当事人相关的信息告诉他，是不是就算“充分沟通”了？这里涉及到对“相关”这个概念的判断和一个“度”的掌握问题。或许，后勤部门的司机不需要对市场部主管的佣金激励方案了如指掌；但工作关系密切些的职位之间呢？比如，同在一个业务部门的员工，既有做市场销售的“前线”员工，也有做客服或行政支持的“幕后”人员。对这两类职位的员工进行考核的角度、方式、运用的主要绩效指标(KPI)，和为他们设计的薪酬和奖金方案往往是有相当差异的。但这两类员工同处一个部门，面对共同的客户，是一起为共同的部门业绩目标并肩作战的“战友”，那就很有必要让他们了解彼此的业绩考核和薪酬方案。