流程管理的五个步骤 流程管理的五个步骤是什么

1. 流程管理的五个步骤 流程管理的五个步骤是什么

1、信息收集：只有收集到准确和详细的信息，流程优化和设计的实施者才能够充分认识企业原有流程，了解原有流程的现状，发现原有流程中存在的问题，从而为今后工作的展开奠定良好的基础。所以，企业在识别原有流程时，首先要收集大量的关于原有流程的信息。
 
 2、识别、描述、设计：企业在进行流程改进与设计前首先要识别企业中现有的流程，并且以一定的方式显性化，以发现流程中存在的问题，进而设计新的流程或改进原有流程，以达到大幅度提高企业效率的目的。
 
 3、关键流程的选择：通常情况下，一个企业内的流程有成百上千，这些流程大致可分为两种类型：一类是围绕职能线形组织运转的子流程，从单个部门内进行投入，并在这个部门形成产出；一类是跨职能流程，这类流程横跨多个职能部门，没有一个人对整个流程负全责。我们所要选择的关键流程应当是第二类跨职能流程。
 
 4、选择需改进的关键流程：每家企业都有很多关键流程，但并不是所有关键流程都存在问题，企业应当优先选择存在重大问题的关键流程进行改进。毕竟，企业的资源是有限的，我们应该有效利用资源。
 
 5、确定改进关键点：确定了需要改进的关键流程后，就需要对这些流程进行诊断。每个流程都是由一系列活动环节组成的，但并不是每一个环节都需要改进。因此，需要找出这些流程中导致绩效低下的关键点，然后分析造成问题的原因，从而开始流程的再设计。

2. 流程管理的流程管理内容

企业流程管理主要是对企业内部改革，流程管理的三种不同层次流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流 程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。 流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。一个企业从不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。战略：战略决定流程管理，流程需要支持战略的实现，战略举措要落实到对应的流程上去。不但要找出实现战略举措的流程，同时还要对其进行有机整合和管理。战略地图也好，价值链也好，最终必须与流程体系对接。流程：流程管理本身要从顶层流程架构开始，形成端到端层级化的流程体系。定义和设计流程管理生命周期的方法和标准，设计端到端的流程绩效指标（PPI）。建立中央流程库是实现以流程为中心思想的重要特征。人员：流程管理是一项专业性很强的工作。要实现组织以流程为中心的思考，首先实现流程管理推动者培训和公司内部流程管理人才队伍培养和发展。流程学习社区的建设和流程管理知识交流机制建设都是重要的体现。进行流程管理的相关认证则会更好推动在领导者、管理者和普通员工中普及以流程为中心的思考方式，进而带来组织的变革。工具：IT及非IT管理工具应用对流程思想的普通和实现都具有举足轻重的作用。建立一个企业级的流程管理平台，并将流程与企业的战略目标相结合，进而与IT系统进行有效关联，可有效实现组织的流程思维。子流程：根据行业的不同，基于价值链梳理企业的流程框架，进行阶段性流程定义，然后分层级进行梳理的梳理。强制化流程的执行，子流程未执行完毕，上级流程不能启动。流程嵌套：通俗的讲就是流程之间的关联查看与前后置关系。该流程体系运行是以流程制度为基础进行建设与执行。 流程管理的原则是什么？流程是因客户而存在的，流程管理的真正目的是为客户提供更好更快的服务。我们经常讲流程的起点是客户，终点也是客户。但在实际工作中，由于部门的藩篱我们明显忽略了客户，甚至不知道客户是谁。从为客户服务出发，在流程管理的原则如下：1.树立以客户为中心的理念2.明确流程的客户是谁、流程的目的是什么3.在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则4.关注结果，基于流程的产出制定绩效指标5.使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识 1.通过精细化管理提高受控程度 ；2.通过流程的优化提高工作效率；3.通过制度或规范使隐性知识显性化；4.通过流程化管理提高资源合理配置程度；5.快速实现管理复制。 企业的流程按其功能可以区分为业务流程与管理流程两大类别：1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程；2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。企业内的一切流程都应以企业目标为根本依据，尤其是管理流程：对外，面向客户，提高业务流程的效率；对内，面向企业目标，提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（生产线平衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。 一、流程梳理（以客户方内部团队，如部门经理为主）1、组织流程调研2、确定流程梳理范围3、流程描述1）明确流程的目标及关键成功因素2）画出流程图3）描述各环节规范4、流程收集成册，作为日常工作的指导依据二、流程优化（以顾问团队为主，内部团队确认）1.前提：实现流程描述2.利用流程管理工具流程优化3.优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据。三、流程再造（以双方团队合作为前提，公司级领导确认）1.组织流程调研2.确定再造的流程范围3.确立标杆4.新流程设计5.流程管理方法与工具 一、寻找入手点工具：学习五角星公司从不同的来源了解需要改进的领域：客户、供应商、员工、咨询顾问以及标杆瞄准，是最佳实践的过程。1、客户是企业需要了解信息的重要来源。最重要的客户往往是改进领域的最好入手之处，当然有必要包括非常有创造性的客户和世界级运营水平的客户。有时候，那些特别挑剔的客户提出的观点可能正是全新设计法应该考虑的目标。2、供应商也能为企业提供类似的帮助，而且这种帮助并不只局限于流程的下端。优秀的供应商的兴趣会延伸到整个供应系统。3、企业的员工对流程有深入的了解，也是改进流程思路的重要来源。4、咨询顾问能够提出有用的“外部观察者”看法，起到推动BPR项目的作用。5、标杆学习。企业通过标杆瞄准学习榜样来寻求知识和启发。二、流程选择工具：80/20原则流程选择就是确定流程梳理、优化和再造目标。流程选择遵循“犹太法则”（80/20原则）。首先关注那些“关键流程”，它们的数目可能只占全部数量的20%，却对整个组织的绩效发挥着80%的决定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一个站台都做停留，在“流程管理”的一路上，选择在关注的地方停车。三、流程选择工具：绩效表现—重要性矩阵流程或流程的结果在矩阵上的位置代表其重要程度以及组织对它们运行的好坏程度，重要性程度与运行绩效程度分别从低到高，结合比较一下客户反馈数据和企业内部数据常常会得到意想不到的结果。如果两方面都按照1分～5分评价，就可将项目分成四个类型，其中重要程度高、绩效程度低的就是最需要改进的领域。四、流程选择工具：流程排序可选择流程排序方法挑选关键流程。1）把每个相关流程以三个指标评量：影响(Impact)、规模(Size)、范围(Scope)；其中“影响”指流程再造后对企业未来营运目标的可能贡献，“规模”指再造时会消耗的企业资源多寡，“范围”指再造时会影响到的成本、人事及风险。2）“影响”可使用十等级来评估效益；“规模”用全职人力工时(FTE)及需花费的预估经费来衡量；“范围”可以使用时间、成本、风险、人事复杂度来评估，可用三到五等级来评估即可。3）列成二维表格后，由再造小组成员讨论决定进行再造的流程优先级。4）成本及风险、时间等评估不需使用精确数据，只需在各种因素的取舍上达成共识即可。五、流程优化或再造目标选择工具：标杆瞄准法标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。六、流程描述工具描述组织实体（岗位）间的活动以及各个实体之间的各种互动关系。可借助各种流程描述软件实现，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。七、流程问题分析工具：鱼骨图分析法借助鱼骨图，从六个方面来寻找流程问题出现的原因。这六个方面是5M1E：Management,Man,Method,Material,Machine,Environment。最终找出主要原因（流程瓶颈），以它为问题特性，重复上述步骤，直至原因非常明确，形成解决方案的依据基础。八、流程问题思考工具：5W3H分析法九、流程优化工具：ECRS技巧ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（简化）四种技巧，是指在现有工作方法基础上，通过“取消-合并-重排-简化”四项技术形成对现有组织、工作流程、操作规程以及工作方法等方面的持续改进。1、Elimination取消，对任何工作首先要问：为什么要干？能否不干？1）取消所有无附加价值的组织、工作流程、操作或动作；2）减少工作中的不规则性，比如确定工件、工具的固定存放地，形成习惯性机械动作；2、Combination合并，如果不能取消，则考虑是否能与其它组织、工作流程、操作、动作以及实现工具、使用资源等合并。3、Rearrangement重排：根据需要对工作的顺序进行重新科学排列。4、Simplification简化：指组织结构、工作流程、操作和动作的简化。十、流程的σ测试许多人听到6σ质量方法论，便想立即计算他们自己的流程σ，以判断他们距离6σ有多远。对他们的第一反应有两个：第一，你是否需要经常测试你的流程能力？第二，你对自己的绩效是否满意？如果两个问题的答案都是肯定的，计算一下过程σ可能是非常有趣但未必必要。

3. 流程管理的六个要点

流程管理的六个要点：保持简化、重视计划、强有力的跟进和控制系统、以行动为导向的组织结构、最佳经营策略、创造有利于员工自我发展的经营环境。
一、保持简化

虽然“简化”这个词在日常生活中很常见，但在管理领域，它的意义远不止老生常谈。“简化”是最难遵循的管理原则之一。
“简化”对管理有着深刻的内涵。它迫使我们设置一些明确的优先顺序，并通知所有员工这些优先顺序，以便他们能够理解和支持它们。它还帮助我们克服惯性思维和官僚主义，帮助我们克服增加不必要能力和追求不必要目标的组织倾向。
二、重视计划

如果你不亲自参与计划，管理者就不能完成工作。该计划能为公司指明方向，明确公司成长的动力和利润来源，这将推动我们不断前进。这有助于我们识别能给股东带来最大价值的特定投资机会，并对其进行徘徊。
因为计划者就是执行者，所以计划让每个人都能更好地理解总部和子公司的当务之急及其联系，同时也能使组织在决策和实施行为之间建立更密切的联系。
三、强有力的跟进和控制系统

缺乏执行力的远见和幻觉没有区别。许多公司失败的原因就是：他们有合理的策略，但是他们无法有效实施策略，他们知道该怎么办，但出于某种原因他们没有这么做。执行能否成功，不仅取决于是否有更好的管理系统，还取决于是否重视执行，定期严格跟踪计划。
四、以行动为导向的组织结构

问题永远不会自行消失。有效的领导者会在组织中感到紧张，高效的组织会及时采取行动消除障碍。
五、最佳经营策略

实现“最佳运营”也需要对表现最好的全球竞争对手进行严格的分析，而不是与自己进行比较。这意味着我们必须有一个全球竞争计划来部署我们将要采取的行动，以及这些行动的优先级和顺序，以确保我们仍然是客户最可靠的合作伙伴。
这意味着我们需要广泛宣布公司的目标，这样所有员工都可以理解这些目标，以及他们在帮助实现这些目标时应该发挥的作用。最后，实现最佳操作需要我们有效管理资产，以确保他们长期生产力。
六、创造有利于员工自我发展的经营环境

管理过程的最后一个要素是领导能力。我们把领导能力定义为“创造一个组织环境，让每个人都能真正发挥自己的才能”。领导能力是一个主观的东西，对于“什么会造就一个好的领导者”这一问题，并不存在唯一正确的看法。

4. 流程管理的基本方法

 流程管理的基本方法
                    　　流程管理的基本方法。在职场上，管理是我们经常提到的字眼，而流程管理是一个企业不可或缺的东西，流程管理是有方法可言的。接下来就由我带大家详细的了解流程管理的基本方法的相关内容。
  　　流程管理的基本方法1  　　 1、识别流程管理环境 
  　　主要包括：
  　　公司战略、管理文化、宏观环境、政策监管、市场环境、行业环境、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、团队成熟度、技术进步、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求……
  　　公司战略等内部环境因素可以采用标准化的方法去衡量和测评；市场政策等外部环境因素则需要企业拥有足够的能力去应对和调整才能更好地发展下去。
  　　 2、明确流程管理的目标 
  　　你的流程管理是为了什么服务的？他是否按照企业真正的需求去流转了？服务对象是否有区分？是否拥有风险管理和应对的能力？……
  　　 3、确立服务客户的理念 
  　　对于外部客户，服务是否真正触达需求点？对于内部客户，是否提供了有效的服务？
  　　 4、搭建流程管理框架 
  　　这是流程管理体系的顶层设计步骤。一个涵盖全流程的流程架构包含战略发展类流程（主要服务于公司董事会和社会）、核心业务类流程（主要服务市场和客户）、经营管理流程（主要服务于核心业务和经营层）三个方面。
    
  　　 5、描述各个流程实际运行状态 
  　　目前企业进行流程现状描述的方式主要有四种，模板式、资料式、访谈式、问卷式。利用合适的方式进行流程状态的调查，并进行总结和描述。
  　　 6、绘制流程图 
  　　流程图绘制的基本技巧如下所述：
  　　弄清楚流程间的关系，从高层开始
  　　保持重点，确定每个流程的开始节点和结束节点
  　　为每一项活动标明负责的岗位和人员
  　　确定关键输入和输出（表单、文件等文档）
  　　采用标准的流程图符号
  　　在过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会
  　　详细程度应达到足以识别无效率的活动
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  　　 7、聚焦流程中的侧重点 
  　　应该把更多精力放到审视业务现状，改进管理措施，提高管理效率和实施效果上来。把短期内影响工作效率的环节有效提炼出来。
  　　 8、优化流程管理的手段和方法 
  　　可以采用信息化、表单化、成果化、规范化的方法优化流程管理。明确规范流程活动的目标、效果、人员规范等等，将流程信息表单化……通过诸多手段，可以改进流程运转的效率，优化流程，从而提高企业运转效率。
  　　 9、发布流程手册 
  　　通过发布流程手册，让新的流程真正在企业内部，从上到下，流通起来，人人参与，共同进步。
  　　 10、塑造流程文化 
  　　当手册发布之后，加以监督实行，渐渐地形成企业内部的文化，刻进企业员工的骨子里，才算实现流程的价值。当然，你要确保你的流程与时俱进。
  　　流程管理的基本方法2  　　 流程优化四种基本方法： 
  　　 1、标杆瞄准法 
  　　这个标杆瞄准法又叫做benchmarking，它是指企业把自己的服务，经营实践，产品以及成本，和很多在相关方面表现非常优秀有成效的企业做比较，改进自己的企业经营业绩不间断的精益求精的过程。
  　　 2、DMAIC模型 
  　　DMAIC模型，其实是实施6SIGMA的一套操作类方法，DMAIC管理中最经典以及最重要的管理模型，重点就是特别的侧重于已有的流程优化管理质量。
  　　 3、ESIA分析法 
  　　ESIA分析法是一种以新的结构方式为使用用户们提供价值的增值，反映到具体的流程设计上来，要尽可能减少流程中非增值活动调整流程中的核心增值活动，而基本原则就是ESIA，而ESIA分析法就是要建设流程中非增值活动的一个实用性的原则。
  　　 4、ECRS分析法 
  　　ECRS分析法其实是取消ELIMINATE,合并COMBINE,调整顺序REARRANGE。简化SIMPLIFU的一个缩写形式。
  　　 除此之外，流程优化中的“SDCA循环”也是经常用到的。 
  　　SDCA循环其实就标准化的维持，就是标准化，执行，检查以及调整总结的模式，它包括所有改进过有关流程的更新标准化，并且在这个流程优化过程中使它能够平衡运行下去，再进行检查的过程。而且为了确保准确性。SDCA循环的目的就要实现这个流程的标准化以及稳定现有的流程模式，使整个过程能够满足用户的愿望以及需求。
    
  　　企业业务流程管理是企业管理水平的体现，它决定着企业的运作质量和效率。优化业务流程，加强企业流程管理，是企业低成本、高效运营的保证。信息化时代已经来临，唯有与时俱进才能快速适应内外变化。数夫软件是国内家具ERP软件、MES系统、CRM系统、SCM系统的龙头企业，它是助推家具行业信息化、智能化转型升级的.引擎。
  　　中小企业流程管理的四个基本原则  　　作为中小企业而言，可能没有那么多的管理资源进行流程设计规划，也没有必要象大型企业那样将内部流程搞得很复杂，更要防止这种“流程文化”导致的“大企业病”发生，所以，在实施流程管理、进行内部管理流程的设计规划时就必须依据自身的实际条件和资源，必须遵循如下几个基本的原则，以免将重蹈覆辙。
  　　首先是“简化”原则。中小企业因为规模限制，内部人事关系并不复杂，所以，流程应尽可能地简单，其流程一般分为三级。其中，一级流程为“组织流程”，是在一个面上理顺人事关系，对企业日常事务运作需要的基本原则进行的整体的战略规划，它是企业一切流程的基础，原则性较强，也不能随意更改，其他所有流程的设计和运行都不能超越它。其特点是科学性。二级流程为企业的主要业务流程，主要是立足部门职能的基础上，打破部门墙的限制和束缚，其作用是规范不同职能事务程序，简化事务流程，提高协作意识，它的特点规范性，主要体现为“控制程序”。三级流程为具体的作业流程，面对的是一个个点上的具体岗位事务的操作标准，主要体现为具体的作业规范、操作标准等，其实操性必须要强。
    
  　　其次是“兼顾”原则。有效管理必须是点、线、面的和谐统一。所以，一级流程必须依据企业的战略目标进行设计，有必须兼顾内部资源方面的限制，必须对二三级流程起到指导作用，这样才能起到科学性的指导作用，否则，二三级流程可能无法有效设计和规划。二级流程必须承上启下，必须依据一级的组织流程，必须起到控制作用，必须保证其规范性、有效性。三级流程虽然是立足在一个点上，但是却必须涵盖一二级流程的基本要求，必须兼顾基本的原则和控制程序，否则，根本就无法实施下去。
  　　再次是“个性化”原则。世界上没有一个一模一样的企业，任何企业都充满了自己的个性、特点和文化，所以，在流程设计时千万不要照搬照抄别的企业流程文件，虽说互联网提供了大量的复制便利，这些只能作为基本的参考。就我们见过的管理失败企业来看，大部分都是制度流程执行不下去所致，而主要原因就是因为管理者喜欢照搬照抄别人的东西。
  　　最后是“变化”原则。任何事物都不可能是一成不变的，这个世界唯一不变的就是变。管理流程也一样需要根据客户需求和市场变化而进行及时的变化和调整。这种变化和调整一是随时性的调整，当发现流程不畅、效率低下时，管理者必须立即做出调整，再者，还必须在每年对内部所以制度流程进行一次检视，找出与企业战略相悖的地方，进行整体调整与再造。

5. 流程管理方法

 流程管理方法
                    　　流程管理方法，我们在工作上，管理是我们日常提到的，一个公司的发展离不开好的管理，而流程管理是一个公司不可缺少的东西，流程管理是有技巧和方法的，下面我来教大家流程管理方法。
  　　流程管理方法1  　　 1、识别流程管理环境 
  　　 主要包括： 
  　　公司战略、管理文化、宏观环境、政策监管、市场环境、行业环境、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、团队成熟度、技术进步、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求……
  　　公司战略等内部环境因素可以采用标准化的方法去衡量和测评；市场政策等外部环境因素则需要企业拥有足够的能力去应对和调整才能更好地发展下去。
  　　 2、明确流程管理的目标 
  　　你的流程管理是为了什么服务的？他是否按照企业真正的需求去流转了？服务对象是否有区分？是否拥有风险管理和应对的能力？……
  　　 3、确立服务客户的理念 
  　　对于外部客户，服务是否真正触达需求点？对于内部客户，是否提供了有效的服务？
  　　 4、搭建流程管理框架 
  　　这是流程管理体系的顶层设计步骤。一个涵盖全流程的流程架构包含战略发展类流程（主要服务于公司董事会和社会）、核心业务类流程（主要服务市场和客户）、经营管理流程（主要服务于核心业务和经营层）三个方面。
  　　 5、描述各个流程实际运行状态 
  　　目前企业进行流程现状描述的'方式主要有四种，模板式、资料式、访谈式、问卷式。利用合适的方式进行流程状态的调查，并进行总结和描述。
  　　 6、绘制流程图 
  　　流程图绘制的基本技巧如下所述：
  　　弄清楚流程间的关系，从高层开始
  　　保持重点，确定每个流程的开始节点和结束节点
  　　为每一项活动标明负责的岗位和人员
  　　确定关键输入和输出（表单、文件等文档）
  　　采用标准的流程图符号
  　　在过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会
  　　详细程度应达到足以识别无效率的活动
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  　　 7、聚焦流程中的侧重点 
  　　应该把更多精力放到审视业务现状，改进管理措施，提高管理效率和实施效果上来。把短期内影响工作效率的环节有效提炼出来。
  　　 8、优化流程管理的手段和方法 
  　　可以采用信息化、表单化、成果化、规范化的方法优化流程管理。明确规范流程活动的目标、效果、人员规范等等，将流程信息表单化……通过诸多手段，可以改进流程运转的效率，优化流程，从而提高企业运转效率。
  　　 9、发布流程手册 
  　　通过发布流程手册，让新的流程真正在企业内部，从上到下，流通起来，人人参与，共同进步。
  　　流程管理方法2  　　 流程化管理的特点 
  　　1、流程管理最重要的特点是突出流程，强调以流程为导向的组织模式重组，以追求企业组织的简单化和高效化；
  　　2、流程管理另一个重要特点是反向，既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注重点首先就是结果和产生这个结果的过程，就意味着企业管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率：既以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务；
  　　3、流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的，因此这种管理模式在对每一个事件、过程的分解过程中，时间是其关注的重要对象；
    
  　　4、流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客，因此将鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是重视顾客需要的价值；
  　　5、强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合。
  　　6、强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来体现信息流增加效率。
  　　流程管理方法3  　　 流程优化四种基本方法： 
  　　 1、标杆瞄准法 
  　　这个标杆瞄准法又叫做benchmarking，它是指企业把自己的服务，经营实践，产品以及成本，和很多在相关方面表现非常优秀有成效的企业做比较，改进自己的企业经营业绩不间断的精益求精的过程。
  　　 2、DMAIC模型 
  　　DMAIC模型，其实是实施6SIGMA的一套操作类方法，DMAIC管理中最经典以及最重要的管理模型，重点就是特别的侧重于已有的流程优化管理质量。
  　　 3、ESIA分析法 
  　　ESIA分析法是一种以新的结构方式为使用用户们提供价值的增值，反映到具体的流程设计上来，要尽可能减少流程中非增值活动调整流程中的核心增值活动，而基本原则就是ESIA，而ESIA分析法就是要建设流程中非增值活动的一个实用性的原则。
    
  　　 4、ECRS分析法 
  　　ECRS分析法其实是取消ELIMINATE,合并COMBINE,调整顺序REARRANGE。简化SIMPLIFU的一个缩写形式。
  　　 除此之外，流程优化中的“SDCA循环”也是经常用到的。 
  　　SDCA循环其实就标准化的维持，就是标准化，执行，检查以及调整总结的模式，它包括所有改进过有关流程的更新标准化，并且在这个流程优化过程中使它能够平衡运行下去，再进行检查的过程。而且为了确保准确性。SDCA循环的目的就要实现这个流程的标准化以及稳定现有的流程模式，使整个过程能够满足用户的愿望以及需求。

6. 管理流程是

企业管理流程
对内应以企业目标为根本依据， 提高管理流程的效率，平衡企业各方资源（生产线平 衡），控制总体效率的平衡，实现企业总体绩效。
对外，面向客户，提高业务流程的效率。
流程管理是企业信息化管理系统中一个不可缺少的模块，它是用来定义和控制数据操作规程的基本过程，主要管理当用户对数据进行操作规程时人与人之间或活动与活动之间的数据流向，以及在一个项目的生命周期内跟踪所有事务和数据的活动。
管理流程功能
3.1 定义
1.定义流程：用户可以自定义流程类型以满足企业需求；

管理流程图
2.设计流程：用户可以使用工具方便简单的设计工作流程图；
3.定义规则：用户可以在流程中触发执行自定义的脚本，完成特定的业务工作；
4.分配任务：用户可以分配工作任务，包括系统中的一些工作任务，如登入、登出、归档等；
5.分配人员：在每一个工作点可以分配工作人员。另外，管理者可以把工作委托给其他人完成，也可以在运行时确定工作人员；
6.启动工作：可以选择要处理的工程图纸或文档，启动工作流处理后继工作；
7.接收流程：接收本人要处理的流程；
8.执行任务：可以利用流程信箱接收和发送流程，执行分配给自己的任务；
9.发送流程：将流程发送到下一个节点；
10.跟踪流程：流程图节点以不同的颜色表示当前运行情况；
11.监控流程：流程的管理者可以及时掌握流程的情况。可以查看过期任务、解决流程运行中出现的问题。
3.2 组成
根据流程要包括的功能，把整个流程分为三个部分，分别实现上述功能：
1.设计模块：设计流程图的工具。使用流程设计模块可以建立流程图、保存流程图、把流程图分配给流程；
2.运行模块（流程信箱）：启动流程、接收流程、执行任务、发送流程；
3.监管模块：流程管理工具。管理员可以查看和监控已经运行的流程，出现问题或过期的流程可以及时得到调整。

7. 流程的流程管理

流程管理（process management），就是从公司战略出发、从满足客户需求出发、从业务出发，进行流程规划与建设，建立流程组织机构，明确流程管理责任，监控与评审流程运行绩效，适时进行流程变革。流程管理的目的在于使流程能够适应行业经营环境，能够体现先进实用的管理思想，能够借鉴标杆企业的做法，能够有效融入公司战略要素，能够引入跨部门的协调机制，使公司降低成本、缩减时间、提高质量、方便客户，提升综合竞争力。一般认为，流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。

8. 流程管理的工作内容

 流程管理的工作内容
                    流程管理的工作内容，所谓的流程管理就是以提高企业绩效为目的，根据企业发展的不同时期来决定流程的改善的总体上的目标，然后再制定工作内容，一些分享流程管理的工作内容。
  流程管理的工作内容1   什么是工作流程管理系统？ 
  工作流程管理是一种处理任务顺序和功能的方法，工作流程管理系统就是指按照在计算机中预先定义好的工作流逻辑推进实际工作执行的软件系统。
  好用的工作流程管理系统可以给企业带来很多价值，比如：
  帮助企业优化和改进现有业务流程，提供企业的工作效率
  实现现有业务流程的管理和控制，提供对客户的服务质量
  规范员工的工作行为，落实公司相关制度
  协调企业内外流程，做到快速响应
   理想的工作流程管理系统是什么样的？ 
  假设您的企业有一个员工需要请假。传统的工作方式上，请假流程每一步都需要人为操作，员工需要拿着纸质请假单找部门主管，然后还要和人事进行沟通，最后还要向财务部门进行报备。这个流程除了有大量的文书工作，还需要漫长的等待时间。
    
  但是，使用自动化工作流程管理系统，这些重复的业务流程可以在很大程度上实现自动化。理想的方式是按照下面的工作流程自动化进行处理：
  工作流程管理系统是一种将重复和复杂任务数字化的方法，该方法使相关任务的处理过程变得更加高效并且可以带来有效的结果。工作流程管理系统还可以处理复杂重叠的流程、进行内外部数据搜集连接等作用。
  高质量工作流程管理系统的特点
  在自动化的开创性年代，企业的IT部门完全控制着工作流程管理系统。但是，随着IT技术的发展，这种情况正在迅速发生变化，软件供应商正在模糊IT和一般软件用户之间的界限。
   在当今市场中，高质量的工作流程系统具有以下六个特点： 
  便于使用的工作流程设计器
  易于操作的表单生成器界面
  可实现与其他平台连接
  可自定义的多种通知方式（短信、邮件等）提醒工作流程参与者
  用于分析流程数据的报表功能
  高性价比
   工作流程管理系统的未来 
  现在大多数工作流程管理系统都在转向云计算，它可以为您提供了更灵活、数据安全、集成度更高的工作流程管理系统，而且比内部部署系统更可靠，更重要的是，可以有效的降低您企业的IT运营维护成本。
  此外，大多数云工作流程系统也比传统软件系统更经济。用户可以按照使用时长来付费，也可以按照人数来付费，具体取决于整个公司规模以及工作流程状况。另外，您还可以随时取消软件服务商提供的不同版本的系统，而且不会被迫使用多余但没有实际价值的软件。
   您工作流程管理系统的最佳选择 
  如果您仍然依赖基于传统纸张或者是使用臃肿的传统企业管理软件处理工作流程，那么现在是拥抱云端工作流程管理系统的最佳时机。
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  流程管理的工作内容2   项目流程管理一般内容是： 
  （1）范围管理（scope management）――根据项目的目的，界定项目所必须完成的工作范围并对它进行管理，包括立项、项目范围的计划和定义、范围确认、范围变更控制。
  （2）时间管理（time management）――给出项目活动的定义、安排和时间估计，制定进度计划并行控制。
  （3）费用管理（cost management）――确保项目在预算范围之内的管理过程，包括资源和费用的规划、费用预算和控制。
  （4）人力资源管理（human resourcemanagement）――确保项目团队成员发挥最佳效能的管理过程，包括组织规划、人员招聘和项目团队的组建。
    
  （5）质量管理（quality management）――确保项目满足客户需要的质量，主要包括质量计划、质量保证和质量控制。
  （6）沟通管理（communication management）――确保项目相关信息能及时、准确地得到处理，包括沟通计划的制定、信。息传递、过程实施报告和评估报告。
  （7）风险管理（risk management）――确保项目能够成功实现，需进行风险的识别、度量、响应和控制。
  （8）采购管理（procurement management）――确保项目所需的外界资源得到满足，包括采购计划、询价、资源选择、合同的管理和终结。
  （9）综合管理（integration management）――确保项目各要素的协调工作，包括项目计划的制定和执行、项目整体变化控制。
  流程管理的工作内容3   一、流程管理是什么? 
  企业管理流程是以持续的提高组织业务绩效为目的、作业运行便捷化、科学化、合理化、规范化、系统化的管理工具和方法，而流程管理就是对这一管理工具/方法的建制、完善、优化、应用的一系列过程。
  主要通过对企业内部工作进行全面梳理、合理规范作业、减少成本浪费、降低不良损耗、提高工作效率、提升价值创造空间、优化服务质量、提供顾客满意度等一系列活动，从而也改变企业机构重叠、职能管理交叉、中间层次多、流程不闭环等。
  使每个流程可从头至尾由一个职能机构主导管理，做到机构不重叠、业务不重复，合理减少节点，管理无疏漏，从而达到缩短流程周期、节约运作成本、提高工作效率、提升工作质量、扩大效益的作用。
   二、流程管理核心及作用 
  流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务可以说都是需要流程来驱动或协同运作的，就像人体的血脉流程把相关的信息/数据根据一定的条件从一个人(部门)输送到其他人员(部门),得到相应的结果后,再返回到相关的人(或部门)。
  流程在流转过程可能会带着相应的数据:文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。想了解更多流程管理内容，流程管理方案，流程管理设计课程请添加微信：13138102618
   企业流程管理，简约来说，主要把控好几个方面： 
  1、通过缩短流程执行周期以提高工作效率;
  2、通过精细化管理提高受控程度;
  3、通过流程节点数量减少以降低成本投入;
  4、通过流程节点把控提高企业效益;
  5、通过流程优化管理提高资源合理配置程度;
  6、通过制度或规范使隐性漏洞显性化或明晰化;
  7、通过信息管理系统固化流程，减少执行中的波动
  8、通过配套制度文件的完整性、规范性来工作质量/服务质量/产品质量;
  9、通过良好的质量提高顾客满意度，促进公司健康持续发展。通过以上几点，可以得出，流程管理的'目标，最终希望提高顾客满意度和公司的市场竞争能力并达到提高企业绩效，保证公司的健康发展、基业长青的目的
    
   三、流程管理怎样进行? 
  流程管理，既然是一种以规范化的构造端到端的业务/管理链条为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化工具和方法，应该有一个操作性的定位描述，也就是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。每一步都是人员在操作，也就要求在完善设计的同时，强调公司员工上下一致的参与和行动，要充分利用人的能动性。要做好流程管理，
   公司要进行一系列的工作或要求来进行保障： 
  1、主管领导主导。流程如同企业文化、战略一样，都是主管领导主导，特别是公司主管领导、各部门一把手的主导，才能更好地推动流程管理的推行深入、执行严格、并能够不断的优化。
  2、全员参与。在流程设计之初，就要强调:公司全员参与。这就需要公司从上至下，从公司高管到基层员工，都要主动参与，从思想上重视起来、认真对待。
  3、沟通与讨论。在流程设计之前，就用多与相关管理人员、员工沟通和交流，了解流程的关键节点所在;在设计时，要与实际的执行人或操作人员反复讨论，流程的接口是否衔接、流向是否正确、节点是否合理等;在设计完成之后，要不断进行验证和进一步优化。
    
  4、加强培训与考核。在流程设计优化后，针对各流程涉及各岗位管理人员、员工进行宣贯、培训和考核，保证每一位执行人员都能够完全地理解和执行相关流程事项。
  5、执行监督。任何一项制度流程，都要做好执行的监督与管理工作，保证流程的准确执行和合规执行。
  6、评估与反馈。流程在执行过程中，可能会发现流程相应错误或遗漏之处，也会因部门的整合/拆分、岗位的调整、工作任务的改变而进行相应的调整与修订，所以，要定期不定期的进行评估，找寻流程中的不合理或变动之处。
  7、修正与优化。针对不合理或变动之处进行修订和优化，并相应地完善和优化配套制度与文件。做好以上一系列的工作，一般地，流程就能够系统化、合理化，流程管理也真正成为每一个公司的价值创造的良好工具和方法。