什么叫高管激励？

1. 什么叫高管激励？

1. 什么叫高管激励？
高管激励指针对高层管理人员的激励机制，其内容包括确定高管职位澄清及职位价值，设计高管全面薪酬体系设计如中长期激励、精神激励、年度利润分享、股权激励及递延现金等策略性激励方案。中大咨询认为，成功的高管激励应能真正使高管与股东的利益趋同，吸引、保留核心人才的作用。
2. 如何激励企业高层管理人员？
企业规模和成长阶段、股东利益和经营者利益、激励作用、市场薪酬水平和公司薪酬水平、岗位价值和岗位贡献，设计相应的薪酬水平和薪酬结构及奖金激励方案，使得企业高管薪酬激励更具针对性。定位高管功能和角色；
设计高管薪酬结构、中长期激励最佳组合方案；
设计高管绩效评估及绩效合同……

2. 高管激励约束机制

　　摆脱六个思想障碍

　　1、没有时间。主管没有时间，这当然是很合理的理由，但是会形成恶性循环：属下越是能力不足，主管越是不敢授权，结果主管更忙，属下更帮不上忙。由于属下的培养在企业中属于重要但不紧急的事，因此往往被忽略。根本的解决之道，是彻底认知部属培养的重要性，并按其重要性分期执行。

　　2、自己做比较快。相对于企业中多数的任务，主管的熟悉度以及掌握度都比部属要好，因此，许多主管缺乏耐心的指导，或不放心交给部属去做。结果事必躬亲，部属无法得到培养，也缺乏参与感，更无法感受到组织对其的信任。这时主管应把次要任务，或部属已经可以承担的任务逐步交给部属，完成任务的转移。

　　3、教了徒弟饿了师父。中国自古有留一手的习惯。但社会不断在进步发展，环境日趋复杂，任何人都不可能单打独斗获得成功，如果不赶快把“徒弟”

　　培养好，可能连师父的饭碗都保不住。因为无法发挥组织效能，部门绩效不好，主管的位置便没有那么牢固。

　　4、死活都教不会。这句话有两种可能：一是部属不具备可栽培性，二是主管指导技巧不足。前者必须在招聘时做好筛选，或是运用测评工具，提早评估部属的潜在特质，以便择优培养。而技巧方面则需要主管自己去不断磨炼。

　　5、与其流失，不如罢手。有时培养成熟的员工，结果成了竞争对手的人。人才流动当然会引来痛苦乃至伤害，但不能因此便拒绝或停止培养人才，这样会造成以正确的理由做出错误事情的后果，就像农夫遇到天灾便不愿再度耕作，船员遇到风浪便不再航海一样。不过，培养人才必须同时考虑到员工的忠诚度、人格特质、可信赖度以及公司留才策略，方能达到最佳效果。

　　6、都是培训部的事。没错，培训部门的职责是负责公司整体的培训工作，但是主管更应承担培育之责。未来学家约翰·奈斯比曾经说过：“过去的主管是个监督者，现在的主管必须是部属潜能的开发者。”在组织中，有许多实战性的任务，通过工作的直接指导，培养效果会更好。

　　提高部属意愿四法

　　如果您期望培养自己的部属，那么，该着手哪些方面的培养呢？培养内容可分成意愿与能力两方面，意愿指的是一个人面对某项任务时的吸引力、专注度及持续力，能力即指知识、经验和技巧。

　　在提高部属的意愿方面，可从四个方面着手：一是让他了解所做事情的意义与重要性。从企业整体而言，企业的宗旨与愿景是吸引员工的主要核心；二是增加参与的机会。不能只是交代任务，还要增加讨论和沟通的机会；三是提供必要的信息与资源。提供各种资源可以促进成功的机会，部属越了解情况，越能做出正确的判断，减少不必要的错误；四是肯定成就，奖惩公平。经常评价与奖惩部属，可以提高他们的热情与积极性。

　　培养部属四大技能

　　技能方面应该从哪几方面着手呢？首先是思维技能。现代化的企业由过去脑力与体力截然分离，已逐渐发展至手脑并用，因此，组织要有竞争力，部属的思维就必须经过有效训练；二是管理技能。企业的资源要做最有效的组合，必须依赖良好的管理。管理也是保证组织运作顺畅、任务有效执行的基本要素；三是人际技能。组织是人的组合体，无法与其他人好好相处的人，不论能力多强，都会变成组织的麻烦与障碍，这在倡导“和谐”社会的中国更是如此；四是专业技能。通过专业技能的培养，让企业中的员工在什么职位，就有像样的表现。

3. 高管人员短期激励有哪些手段

对核心高管的激励机制—135渐进式激励法

4. 高管激励机制有哪些?

亲亲，您好，很高兴为您解答：高管激励机制有：1.利益激励机制方面包括：①个人报酬激励。主要的激励手段有工资年薪、福利津贴、年度花红、承包提成、动态累积递延奖金、期股、认股权、实股等。②"职位消费”激励。职位消费是指高层管理团队成员除货币收入之外的按其职位所享受的企业给予的待遇。【摘要】
高管激励机制有哪些?【提问】
亲亲，您好，很高兴为您解答：高管激励机制有：1.利益激励机制方面包括：①个人报酬激励。主要的激励手段有工资年薪、福利津贴、年度花红、承包提成、动态累积递延奖金、期股、认股权、实股等。②"职位消费”激励。职位消费是指高层管理团队成员除货币收入之外的按其职位所享受的企业给予的待遇。【回答】
2.声誉激励机制方面成功的高层管理团队成员具有较高的经营能力和社会声望及地位，具有较高的人力资本价值，这是他们从事职业生涯的本钱和获得较高有形报酬的筹码，并通过企业经营成功来确保自身人力资本的保值增值。声誉机制对高层管理团队成员的激励约束作用是和经理市场的竞争选聘机制紧密联系的。高层管理团队成员的声誉既是他们长期成功经营企业的结果，也是他们拥有的创新、开拓、经营管理能力的一种重要证明。【回答】
试比较独立董事制度与监事会的监督职能。【提问】
亲亲，有以下区别：1、首先，在身份上就不同。独立董事是董事，与监事不同。独立董事从本质上讲是董事，独立董事是针对于上市公司产生的，在一般的有限责任公司和股份有限公司中，是不存在独立董事的。 独立董事是指不在公司担任除董事外的其他职务，并与其所受聘的上市公司及其主要股东不存在可能妨碍其进行独立客观判断的关系的董事。意思是，独立董事必须要保持独立性，要发表独立意见，与一般董事是不同的。2、独立董事最根本的特征是独立性和专业性。独立董事最主要的特点是不担任公司其他职务，和公司股东也不存在可能妨碍其进行独立判断的关系，所以始终能保持客观中立，对一般董事、高管等人员进行监督。3、独立董事的监督是董事会内部的监督，监事会的监督是董事会外部专门监督机构的监督。两种模式的目的均在于降低公司治理成本，解决公司治理问题，以保证投资人和公司的利益。【回答】

5. 为什么要对高管进行激励

年薪制是为了把经理人的利益与企业所有者的利益联系起来，使经理人的目标与所有者的目标一致，形成对经理人的有效激励和约束，产生了年薪制。年薪制以年度为单位，依据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的分配方式。

年薪制的功能
与其他报酬形式相比，高管人员年薪制在功能上具有以下特点：
激励性
年薪制使高管人员的才能、绩效和收入相一致，具有较强的激励性。
约束性
年薪制体现了责任、风险和利益的统一，使高管人员有压力感、紧迫感和风险感。
共存性
年薪制把高管人员追求的自身利益最大化目标与所有者追求的企业利润最大化目标统一起来，达到了个人利益与企业利益的共存。
公平性与效率性的统一
高管人员作为生产要素（人力资本）的供给者和复杂劳动（从事经济管理工作）的工作者，应获得高于普通职员薪酬的薪金，这体现了效率与公平的统一。
制度性与规范性
年薪制是国际通行的一种高管人员报酬分配的制度安排，具有特定的规范要求和分享标准以及原则，设计良好的年薪制可以起到有效激励和规范高管人员行为的作用。

年薪制的优点
1）年薪制可以充分体现经营者的劳动特点。因此，企业可以根据经营者一个年度以及任期内的经营管理业绩，相应确定与其贡献相称的年度和长期报酬水平以及获得报酬的方式。
2）年薪结构中含有较大的风险收入，有利于在责任、风险和收入对等的基础上加大激励力度，使经营者凭多种要素广泛深入地参与企业剩余收益分配，使经营者的实际贡献直接反映于当期各类年薪收入的浮动之中，并进一步影响其应得的长期收入。
3）年薪制可以为广泛实施股权激励创造基础条件，企业既可以方便地把年薪收入的一部分直接转化为股权激励形式，又可以组合多种股权激励形式；把经营者报酬与资产所有者利益和企业发展前景紧密结合起来。
4）高薪养廉。高薪不仅能对企业家产生激励，同时也对抑制“管理腐败”行为起了积极的预防作用。高薪本身构成了“管理腐败”的机会成本。所以，通过实行企业家年薪制可以使企业家取得较满意的收入，从而在一定程度上削弱了通过管理腐败来损害企业利益行为。

6. 对企业高管应该怎么激励

企业的激励工具很多，也各有针对性。但是，仅仅依靠某一种激励工具是不可能达到预期目标的。因此，企业要组合运用各种激励工具，并让其形成合理的结构，才能最终实现激励目标。

就货币激励而言，主要分为：基本年薪和绩效年薪。基本年薪是企业高管在年度经营过程中，提供日常经营管理服务应取得的基本薪酬，是对人力资本的基本补偿。它通常与职务、岗位、学历相关，不与企业经营绩效挂钩。
绩效年薪则是企业高管在一定经营期间内为企业创造价值而获得的激励性薪酬，主要体现当期的经营成果。这是一种短期激励，与企业本年度经济效益挂钩，年终发放或每月按比例预发。

股权激励属于长期激励，具有协调所有者与高管长远利益的功能，使高管能够像投资者那样关注企业长远利益。股票期权对鼓励高管在任职期间努力工作、关心企业长远利益，也可以起很好的作用。
福利计划则是为了解决高管后顾之忧，可以弥补货币激励的不足。

7. 如何做好高管激励方案？

1、任务目标的设定应综合考虑业务开发、工作开展难度与业务潜能的大小。
高管激励制度设计时，公司决策层不可按主观愿望盲目下达超高标准的、根本不可行的工作任务。正确的做法是要使与激励挂钩的目标控制在一个“有难度，但可以达到”的水平范围，真正调动高管的斗志与积极性。
另外，业务潜能大小，也是企业制定高管激励制度时应该考虑的重要业务因素。要求企业决策层，对各高管负责的工作或业务潜能作出一个比较准确和客观的评估，以此为依据来核定对企业高管人才的合适激励量。业务潜力大，业务拓展难度相对较低，高管付出相对较少的努力，即可取得较好的业绩，此时企业无需给予太多的激励量。相反，如果企业业务潜能小，却想要高管出业绩，则必须加大对他们的激励量，只要激励总成本小于利润、利润增量，企业就应该适当加大激励量。
2、激励比例的确定须注重企业业务成长的可预测程度与内部管理的可控程度。
业务成长的可预测程度越低，企业面临的经营风险就越大。此时企业就应该适当提高经营成果捆绑的激励比例，以促使高管能尽最大的努力降低企业的经营风险。
企业内部管理的可控程度越低，即企业内部管理越欠缺规范，高管在经营过程中遇到的来自管理的障碍就越大，其运营的难度就越大，集团应该给高管较高份额的激励，才能有力地推动高管充分发挥个人才智，迎难而上。
3、激励对象范围的确定取决于集团人力资源的质量
因为企业的人力资源状况对高管人员的工作业绩产生极大的影响。拥有人力资源丰富而且质量颇高的属下的高管人员，令出必行，工作业绩与效率可显著提高；而人才匮乏、无人可用的高管，令出难行，事必躬亲且易于事无补。
在企业人力资源状况比较理想的情况下，激励的主要对象不必限于高层，而是将中高层均列为主要的激励目标，保证企业有一个维持良好的人力资源结构。而当企业人力资源状况不甚理想时，企业就应该加大对高管的激励。可达到充分发挥高管自己的个人能力，并促使其提升企业的人力资源质量，构建优质的人力资源团队等目的。
4、激励周期的确定应实现短中长期激励目标的平衡。
对高管激励考虑企业短中长期目标平衡是至关重要的，因为过多的短期激励会刺激企业高管人员采取短期经营管理行为，从而损害企业的长远利益。但只考虑企业长远利益，不照顾到高管的现实利益，高管必然现在就缺乏工作积极性，导致长期目标无法如期实现。
因此，企业在对高管人员进行激励时，必须有一个综合的短中长期激励计划，其中中期至少要先考虑三到五年，而长期激励最好能考虑十年或对高管人员进行负责任的职业生涯规划。为优秀高管人才留下充分的利益和发展空间，是解决高管人员激励持久性和有效性的必要工作。
5、最后，结合企业与高管个人情况，使激励与授权相配合。
集团公司在对高管人员进行激励时，还必须考虑企业决策层对该高管人员的授权力度，使责、权、利结合。高管激励与其责、权是否匹配：大权力、大责任、低激励，最终导致高管心存不满，是企业产生高管**的温床。而小权力、小责任、高激励则会导致企业激励成本过高，助长高管少做事却多拿钱。

8. 如何对中小企业高管进行激励呢？？有哪些方案？？

转载

企业高管激励方式

短期激励方式主要体现在工资、津贴、奖金等，尤其是固定工资，这部分报酬取决于岗位在组织中的相对价值，一般都需要通过岗位评估来评判，得到分值后，进行排序，根据排序的结果划分职位序列，然后设计固定薪酬的档、级。

中长期的激励方式，可以归纳为三大类，分别是：

　　1、基于利润的激励，典型的方式是年薪。年薪制的好处是很容易看得见，效果直接，不足之处是年度评估与兑现，相对短期，而且是从当期利润中支出，影响企业业绩表现。

　　2、基于价值的激励，典型的方式是期权。期权制的好处是基于企业价值的增长，不用从当期利润中支付，是中长期的，一般是8、9年，不足之处对于上市公司更有意义，因为如果没有私募或公募进行权益性融资，表现不出市盈率，失去了资本市场的放大效应，激励效果有限。

3、基于产权的激励，典型的方式是股权。具体表现方式很多，如期股、实股、干股、协议转让等，还可以将产权中收益分配权、资产处置权、决策表决权等分别切割授予，避免一旦实施，全部固定沉淀下来，被激励对象变成了原始股东，反而起不到激励作用。

对于高管，中期报酬方式，主要是浮动报酬部分，可以体现在绩效工资，也可以体现在利润分享计划，或者年薪。这部分报酬是要和业绩表现挂钩的，应该跟着企业经营效益和所在岗位的业绩结果浮动，需要公司有科学有效的绩效管理作支撑。

短中长三个不同的时间周期的激励方式，可以延长激励的预期，加大工作变动的机会成本，引导高管长期留在公司发展。并且，由于每种激励方式的支付方式不同，长短结合能够很好地控制当期人工支出，对于稳定公司价值也很有好处。