解决供应链环境下的库存管理问题的方法分析

1. 解决供应链环境下的库存管理问题的方法分析

 　　 1 问题的提出 
  　　近几年，在国内外开始流行一种新的管理理念，即供应链管理。供应链管理放眼全局，对供应链上的物流、信息流以及资金流进行控制和调度，它是一种集成的管理方式。供应链管理的一个重要组成部分就是库存管理，在供应链管理模式下，企业库存量的高低既影响自身成本，也和整条供应链的性能有着直接的关系。所以为了有效降低库存成本，提高顾客满足度，在供应链范围进行库存管理是很有必要的。
  　　 2 问题的分析 
  　　2.1 供应链环境下库存管理存在的问题
  　　由于供应链管理思想对库存的影响，与传统的企业库存问题相比，供应链环境下的库存问题有着很多不同之处。
  　　①企业不重视库存控制，库存控制策略简单化。库存控制往往被简单地理解为仓储管理，而且也经常很简单地认为库存存在问题的原因是采购过多，或者是仓储部门的工作没有做好。其实很多情况下是企业对市场预测没有准确把握，因此利用跟踪到的信息去制定相应的库存控制策略很重要。
  　　②低效率的信息传递系统。在供应链中，需要对需求预测、库存状态等做出快速及时的响应。这就要求必须实时地传递这些数据。当客户下订单时，企业交货的时间一定是客户想要了解的。有时客户在等待交货的过程中会对订单上的数据进行修改，这些可能都会造成信息传递系统延误的问题。
  　　③缺乏合作与协调。由于可能会出现的各种问题，一般企业都会设定一定的安全库存，甚至由于组织的协调性等原因，不得不维持一个较高的安全库存，但是这对成本造成了较大浪费。
  　　④产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响。库存对供应链的结构设计也有一定的影响，在设计的过程中需要考虑库存这个因素的影响。例如要增加或取消分销中心，就应该考虑由此而变化的固定成本和运行成本，它们对供应链的影响也是不可低估的。
  　　2.2 供应链管理对于推动库存控制实现优化的支持作用
  　　①在供应链管理环境下，通过采取及时采购等策略，可以有效地降低库存持有量，达到减少资金成本和风险的目的。②要想形成供应链必须对整条供应链的各个环节做出优化，只有这样才能建立良好的协作关系，有效降低社会库存量，防止库存浪费和资金占压，进而优化供应链库存管理。③供应链管理有利于企业从“实物控制”向“信息控制”的转变，实现库存控制信息化的目标。通过信息技术控制库存，以最后一个环节交付实物库存的方式，能够有效减少“静态”库存的持有水平，如此不仅流通环节会减少，库存控制的难度也会降低，进而推动了库存控制实现优化。
  　　 3 解决供应链环境下的库存管理问题的方法 
  　　3.1 自动库存补给法
  　　在制造业和工程中的有多种用途、低价值的商品中采用这种方法比较多，它的目的是增加订货和补给流程效率，给供应商完成采购商的各项要求节省更多的时间。该方法要求供给双方对特殊商品的配送数量、固定的仓库地点达成一致。把一定数量的商品装在要配送的包装袋里，同时存放在仓库的箱子中。当生产需要更多的商品时，就使用其中的袋子。要求供应商定期检查采购商的仓库，补充袋子，实行电子化处理开票手续。
  　　许多企业经常使用这种方法，这种方法需要双方具有很高的相互信任程度。其中要处理好的问题是在采购商的控制、有效性和供应商的自由行动之间如何获得较好的平衡。
  　　3.2 供应商管理库存法
  　　供应商管理库存法是以通过双方密切合作形成的交付货物的方式为基础的。通常来讲，供货商决定管理库存的方式，而采购方决定交付货物的方式。其主要思想是由供应商设立库存，确定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。对供应商而言，实施供应商管理用户库存的关键是库存状态公开化。只有库存状态公开化供应商才能及时地了解销售商的库存状态，从而及时地掌握市场需求的变化，并作出相应的'调整。因此，供应商管理库存的策略可以分如下几个步骤实施：
  　　第一，建立客户信息系统。供应商要想及时地了解客户的需求，并根据客户的需求作出有针对性的调整，建立客户信息系统是最有效直接的方式。
  　　第二，建立销售网络管理系统。供应商要想保证自己的产品需求信息和物流畅通，必须建立完善的销售网络管理系统。现在已经有很多企业开始采用 MRPⅡ或 ERP 系统，这些软件系统都具有销售管理的功能，通过扩展这些功能，有助于建立完善的销售网络管理系统。
  　　第三，变革组织机构，因为供应商管理库存法改变了供应商的组织模式。引入供应商管理库存法后，在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存控制、库存补给和服务水平。
  　　3.3 联合库存管理法
  　　联合库存管理系统把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心，如此能够有效消除因为供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象造成的供应链的库存波动。在联合管理库存这种方式的安排下，供应商拥有仓库的所有权，但是需建在采购商选择的地点。
  　　供应商决定预测需求和补充存货的合适水平。联合库存管理法要求合作双方相互开放、资源共享，如此一来供应链的运作稳定性会得到有效提高。联合库存管理系统为企业提供了三种优势：一是缺货的风险大大的减少了；二是可以保持较低的存货水平；三是增加了支付方式。
  　　实现联合库存管理的实施步骤如下：①供需双方本着互惠互利原则，通过协商形成共同的合作目标。②确定库存优化的方法，比如在多个供应商或多个需求商之间库存如何调节与分配，如何确定库存周转时间，如何确定最高和最低库存水平，如何确定安全库存等。③建立信息沟通的系统，以保证需求信息在供应链中准确传递、畅通无阻。具体需要把 EDI 技术、条码技术、RF、POS 系统等集成起来，使互联网的优势充分的发挥出来。④建立利益的分配和激励机制，并形成供应链协议文本，成为供应链运作的重要规则和条款。
  　　 4 结论 
  　　在当前的市场环境下，供应链管理正日益成为企业一种新的竞争战略。然而，从供应链的角度来考虑，企业的库存管理还存在很多的问题。为了有效降低整个供应链的成本，提高供应链上各个节点企业的效益，运用合适的供应链库存管理方法是很有必要的。

2. 供应链中库存管理问题与对策，这个论文该怎么写，8000字？

在供应链上，从供应商、制造商、批发商到零售商，每个环节都存在库存。从库存的功能可知，库存是用于应付各种各样的不确定性，如需求变化、定货提前期、货物运输情况，生产时间等，为了保证供应链的正常运行，必须保有一定数量的库存。库存管理的目的在于：使库存经常处于合理水平，防止超储积压或不足，满足生产与销售的需要，减少资金占用，使库存总成本最低，以提高企业竞争力。   
　　一、牛鞭效应———供应链上库存管理的新问题   
在供应链的运作过程中，发现有些商品的顾客需求较稳定，变动不大，但是上游供应商往往比下游供应商维持更高的库存水平。这种现象是由宝洁公司在调查其产品“尿不湿”的定货情况时发现的。该产品的零售数量较稳定，波动不大，而分销商向宝洁公司定货时，其定单的波动程度比零售数量的波动要大得多，宝洁公司向其供应商定货时，定单的变化量更大了。这种越往供应链上游走，需求波动程度越大的现象，称为“牛鞭效应”(the Bullwhip Effect)。   
　　  
　　一般情况下，零售商按照自己对顾客需求的预测向批发商订货，由于存在订货提前期，零售商在考虑平均需求的基础上，增加了一个安全库存，这样使得零售商定单的变动性比顾客需求的变动性要大。批发商接到零售商定单再向制造商订货，如果批发商不能获知顾客需求的实际数据，它只能利用零售商已发出的订单进行预测，这样批发商在零售商平均订货量的基础上，又增加了一个风险库存，由于零售商定单的变动明显大于顾客需求变动，为了满足与零售商同样的服务水平，批发商被迫持有比零售商更多的安全库存。以此类推，到制造商或供应商处波动幅度就越来越大。虽然最终产品的顾客需求较稳定，但是，零售商、批发商、制造商、供应商的定购量变动性却越来越大，造成过大的库存，增加了供应链的库存成本、使供应与需求很难匹配，没有实现供应链管理降低库存的目标。   
　　  
　　“牛鞭效应”是供应链下库存管理的特点，采用传统的库存管理方法也不能很好地解决这一问题，只有采用创新的供应链库存管理办法才能解决。可以通过以下四个措施来减少牛鞭效应:   
　　( 1)实现信息共享。由于牛鞭效应主要是供应链各阶段按定单而不是按顾客需求进行预测造成的，而供应链的唯一需求是满足最终客户的需求，如果零售商与其他供应链成员共享POS数据，就能使各成员对实际顾客要求的变化做出响应。因此，在供应链上实行销售时点数据 (POS)信息共享，使供应链每个阶段都能按照顾客要求进行更加准确的预测，从而减少需求预测变动性，减少牛鞭效应。同时，实行共同预测和共同计划，保证供应链各阶段的协调；从供应链整体出发，设计零售商的库存补充控制策略，由于零售商与最终顾客的购买有关，关键在于补充零售商的库存，常用VMI策略和连续补充策略。   
　　( 2)改善操作作业。改善操作作业，缩短提前期和减少定购批量来减少牛鞭效应。通过实行牛模和其他先进的通信技术缩短定单处理和信息传输的信息提前期，通过直接转运缩短运输提前期，通过柔性制造缩短制造提前期，通过实行事先送货预告 (Advance shipment notice缩写ASN)缩短定货提前期。提前期缩短了，需求的变动性相对减少了。要减少定购批量就要减少与固定定购费用有关的运输、定购、验收的费用，利用电子定货系统 (CAD) 和EDI减少定购费用，定购批量减少可以降低供应链上相邻两阶段积累起来的变动量，从而减少牛鞭效应。   
　　( 3)稳定价格。制定相应的价格策略，鼓励零售商进行小批量定购并减少提前购买行为以减少牛鞭效应。如，把基于批量的折扣策略改为基于总量的折扣策略，即在一特定时期内 (如一年内 )，按总的采购量来制定折扣政策，它可以使得每次的批量减少；实行天天平价政策和限制促销时采购量等方法，使价格稳定，减少预先购买行动，从而减少牛鞭效应。   
　　( 4)建立战略伙伴关系和信任。通过建立战略伙伴关系，建立相互信任，实现信息共享，使供应链上的每个阶段供应与需求都能很好地匹配，降低交易成本。例如，供应商如果信任零售商的定单和预测信息，他就可以省去预测环节，类似地，如果零售商信任供应商的质量和配送，他就可以减少收货物时的计数和检查环节。一般来说，供应链上各阶段的信任和良好关系可以减少重复努力，降低交易成本，导致减少牛鞭效应。Wal-Mart和P&G的战略伙伴关系使双方都获得良好的效益并减少了牛鞭效应。   
　　二、供应链下库存管理的方法   
　　供应链中的不同成员存在着不同的相互冲突的目标，当系统没有协调时，供应链各成员自身优化而行动，结果只是局部最优，这导致重复建立库存，无法达到供应链整体的最优。为了实现全局最优，供应链成员应该认识到什么是对整个系统最优，为协调供应链各成员的行为，必须获得信息，而获得信息最有效的方式就是建立利益共享风险共担的战略联盟。这种双赢的伙伴关系，为供应链的库存管理提供了突破传统的管理方法。下面介绍三种供应链库存管理方法。   
　　1.供应商管理库存   
　　供应商管理库存 (Vendor Managed Inventory，简称VMI)系统，有时也称为“供应商补充库存系统”，是指供应商在用户的允许下，管理用户的库存，由供应商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。在采用VMI情况下，虽然零售商的商品库存决策主导权由供应商把握，但是，在店铺的空间安排，商品货架布置等店铺空间管理决策方面仍然由零售商主导。VMI是建立在零售商———供应商伙伴关系基础上的供应链库存管理方法，它突破了传统的“库存是由库存拥有者管理”的模式，不仅可以降低供应链的库存水平，降低成本，还能为用户提供更高水平的服务，加速资金和物资周转，使供需双方能共享利益，实现双赢。VMI的特点是：  
　　一方面信息共享，零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动；  
　　另一方面供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损伤或损坏负责。实施VMI有很多优点。首先，供应商拥有库，对于零售商来说，可以省去多余的定货部门，使人工任务自动化，可以从过程中去除不必要的控制步骤，使库存成本更低，服务水平更高其次，供应商拥有库存，供应商会对库存考虑更多，并尽可能进行更为有效的管理，通过协调对多个零售生产与配送，进一步降低总成本。  
　　第三，供应商能按照销售时点的数据，对需求做出预测，能更准确地确定客货批量，减少预测的不确定性，从而减少安全库存量，命名存储与供货成本更小，同时，供应商能更快响应用户需求，提高服务水平，使得用户的库存水平也降低。此外，实施VMI应注意以下几个问题：  
　　(1)信任问题。这种合作需要一定的信任，否则就会失败。零售商要信任供应商，不要干预供应商对发货的监控，供应商也要多做工作，使零售商相信他们不仅能管好自己的库存，也能管好零售商的库存。只有相互信任，通过交流和合作才能解决存在的问题。   
　　(2)技术问题。只有采用先进的信息技术，才能保证数据传递的及时性和准确性，而这些技术往往价格昂贵，利用 牛模杉 术将销售点信息和配送信息分别传输给供应商和零售商，利用条码技术和扫描技术来确保数据的准确性，并且库存与产品的控制和计划系统都必须是在线的，准确的。  
　　(3)存货所有权问题。确定由谁来进行补充库存的决策以前，零售商收到货物时，所有权也同时转移了，现在变为寄售关系，供应商拥有库存直到货物被售出。同时，由于供应商管理责任增大，成本增加了，双方要对条款进行洽谈，使零售商与供应商共享系统整体库存下降。 (4)资金支付问题。过去，零售商通常在收到货物一至三个月以后才支付货款，现在可能不得不在货物售出后就要支付货款，付款期限缩短了，零售商要适应这种变化。   
　　2 .联合库存管理   
　　联合库存管理是建立在经销商一体化基础之上的一种风险分担的库存管理模式。它与VMI不同，它强调双方同时参与，共同制定库存控制计划，使供需双方能相互协调，使库存管理成为供需双方连接的桥梁和纽带。   
　　传统的经销方法是，每个经销商根据市场需求预测直接向制造商定货，由于存在提前期，需要经过一段时间产品才能送到经销商手中，而顾客不愿意等这么久，因此，各个经销商不得不以库存来应付，同时，制造商为了缩短提前期也不得不保存库存来尽快满足客户要求。无论是经销商还是制造商，对于一个突然到来的订单只有通过增加库存和人员来满足客户需求。但是，由于有些产品的配件价格昂贵，费用较大，库存过多，会使经销商负担不起，同时，对制造商也是不经济的，所以，不能通过增加库存的方法来满足每一个客户的需求，必须寻找一种新的解决办法。现在，借助现代信息系统技术，通过建立经销商一体化的战略联盟，把各个经销商的库存联合在一起，实现联合库存管理，可以很好地解决这一问题。联合库存管理是由制造商安装一个基于计算机的信息系统，把各个经销商的库存通过该系统连接起来，每个经销商可以通过该系统查看其他经销商的库存，寻找配件并进行交换，同时，经销商们在制造商的协调下达成协议，承诺在一定条件下交换配件并支付一定报酬，这样，就可以使每个经销商的库存降低，服务水平提高。实行联合库存管理有很多优点，对于经销商来说，可以建立覆盖整个经销网络的库存池，一体化的物流系统，不仅能使经销商的库存更低，使整个供应链的库存更低，而且还能快速响应用户需求，更有效快速地运输配件，减少了因缺货而使经销商失去销售机会的情况，提高了服务水平；对于制造商来说，经销商比制造商更接近客户，能更好对客户要求做更快的响应，并为购买产品安排融资和提供良好的售后服务，使制造商能集中精力，搞好生产，提高产品质量。专家曾说过：“经销商创造了一家公司的形象，绝不仅仅是站在产品背后的公司，而是在世界各地都与其产品同在的公司。”实施联合库存管理要做好以下几方面的工作：  
　　(1)要建立供需协调的管理机制。制造商要担负起责任，提供必要的资源与担保，使经销商相信承诺，协调其经销商的工作 (有时可能是相互竞争的经销商 )，本着互利互惠的原则，建立共同的合作目标和利益分配、激励机制，在各个经销商之间创造风险共担和资源共享的机会。  
　　(2)建立信息共享与沟通的系统。利用EDI和POS系统，条码和扫描技术以及Internet的优势，在供需之间建立一个畅通的信息系统，使各经销商协调一致，快速响应用户要求。   
　　(3)经销商之间要建立相互信息。有的经销商会怀疑参加这样一个系统是否值得，尤其是当他的库存比别人多的时候，同时，参与进来的经销商要依*其他经销商来帮助他们提供良好的顾客服务，这时，制造商就要大力支持，要多做工作，使经销商之间建立信任，使不同的经销商能够发挥不同领域的技能，实现联合库存管理的目标。   
　　3.利用第三方物流供应商来管理库存   
由于资源的限制，没有哪一个公司可以自给自足，成为一个业务上面面俱到的专家。第三方物流供应商可以为其提供高效率的库存管理服务来满足客户的需求，使得供应链上的供应方集中精力于自己的核心业务，而不必建造新的仓储设施或长期租货而花费过多资金，从而降低库存成本，提供超过雇主公司更加多样化的顾客服务，改善服务质量。第三方物流战略，对制造商来说是利用外部资源，变物流的固定费用为变动费用，并可以得到物流专家的经验与物流技术的新成果，接受高质量的物流专业化服务，为用户提供更加满意的增值服务。第三方物流供应商起到了连接供应与用户之间桥梁纽带作用，使供需双方都消除了各自的库存，提高了供应链的竞争力。实行第三方物流要建立在合同基础之上，它是一种长期的合作联盟，双方要记住，这是一个互利互惠，风险共担、回报共享的第三方联盟。   
　　总之，牛鞭效应是供应链上库存管理的新特点，传统的库存管理方法已经不能很好地解决这类问题，只有从供应链的整体出发，通过建立战略伙伴关系，实现信息共享，以获得关系整个供应链中的库存水平、定单、生产和交货情况的准确信息，使得生产按顾客的实际需求进行，从而减少供应链中需求的变动性，才能有助于供应方做出更准确的预测，提供更好的服务，牛鞭效应才能得到有效的控制。   
　　此外，在供应链范围内进行库存管理，采纳具有创新思想的管理方法 (如VMI等 )，克服传统库存管理的局限性，不仅能降低本企业的库存水平，还能降低其他合作伙伴的库存水平，从而使整个供应链的库存水平最低，物流成本最低，增强企业的竞争力。

3. 供应链库存管理的供应链库存管理存在的问题及解决途径

供应链库存管理不是简单的需求预测与补给, 而是要通过库存管理改善客户服务, 提高收益水平。供应链库存管理内容主要包括: 采用商业建模技术对企业的库存策略、提前期和运输变化的准确度进行评价; 测算存货经济订货量时, 考虑对供应链企业的影响; 充分了解库存状态, 确定适当的服务水平。目前, 供应链管理下的库存管理存在的问题主要集中在信息、供应链运作、供应链的战略与规划三方面。这些问题表现为以下方面内容: 　(一) 未形成供应链管理要求的整体观念许多供应链管理系统没有针对全局的供应链绩效评价指标, 各节点企业各行其道,导致供应链的整体效率低下。(二) 信息传递系统效率低下供应链库存管理强调协作和信息共享, 供应链各成员企业的需求预测、库存状态、生产计划等, 都是供应链库存管理的重要内容。企业要对客户需求作出快速有效的反应, 必须实时准确掌握分布在供应链各成员企业的信息。目前, 许多企业的信息传递系统尚未建立, 供应商了解到的客户需求信息常常是延迟的或不准确的, 使短期生产计划实施困难。因此, 应建立高效的信息传递系统, 有效传递供应链库存管理信息, 提高供应链库存管理绩效。(三) 供应链存在不确定性供应链库存的形成原因可分为两类, 一类是出于生产运作需要建立的一般库存, 另一类则是为防范供应链上的不确定因素建立的保险库存。企业在制定库存计划时, 无法顾及不确定因素的影响, 如市场变化而引起的需求波动、供应商的意外变故导致的缺货、企业内突发事件引起的生产中断等, 都会对库存产生影响。不确定因素是企业建立保险库存的主要原因。研究和追踪不确定性对库存的影响, 是供应链库存管理面临的一大挑战。(四) 缺乏合作与协调性供应链上各成员企业是一个整体,需要各成员企业的协调合作才能取得最佳的运作效果。但企业间如果缺乏相互信任, 就会增加企业间协调与合作的困难。企业间缺乏相互信任, 是供应链企业之间合作关系不稳固的根本原因。因此, 需要在各成员企业之间建立有效的监督机制和激励机制,促进企业间的沟通与合作。与建立企业内部针对各部门的监督机制和激励机制相比, 建立企业间的监督机制和激励机制困难要大得多。(五) 产品设计未考虑供应链库存成本的影响现代制造技术使企业的产品生产效率大幅度提高, 毛利率较高。但是, 供应链库存的复杂性常常被忽略, 使产品生产过程中节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本抵消。同时, 在供应链结构设计中,需要考虑库存成本的影响。基于供应链库存管理的特点和供应链库存管理存在的问题,应从以下方面完善供应链库存管理:首先, 必须树立供应链整体观念。要在保证供应链整体绩效的基础上, 实现供应链各成员企业间的库存管理合作, 需要对各种直接或间接影响因素进行分析, 如供应链企业的共同目标、共同利益、价值追求等。要在信息充分共享的基础上, 通过协调各企业的效益指标和评价方法, 使供应链各成员企业对库存管理达成共识, 从大局出发, 树立“共赢”的经营理念, 自觉协调相互需求,进而建立一套供应链库存管理体系, 使供应链库存管理的所有参与者在绩效评价内容和方法上取得一致, 充分共享库存管理信息。其次, 要精简供应链结构。供应链结构对供应链库存管理有着重要影响。供应链过长, 供应链上各节点之间关系过于复杂, 是造成信息在供应链传递不畅、供应链库存成本过高的主要原因之一。优化供应链结构, 是保证供应链各节点信息传递协调顺利的关键,是搞好供应链库存管理的基础。因此, 应尽量使供应链结构朝扁平化方向发展, 精简供应链的节点数, 简化供应链上各节点之间的关系。最后, 将供应链上各环节有效集成。集成供应链上各环节, 就是在共同目标基础上, 将各环节组成一个“虚拟组织”, 通过使组织内成员信息共享、资金和物质相互调剂, 优化组织目标和整体绩效。通过将供应链上各环节集成, 可以在一定程度上克服供应链库存管理系统过于复杂对供应链库存管理效率的影响, 使供应链库存管理数据能够实时、快速地传递到各个节点, 从而大大降低供应链库存成本, 对顾客需求做出快速的反应, 提高供应链库存管理的整体绩效。

4. 供应链管理的问题与对策论文

 供应链管理的问题与对策论文
                    　　虽然，我国很多企业能认识到供应链管理对于企业发展的重要性，但是对于供应链管理模式的建设却无处下手，属于严重空白。以下是我为您整理的供应链管理的问题与对策论文，希望能对您有所帮助。
    
  　　供应链管理的问题与对策论文 篇1   　　摘要： 供应链管理是一种新型的管理方式，对企业传统的生产经营理念产生了巨大影响。通过对我国的企业进行深入调查分析发现，我国大部分能实现供应链管理的企业都需要雄厚的实力和先进的管理理念。而对于供应链管理，其应用取得的成效是肯定的，但不同的企业有着不同的管理内容，不同企业在应用供应链管理方面产生的问题也存在的一定差异。本文试图就企业供应链管理问题进行浅显分析，提出一些改进对策。
   　　关键词： 供应链管理;绩效评估;战略伙伴
   　　一、我国企业供应链管理中存在的问题 
  　　1.1 没有真正建立供应链管理体系
  　　虽然，我国很多企业能认识到供应链管理对于企业发展的重要性，但是对于供应链管理模式的建设却无处下手，属于严重空白。企业管理人员甚至不能对供应链管理的概念进行清楚的认知，不知道应当应用何种计算机软件，如何进行供应链的建设等。因此，供应链管理模式在企业中的落实寸步难行，对于工作的重点不够了解，对于工作的开展也太过于茫然。我国有一些企业还存在着这样思想上的误区，认为供应链管理就是企业内部的物流管理，将供应链管理看成是一种连接方式，而不是促进企业发展的战略方案，没有认识到供应链管理能为企业带来的增值效益，导致在企业内部并没有真正的建立起供应链管理模式。
  　　1.2 战略伙伴关系未统一
  　　我国的很多企业仍处在最为低层次的市场竞争中，也就是多个企业间形成了激烈竞争局势，竞争过程就是一个两败俱伤的过程。我国企业若想通过合作竞争的方式，同时将企业供应链具有的优势全面发挥出来，达到双赢的市场竞争局面，那么各个企业首先需要做的就是统一战略伙伴的合作关系，最大限度地将各自企业的优势展现出来。因为，供应链具有的组成成员它们是不同经济利益的实体，各自之间存在着一定的利益冲突，长时间情况下对于构成成员就会造成不利影响，使得构成成员会产生强烈的抗争行为。受以往传统思维影响，我国很多企业管理者将更多的精力投入到个人或小利益的争斗中去，对于企业的生产经营并没有给予过多重视，企业领导人员的管理思想死板僵化，不能对企业供应链管理中存在的一些问题进行有效的调节与整合。对于一些企业内部组织也是如此，举个较为简单的例子，如我国国内一些大型的零售企业，内部各个部门更像是独立存在的个体，无论是对于存货的采购还是其他方面都有着属于自己的专属渠道，不仅导致管理难度有所增加，同时使得存货成本很高，导致企业市场竞争力下降，不能适应经济市场的变化，甚至可能被兼并或消失。
   　　二、中国企业供应链管理问题的对策分析 
  　　2.1 更新供应链管理理念
  　　想要提升供应链管理水平，使得我国的企业能将供应链管理具有的优势和特点全面的发挥出来，那么，首先需要做的就是更新供应链管理理念。企业根据本身的特点、产业结构、资金实力等的实际情况，可学习西方先进的供应链管理模式，汲取丰富的管理经验，对其进行恰当的调整，将供应链管理应用到我国企业的管理中去。此外，我国的联想集团、海尔集团等一些大型的企业目前都采用了非常先进的供应链管理模式，比较符合我国国情和我国企业结构，我国其他企业可对该内容进行有效筛选，形成适用于本企业的供应链管理模式，实际应用到自身企业的管理工作中去，最终达到促进企业供应链管理理念更新的目的，使得我国企业管理更加的科学化、规范化、系统化，促进企业的持续发展。
  　　2.2 明确企业自身在供应链中的作用
  　　供应链的组成内容较多，其中包括企业产品生产加工原材料的供应商、产品的生产加工企业、产品的分销单位、产品的物流运输单位，还有广大的消费群众。一个供应链需要具有一个主导企业，其余部分就是为主导企业附属内容，对于任何一个企业来讲，该企业都不能承担供应链中所有内容，企业必需要根据企业自身的实际特点和企业所具有的优势，明确企业在供应链中占据的位置，明确企业的主要发展路线，清晰了解自身的主业，提升自身的市场竞争力。一个企业会参与到多个供应链中去，同时，在不同的供应链中有着不同的位置。企业供应链管理模式能使得企业成为供应链联盟合作关系，将企业具有的并不是非常核心的企业生产经营任务进行外包，对增强核心业务有着不可忽视的影响力。
  　　2.3 建立科学的绩效评估体系
  　　建立科学的绩效评估体系对于落实企业供应链管理模式是非常重要的，这样能使战略伙伴之间的合作关系更加的稳固。因为，供应链构成的各个节点都是独立存在的市场经济利益主体，他们在协作的过程中一切活动的开展必会考虑到自身的利益问题，不可避免会产生一些利益矛盾，导致良好的合作关系可能会受不良影响。绩效评估体系的建立能明确供应链盈利过程中风险和利益额度的分配，明确各个企业对于供应链盈利做出的贡献，且应用订单价格补贴等多项手段对相应的企业进行一定激励，使得供应链构成企业之间的关系更加稳固，保证稳定发展。
   　　三、结语 
  　　市场经济体制不断完善，企业承受的市场竞争压力也越来越为沉重。我国企业在经济市场中想要站稳脚跟，寻求新的发展契机，就必须要不断重视企业供应链管理模式，并对此管理模式进行有效的运行和应用。相应的人员也要不断研究供应链管理模式中存在的问题，积极找寻相应的应对措施，使得供应链管理模式更加完善，促进我国企业国际市场竞争能力的提升。
   　　参考文献： 
  　　[1]史艳红.信息技术在供应链管理领域运用状况和价值评价研究[J].物流工程与管理，2011(10).
  　　[2]王丽娜，缪栋，朱文月.供应链管理技术在企业中的应用[J].辽宁工业大学学报：社会科学版，2011(4).
  　　供应链管理的问题与对策论文 篇2  　　世界经济的一体化和电子商务的发展改变了传统的商业规则。企业已经难以再依靠传统的成本控制手段，如通过控制单位产品的物资消耗来提髙材料利用率以降低材料成本，通过提高劳动生产率控制产品单耗工时以降低人工成本，通过提高产品产量、扩大生产规模以降低单位产品负担的固定成本等。即使20世纪70年代以后出现适时制造、看板管理、精益制造、价值工程、全面质量管理等管理技术和方法，随着技术进步、工资上涨及需求变化，企业在上述各方面的成效越来越低。在这种背景下，供应链管理以一种全新的企业成本管理模式产生并很快得到发展和完善。
   　　一、供应链及供应链成本 
  　　(一)供应链的概念和特点
  　　1、供应链的定义。供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络将产品送到最终用户，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
  　　2、供应链的特点。供应链的特点在于其所具备的网链结构,而并不是一个单一的链型结构。整个网链结构由最终用户的需要来拉动，所以其最基本特点是面向用户需求;提供的是在高度一体化的过程中获得的产品和增值服务;供应链的每一个环节都是可以视为一个包含供需关系的节点;并且供应链体现出物流、信息流、资金流等多种形态。
  　　(二）供应链成本
  　　1、供应链成本。供应链成本就是从原材料供应商到最终用户的'物流、信息流、资金流所发生的各种成本。供应链成本包括“链”上的所有企业及其与生产产品和提供劳务相关的供应链活动所有环节所发生的费用。
  　　2、供应链成本的构成。供应链活动主要是以满足客户需要的产品或服务为主线，经过采购、制造、分销和零售等环节，形成持续不断的物流、信息流和资金流，同时发生相应的成本,它们构成供应链的总成本。根据苏沃林在其所著的《供应链成本管理》一书中的观点，供应链成本包括三个部分:①直接成本，是指单个企业在生产产品过程中发生的构成产品实体的费用，主要包括原材料、人工成本和机器成本;②间接成本(作业成本)，是指与产品生产不直接相关的、在制造和配送产品到用户的管理活动中发生的费用;③交易成本，包括与供应商和用户在处理信息和通讯活动中旨在协调、控制和适应彼此交易关系而发生的费用。
  　　(三）供应链中成本管理的特点
  　　供应链管理的作用在于通过系统的设计和管理各供应环节，使企业更好地满足客户需求，使供应链系统的总成本最优。与传统的成本管理相比，供应链中的成本管理具有以下特点：
  　　1、与传统的生产导向不同，它是一种需求拉动型的成本管理模式。将顾客需求及客户订单作为生产、采购的拉动力，以控制资金占用成本。张瑞敏称市场经济为订单经济，就是通过建立ERP、CRM等信息技术支撑体系，设计更具弹性的生产能力，以市场需求为企业经营的向导。需求拉动生产，即有市场需求才组织生产，企业的产、供、销等经济活动都要适时适地适量，从而减少存货资金占用费用、仓储费用以及存货损失和价值损失。
  　　2、传统成本理论认为提高客户服务水平必然导致成本上升，而保证安全生产和经营必须依靠大量库存，因此这种成本管理的目标就是单纯地追求企业成本与服务水平之间的平衡。但在供应链系统中，改善服务和降低成本这两个目标可同时实现。一个有效的例子是美国国家半导体公司，在两年的时间内，公司通过关闭全球六个仓库、从新成立的中央配送中心采取向顾客空运微型集成电路的做法，不仅降低了销售成本2.5%,而且缩短交货时间47%，增加了销售额34%。
  　　3、成本管理范围由生产领域向开发、设计、供应、销售领域拓展。传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制，而将其他环节的成本视为为生产和销售产品所发生的额外费用。然而，随着科学技术的进步和市场竞争的加剧，生产成本在企业中的比重呈现下降趋势，而与产品相关的设计、供应、服务、销售等引起的成本不断上升，其数额甚至超过生产成本。据调查，企业平均物流成本约占销售额的10.5%,于是出现了物流管理，通过企业流程再造、物流体系设计来降低成本。
  　　4、成本管理活动具有层次和整体性。供应链的整体性体现在企业自身流通环节的整合和与上下游企业间的整合两个方面。它要求企业必须在三个层次上权衡企业的成本：战略层次，主要包括合作伙伴的评价选择及仓库布局、数量和储存能力，以及材料在物流网络中的流动等决策；战术层次，包括采购和生产决策、库存和运输策略，其活动一般以年或季度进行重新评价；作业层次，是指日常决策如生产计划流程、估计提前期、安排运输路线等。
  　　5、管理手段多样化。供应链管理的有效实现主要通过利用信息技术和供求信息在企业间的整合，建立客户关系管理系统（CRM)、供应链管理系统（SCM)、全球采购系统（GPM)和电子商务系统（E-commerce)等技术支撑体系，改善企业传统的业务流程，降低系统成本。
   　　二、我国企业实施供应链成本管理存在的问题 
  　　(一)供应链成本控制观念薄弱.供应链成本管理的研究已经有30多年的历史,但由于理论的不完善和实践经验的不足，所以尽管有的企业已经在实
  　　施供应链成本管理，但是对成本管理和控制并没有制定系统的制度。多数企业成本管理的思想依然单纯的停留在传统成本管理的基础上，只想最大限度的减少支出，降低成本,而没有把供应链网链中的所有企业看成是一个整体，通过业务流程重组,消除各企业的自我保护主义，实现整个供应链的优化，真正达到降低供应链总成本，实现企业利润的目的。成本管理只是本企业内部专业成本管理机构的职责，缺乏全员成本意识。由于企业的成本表现为生产经营全过程中的物化劳动和活劳动的耗费，因而成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项要素与各项活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成负有责任的影响者和参与者。因此，成本管理与控制不单是企业内部专业成本管理机构的工作，供应链上的每一企业、部门和员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者。
  　　(二）缺乏成本整体效益观念
  　　长期以来，一些企业成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出，降低成本，并以成本升降作为考评企业业绩的重要依据。这种片面追求成本降低而忽略提高产品质量、改进产品款式与包装的方法，虽然节省了成本开支，但造成产品积压，不能实现价值。供应链管理下的企业成本管理在谋求成本降低的同时，还应重视系统整体效益的提高。
  　　(三）供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任
  　　供应链中的企业都是独立的个体，企业间往往存在利益分配的矛盾,没有达到真正的相互信任。所以，为了相互合作,供应链中的企业都是借助具有法律效力的合同来实现的。同时,合作伙伴的选择也是目前供应链企业存在的难题,如何选择合作伙伴，该选择什么样的合作伙伴等问题还没有得到很好的解决。企业也尚未针对上述问题制定出合适的标准。
  　　(四）供应链管理环节容易出现信息失真
  　　由于存在利益目标冲突，获得的信息分散。各企业往往不会将所获得的真实信息全部传达给其他合作伙伴，使得信息失真。例如，在采购过程中，采购方处于有利地位，其往往会截留部分需求信息，人为地设置沟通障碍,而供应商也会隐瞒部分信息，双方都限制了有效的信息沟通，结果就会导致信息不对称，信息不对称带来的后果就是双方成本的增加。可见,信息共享对于供应链合作伙伴来说是至关重要的。
  　　(五）缺乏主动出击市场的动力和积极性
  　　外部资源利用率低，与上下游企业还没有形成战略联盟的关系。不少企业仍停留在单体生产管理思想上，即只愿按本企业的工作制度安排生产计划，而不愿与外部环境协同运作。由于上下游企业的生产率不同，很容易在供应链上形成很高的库存。因此应在供应链合作伙伴之间树立大物流观念，提高企业同步制造水平。过去企业认为自己拥有的才叫资源，这是不够的。我们应该从重视实有资源管理转向虚拟资源的运用，即把资源管理延伸到合作伙伴那里，上下游企业甚至客户都可以看作自己资源的扩展。
  　　(六）标准成本会计限制着公司的业绩
  　　公认会计原则（GAAP)要求企业应用标准成本会计制作外部报表，限制了销量会计的发展。然而以满足顾客需求为中心的供应链管理会计需要企业拥有顾客导向的信息。企业应逐步转换财务和会计职能，改善原有的标准成本会计，以适应供应链管理的需要，使组织关注经营供应链的成果。
  　　(七）缺乏用户服务和合作伙伴的评价标准与激励机制
  　　本位主义思想使激励机制以部门目标和企业自身的目标为主，孤立地评价部门和企业业绩，造成部门和企业片面追求自身利益。物流、信息流经常扭曲变形，产供销系统没有形成链。企业应建立以顾客满意度为衡量标准的服务管理体系，建立整个供应链绩效的考核标准。对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。除此之外，企业实施供应链管理之前，还应将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，发现现有供应链的显著弱点，同关键客户和供应商一起建立供应链的远景目标，并制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划。供应链中的企业都是独立的个体，企业间存在利益分配的矛盾。信息共享会带来额外的利润，而额外利润的增加主要体现在核心企业。各成员企业会担心核心企业滥用信息而占有额外利润,导致利润分配不均。其原因主要是没有建立对整个供应链企业的绩效考核与激励机制。
   　　三、供应链中成本管理的对策 
  　　(一)培养供应链成本控制意识
  　　首先，提高整体意识。要把供应链整个网链中的所有企业看成是一个整体,消除各企业的自我保护保护主义,实现整个供应链的优化。
  　　其次，让每个企业认识到在供应链中不是孤立存在的，每个节点企业应紧密联系，环环相扣，组成一个有机整体。只有将各个节点企业有机的联系起来，互相信任与合作，才能发挥供应链成本管理的优势，最大限度的降低供应链总成本。只有这样才能达到降低供应链总成本的目的。
  　　(二）建立信任与合作机制
  　　供应链中的合作关系是指供应链中各企业之间形成的一种协调关系。建立合作伙伴关系是供应链正常运行的基础,是集成化供应链管理的核心。而合作关系是建立在相互信任基础上，有合作的地方都需要信任。供应链中的企业都是独立的利益主体，存在利益分E的矛盾。所以，供应链管理最重要的组成部分就是供应链伙伴之间的信任关系。要想加强供应链企业间的信任,达到合作的目的，就要慎重选择合作伙伴,因为好的合作伙伴是加强供应链成本管理的重要基础。同时还要强化合作竞争观念，共担风险、责任与成本，共享成果与利益，形成良好的竞争合作关系。
  　　(三）建立信息共享机制
  　　利用计算机网络技术建立信息共享。信息共享是供应链成本管理的基础，供应链的计划、组织、协调与调控都需要建立在各个节点企业的高质量的信息传递和共享的基础之上。信息共享能使供应链上的所有成员企业更好地制定生产、销售和库存等计划，能使目标成本顺利实施,并且使得企业在降低成本的同时能提高最终用户的满意度并达到促进供应链各成员间的相互信任的目的。可见，信息对供应链成本管理起着非常重要的作用。所以，供应链点企业要想提髙顾客满意度的同时降低供应链成本，就必须要获得充分的信息共享。
  　　(四）建立绩效考核与激励机制
  　　通过业务流程重组，建立完善的供应链成本管理制度，以控制整体成本，实现整个供应链的优化。还应该建立相应的绩效考核与激励机制，用于对整个供应链的运行效果、合作关系作出评价。使得之前的措施得以有效实施。供应链成本管理的组织机构要建立绩效评价指标，并制定考核标准来评价各节点企业的运营绩效以及节点企业本身的运营绩效对上下游节点企业或整个供应链产生的影响。考核要以顾客满意度和成本控制指标为衡量标准。对顾客满意度的衡量主要包括质量、价格、及时性等。如合格率、退货率、投诉率等都是考核的内容。对成本指标的考核主要是将目标成本与实际成本进行比较,分析目标成本的完成情况和改进情况等。经过考核之后，按照考核结果评定各节点企业对整个供应链贡献的大小,并依据其制定合理的分配标准进行利润分配。以此来改善利润分配不均的问题。激励机制包括企业内部员工的激励及各成员企业的激励两个方面。企业内部员工的激励可以通过以下措施来完成:及时关注员工的工作表现并对其进行评价，制定与员工相适应的培训与学习计划，给员工自我提升的空间和机会，制定奖惩机制和薪酬机制，还有休假和保健计划等。当然，与成本控制相关的激励措施应该更加突出，以此达到通过激励增强员工成本意识的目的。对各成员企业的激励可以采取以下措施:组织机构要确保制定的考核标准与分配标准的合理性，并根据分配标准对利润进行合理分配;做到时时听取各节点企业的意见，对绩效考核与面机制进行补充、修改;核心企业要与从属企业保持良好的沟通，从属企业也要经常关注上下游合作方的运行状况;保证各节点企业保持长期稳定的合作关系，减少由于信息不对称带来的相互猜忌和争执，使成员企业在一个好的供应链环境下愉快合作。
  ;

5. 供应链库存管理中的主要问题有哪些

1. 没有供应链的整体观念
2. 对用户服务的理解与定义不恰当
供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。但是，对用户的服务的理解与定义各不相同，导致对用户服务水平的差异。
3. 不准确的交货状态数据
4. 低效率的信息传递系统
5. 忽视不确定性对库存的影响
供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。
6. 库存控制策略简单化
7. 缺乏合作与协调性
供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能取得最佳的运作效果。协调的目的是使满足一定服务质量要求的信息可以无缝地、流畅地在供应链中传递，从而使整个供应链能够根据用户的要求步调一致，形成更为合理的供需关系，适应复杂多变的市场环境。
8. 产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响
可参考长风网。

6. 供应链管理环境下的库存控制遇到的问题有哪些

目前供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类:信息类问题、供应链的运作问题和供应链的战略与规划问题。这些问题可综合成以下几个方面的内容。

1.没有供应链的整体观念

虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链的节点绩效，但是各个部门都是各自独立的单元，都有各自独立的目标与使命。有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的。因此，这种各行其道的山头主义行为必然导致供应链的整体效率低下。
比如，美国北加利福尼亚的计算机制造商，电路板组装作业采用每笔订货费作为其压倒一切的绩效评价指标，该企业集中精力放在减少订货成本上。这种做法本身并没有不妥，但是它没有考虑这样做对整体供应链的其他制造商和分销商的影响，结果该企业维持过高的库存以保证大批量订货生产。而印第安纳的一家汽车制造配件厂却在大量压缩库存，因为它的绩效评价是由库存决定的。结果，它到组装厂与零配件分销中心的响应时间变得更长和波动不定。组装厂与分销中心为了满足顾客的服务要求不得不维持较高的库存。这两个例子说明，供应链库存的决定没有考虑整体的效能。一般的供应链系统都没有针对全局供应链的绩效评价指标，这是普遍存在的间题。有些企业采用库存周转率作为供应链库存管理的绩效评价指标，但是没有考虑对用户的反应时间与服务水平，用户满意应该成为供应链库存管理的一项重要指标。

2.对用户服务的理解与定义不恰当

供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者以对用户的反应能力来评价。但是，对用户的服务的理解与定义各不相同，导致对用户服务水平的差异。许多企业采用订货满足率来评估用户服务水平，这是一种比较好的用户服务考核指标。但是用户满足率本身并不保证运作问题。比如一家计算机工作站的制造商要满足一份包含多产品的订单要求，产品来白各供应商，用户要求一次性交货，制造商要等各个供应商的产品都到齐后刁‘一次性装运给用户，这时，用总的用户满足率来评价制造商的用户服务水平是恰当的。但这种评价指标并不能帮助制造商发现哪家供应商交货迟了还是早了。

传统的订货满足率评价指标也不能评价订货的延迟水平。两家同样其有90%的订货满足率的供应链，在如何迅速补给余下的10%订货要求方面差别是很大的。其他的服务指标也常常被忽视了，如总订货周转时间，平均回头订货、平均延迟时间、提前或延迟交货时间等。
3.不准确的交货状态数据
当顾客下订单时，他们总是想知道什么时候能交货。在等待交货过程中，也可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟以后。我们并不否定一次性交货的重要性，但我们必须看到，许多企业并没有及时而准确地把推迟的订单交货的修改数据提供给用户，其结果当然是用户的不满。如一家计算机公司花了一周的时间通知用户交货日期，有一家公司30%的订单是在承诺交货日期之后交货的，40%的实际交货日期比承诺交货日期偏差10天之久，而且交货日期修改过几次。交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题，这就是下面要谈的另外一个问题。
4.低效率的信息传递系统
在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到有效地快速响应用户需求，必须实时地传递，为此需要对供应链的信息系统模型做相应的改变，通过系统集成的办法，使供应链中的库存数据能够实时、快速地传递。但是目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，当供应商需要了解用户的需求信息时，常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。由十延迟引起误差和影响库存量的精确度，短期生产计划的实施也会遇到困难。例如企业为了制订一个生产计划，需要获得关于需求预钡叭当前库存状态、订货的运输能力、生产能力等信息，这些信息需要从供应链的不同节点企业数据库存获得，数据调用的工作量很大。数据整理完后制订主生产计划，然后运用相关管理软件制订物料需求计划(MRP)，这样一个过程一般需要很长时间。时间越长，预测误差越大，制造商对最新订货信息的有效反应能力也就越小，生产出过时的产品和造成过高的库存也就不奇怪了。
5.忽视不确定性对库存的影响
供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。为减少不确定性对供应链的影响，首先应了解不确定性的来源和影响程度。很多公司并没有认真研究和跟踪其不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间(提前期)，造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。

7. 论文：供应链管理的问题的和对策？

我国零售业供应链管理的问题和对策研究

摘要：供应链管理作为一种新的管理思想，对传统经营理念提出了挑战。我国零售企业对供应链管理问题的认识不断提
高，并在实践中逐步实施，且初见成效，但管理过程中仍存在很多问题。
关键词：零售业；供应链；供应链管理

随着我国GDP的持续快速增长，零售业也正在
以7%的速度扩张，我国成为全球零售市场膨胀最快
的国家。全球零售巨头正以空前的速度进入中国商
业主流群体，引起中国商业格局巨大的变化，而目前
我国零售业的供应链竞争力还十分薄弱，提高供应
链的竞争能力已成为我国零售业发展的当务之急。
一、零售业供应链管理的含义
供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原
材料供应商、制造商、批发商、零售商以及最终消费
者所组成的网络，即由原材料获取、物料加工和制造
直至将成品送到用户手中这一完整过程中，所涉及
的企业和企业部门所组成的网络。
供应链管理是从系统的角度考虑问题，它强调
企业从根本上转变传统的管理理念，不仅要有效控
制和优化配置企业的内部资源，也要关注企业的外
部资源，要能集中精力关注供应链上所有活动并作
出正确决策。供应链管理关注的对象是整个“链”，
要求把对成本和服务水平有影响的每一方面，包括
供应商、制造商、物流商和零售商等都考虑在内；供
应链管理采用的是系统方法，目的在于追求效率和
整个系统费用的有效性，使系统总成本最小化而不
在于简单地使某项成本(如运输成本)最小化；供应链
的价值来自于组成供应链的各个企业之间在信息。
零售业的供应链管理就是要使零售商与供应链
成员企业建立起长期稳定的合作伙伴关系，通过供
应链的核心优势来体现零售商的竞争优势。
二、我国零售业供应链管理存在的问题
（一）在对供应链管理的认识上存在误区
据有关调查显示，在所调查的零售企业中，
89.6%的企业不理解供应链和供应链管理，80.6%的
企业根本没有设置供应链管理部门，而就不到20%
的具有供应链管理部门的企业而言，其所理解的供
应链管理部门即物流管理部门，主要负责产品的采
购、仓储和运输等，而不具有统一协调整个企业的物
流、信息流和资金流的管理能力。
（二）没有建立起与供应商的战略伙伴关系
零售商同供应商之间还没有建立起伙伴关系。
零售企业在零售市场竞争日益激烈、销售毛利率趋
于下降的情况下，不断地向供应商进行压价，把供应
商的让利作为公司利润来源之一；供应商则隐瞒自
己的真实成本，以各种理由和手段变相提价，作为对
零售商的反击。双方在价格上进行博弈，把渠道伙
伴作为产生利润的来源，导致双方无法建立互相信
赖的协作关系。
（三）物流系统重复低效
生产企业(供货商)和零售企业为了在与外部的
商业行为中不至于陷入被动，都尽量完善自己的物
流系统，这就导致两者的设备设施在某种程度上形
成重复。85.1%的零售企业以及65.2%的制造业企业
自备运输工具，94.0%的零售企业以及97.2%的制造
业企业自备仓库，很少利用第三方物流。各企业内
部都进行了相对高效的物流管理，而整个供应链的
物流建设却是重复和低效的。
（四）支撑技术应用不足
61.2%的零售企业在零售终端对全部商品都采
用条码标识，但在储运单元和货运单元，条码技术的
运用却不够；74.6%的零售企业依然实行人工点货，
极大地降低了仓库管理的效率，增加了出现差错的
概率。
（五）信息系统落后
据中国联商网2005年12月到2006年2月对
各零售业态调查显示，在被调查企业中有79%以上
应用了POS-MIS（销售点系统—管理信息系统），也
就是说参与调查的企业有近八成应用了第三代POS
机并实行了单品管理，另外有少数企业投入了SAP、
Retail management、EIP、system等其他软件。在财务
软件的应用方面，2005年的调查结果表明，目前有
80%的零售企业应用了财务软件，ERP系统的应用占
51.72%，有14.48%的企业使用了SCM系统。由此
可以看出，国内大部分企业只是在财务系统方面比
较重视信息化的提高，且只注重内部存货和顾客结
算管理环节，在对外部和整个供应链的信息系统应
用方面还很欠缺。零售企业信息系统从业人员分布
为10人以下的占45％，10～29人的占26％，30～
49人的占14％，50人以上的占15％，10以下的企业
还占了大多数，企业的系统运行还处于基础阶段。

8. 供应链管理环境下的库存控制遇到的问题有哪些

再论“库存控制”
程晓华
2015-05-20
关于什么是库存控制，我已经写过很多文章了，但还是有很多人搞不清楚这个基本的概念，尽管原因有很多，但我发现，一些所谓的专家、学者的“误导”是起了很坏的作用的。
譬如，有人出书、讲课，题目就是“仓库管理与库存控制”，还有的是“采购管理与库存控制”等等。
那么，仓库管理与库存控制有没有关系呢？
答案是肯定的，但是，仓库管理的实质是帐卡物一致，也就是保证库存数据的及时、动态的准确性，而库存持有量的多少与仓库管理本身没有一分钱的关系。至于有些公司的仓库管理员可以拒收供应商的货，那简直是愚蠢之极！拒收的背后，很可能就是仓管员在打着“库存控制”的名义吃回扣儿，如此而已。
我原先在伟创力有个手下，自己出去创业，说是给某公司送货的时候，有个仓管员要借用他的车去参加朋友的婚礼，他不借，然后货就立马被拒收了。他很不解，跑来找我喝酒的时候就问，老板，原先咱们仓库的人也有这么大的权力吗？我说，没有，至少在我当供应链总监的时候，无论是我们的流程还是组织架构、职责，都没有授权他们这么做。
采购管理与库存控制是有直接的关系的，但采购管理不是库存控制，采购工作的实质是，我让你买啥，你就买啥，我让你啥时候到货，你就啥时候给我到货。
当然，采购管理是实现原材料库存控制的根本手段之一，但问题是，最终库存量的多少、库存周转率的高低也是与采购本身没有什么关系，有，也是毛了八分的事。
无论是我打工的时候，还是在现在的一些客户那里做咨询项目，经常看到、听到这样的事情：老板问采购员，你的料为什么没来啊？采购员往往就会冠冕堂皇地讲，老板，您不是让我们控制库存吗？
库存控制是大家的事情，是整个需求与供应链管理的事情，不是哪个人、哪个职位说了算的。采购员要控制库存的唯一正确的做法就是，坚决服从采购计划，一切行动听指挥，否则这个采购员就应该干掉！
那么，有人就说了，那是不是库存控制就是计划的事情了？
是，也不是。
计划是整个供需链管理的核心，这是毫无疑问的，如同人的大脑，但并不是所有的问题都要大脑去扛。一个人是一个完美的系统，一个供需链也需要有一个完美的体系，包括大脑、胳膊、腿、屁股等。如果说采购是供应链管理的胳膊，那么，仓库就是个脚丫子，运输大概是起到腿的作用，生产则只能是屁股的角色了，大概如此，因为在很多公司，我们经常看到屁股决定脑袋（生产决定计划）的事情。
那么，到底什么是库存控制呢？
我的定义是，所谓“库存控制”就是，通过优化库存结构，降低呆滞库存，从而提高给客户及时交付率，最终实现库存周转率。
同时，我给“全面库存管理”的定义是：通过优化供需链的整体库存结构，全面控制呆滞库存，实现库存在上下游链条间的无缝转移及有序流动，从而全面提高企业的合作伙伴忠诚度及整体竞争能力。
所以，从全面库存管理角度看，库存控制不仅仅是原材料的库存控制，还包括在制库存、成品库存，客户的库存，供应商的库存，乃至客户的客户的库存，供应商的供应商的库存。
库存的流动形成了物流及供需链，是库存把所有的合作伙伴都拴在了一起，成为一条绳上的蚂蚱。
由此，大家可以看出来，库存控制是整个供需链管理的事情，不是哪一个人、某一个流程可以做的到的，甚至也不仅仅是哪个独立的公司可以做到的，这就是为什么我在帮助我的客户做全面库存管理项目的时候，总要挑一些关键的客户、供应商，然后我跟我的客户的项目组成员，一起去了解、审核他们的合作伙伴的供需链管理流程，出发点就是为了击穿上下游，真正地打通这个链条。
最后，大家需要注意的是，库存控制的根本目的不是为了降低库存而降低库存，其根本目的是通过库存控制，提高给客户的及时交付率，从而提高库存周转率，最终实现企业的现金流快速周转，并提高股东投资回报率。
记住，（库存）“转”就是“赚”（钱）！
 
作者程晓华先生，《制造业库存控制技巧》、《CMO-首席物料官》著作者；《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师 ；“TIM-全面库存管理”首席咨询师 Web: www.chengxiaohua.com