《阿里巴巴24个基本动作》

1. 《阿里巴巴24个基本动作》

阿里巴巴双轨考核制度，从业绩和价值观两个维度进行考核，考核指标各占50%。绩效是通往业绩的第一步，但绩效的第一步，基础是建立在价值观之上，价值观与业绩一样，需要考核，否则就形同虚设，这就是双轨制绩效考核的重要性。
  
  
 明星员工在企业当中明星员工是业绩好和价值观相和企业的文化相匹配，这时候就要考核员工的各项指标，明星员工是标杆和榜样，来带动其他周围员工业绩效率提升10%。要给于明星员工物质和精神上的双重奖励，做好这两点明星员工也能够留住。
  
 谈工作结果需要从两个方面入手，一个是看过程，一个是看结果，从这两个维度让员工明白以下问题。记住我应该完成的任务是什么时期过程数据是怎样的实际结果如何？我是否完成了？任务员工在准确清晰的回答，这些问题之后便能对自己的近期工作有一个了解。
  
 关于员工绩效考核，分数，如果有40分20分和10分，我们要给员工详细展示出来，让他知道到底是哪里做的不够好。
  
 管理是动态的沟通是及时的。管理者要奖励一个人，必须马上去奖励，要让明星员工在整个的考核过程中，知道自己是团队的明星树立榜样和标杆管理者，对待40%的员工要及时的进行惩罚和批评，让他不断的自我激励，不是等到最后打分的时刻，再去决定员工的去留。

2. 阿里巴巴基本动作：第一招：日报

首先说到带团队，我个人是非常欠缺的，因为我们部门的人少，再加上青松是部门的主管，所以我基本上是没有管理这个动作的，而我平时只是在专业知识上给予一些帮助。可以说我在团队上除了用经验帮助指导同事，我是不善于管理的。看完这本书，希望能对管理有个全面的认识。
  
  
 书中讲到的第一招：带好团队，从一份日报开始。日报能够让员工总结、反思自己的工作，管理都可以根据日报的情况给员工得出建议。这点我很赞同，曾经有段时候我也是有认真写日报的， 对自己每天的工作写出一点总结，能够加深自己的印象，但后来种种原因没能坚持下来。书中提到的“黄金圈法则”，是我们执行的重要工具，首先让大家认知到为什么要写日报？这点并不只是给到管理者来监查日常情况，更多是帮助自身沉淀经验和方法论，反馈问题并得到帮助，彼此赋能。如何写日报，那就是用自己的行动作模版，有参考的目标。最后写什么？自然是根据每个人的情况，遇到什么困难，需要什么协助，收获了什么经验等等。
  
 在这一招的实施上，首先我想到的是以身作责，详细日志从我开始，近几天我都会写一点感想上去，坚持一段时间后结合自己的一些经验再分享到其他同事一起来写总结。因为现在我自己也没能写出优秀的日报。
  
  
 希望以后我们能运用日报，和同事一起在工作上收获结果、达成目标。

3. 阿里巴巴基本动作第1招：日报

作者告诉我们，要想达成目标，首先要做的就是要有明确的目标，日报的核心作用是帮助我们每天围绕目标做到日事日毕、日清日高。
  
  
 很多时候，日报没有真正起到作用，从员工的角度主要是“不愿意写”和“不会写”。从管理者的角度主要是“不会抓”。
  
 “不愿意写”主要是有些岗位每天要做的工作就显得比较琐碎，而这些微不足道的小事并不能让员工产生成就感。所以员工会认为写日报没有意义，日报在实行的过程中就会渐渐沦为一种形式主义。
  
 而“不会写”主要是因为不是所有的事情都可以量化，对于一些需要发散思维的工作来说，思考、查资料、找灵感可能花费了一天工作中的大部分时间，而这些内容并不适合记录在日报中。还有一部分是没有重点，日报就会变成记流水账。
  
 管理者如何解决“不会抓”的问题？对于员工的日报，管理者要从更宽、更广的角度给予指导和反馈，员工并不一定能够像管理者那样做到工作重心不偏移，员工的工作重心一旦偏移，就需要管理者及时摆正。
  
 总结：要想写好日报，就要明确每天的工作重点，重点工作详细写，包括过程中的困难和收获，非重点工作不写或只写进度。（按照二八法则，将80%的时间花在20%的重点工作上。出成绩，时间花得最多的事一般就是工作重点）。日报最终体现在目标达成上，日报并非要写得多么完美，格式或模版也不是一成不变的。而是在写日报的基础上，每天离目标更近一步，最终实现目标。

4. 阿里巴巴基本动作：第7招：月会

月会是让团队“共同看见”，启动团队的目标，激发团队员工的状态，点燃团队员工的激情，让团队形成合力，攻无不克，战无不胜。
  
 我们是有开公司团体月会的，但并没有部门的月会，和书上的月会介绍来看，可能还缺一些要素，书中讲到，开好月会的三要素是：有温度、有共情、有力量。让员工感受到企业的关心和信任，让团队对你可能有情感上的流通和互动，给足员工信心和力量，能够对自己的未来充满希望。
  
 月会启动会提到“三板斧”，可以作为我们月会的参考，第一是做回顾，我们也是有颁奖的环节、生日环节、新人介绍环节等，氛围也是蛮温情的，这点我觉得做得很好，第二是讲目标，这种可能更适合部门内的月会，明确自己的目标，不过视觉部门的目标更适合周目标，因为不确定因素太多，比如新品、老品优化还是节日活动，都不能提前一个月去预知。然后是如何去达成目标，有什么样的方法，可以让优秀的员工做分享总结。第三是提状态，有目标喊出来，更容易激发员工斗志。具体情况需要根据我们公司的具体情况整理一套适合于我们的“三板斧”。
  
 月会在于“启动”，情感上的激励尤为重要，帮助员工明确目标、激发状态、注入动力，确保每个团队成员掌握目标达成的方法，所以开好月会也是我们一起需要达成的目标。

5. 阿里巴巴基本动作第14招：员工辅导

什么是辅导？
  
  
 “辅导”分为“辅”和“导”，也就是辅助和指导。员工辅助分为两个方面：一是让员工获得技能，二是协助员工展开工作。指导也分为两个方面：一是指出员工的不足，二是帮助员工改进。
  
 培训与辅导的区别？
  
 培训是管理者解决一般化问题的方法，是针对的是全体员工存在的问题进行系统的培养过程，强调的是赋予员工基本工作能力。辅助则是解决员工的个性化问题，通常辅导是管理者和员工一对一进行针对性的辅导。辅导的16字方针，即“我做你看，我说你听，你做我看，你说我听”。
  
 如何辅导？−“三人五步法”
  
 对于新员工的辅导，管理者可以从“量”上面来抓。让员工在实践中积累经验，通过量的积累，达到质的改变。
  
 对于老员工的辅导，主要是心态层面。老员工一般有一定的工作能力，如果管理者不给予重视，那么老员工很可能会另谋出路。
  
 对于问题者，即在个别问题上存在疑虑的员工。通常这种辅导是有针对性的、临时的辅导，“问题者”也分为遇到工作技能上的问题和工作心态上的问题这两种类型。
  
 一是挖掘辅导需求。新员工的辅导需求可以从兴奋期、挫折期、犹豫期和成熟期这4个时期来发掘。管理者对老员工的辅导，是一个持续而长久的过程。主要是结合老员工的心态，在工作技能上对老员工进行点拨。管理者要注重观察问题者的辅导需求，及时地去发现问题，再给予及时的辅导。
  
 二是明确辅导内容。辅导内容主要从4个方面展开，包括态度、知识、能力和技巧。新员工主要需要知识、技巧方面的辅导，态度和能力方面的辅导，主要针对老员工。
  
 三是设立辅导目标。辅导目标分为短期目标和长期目标。短期的辅导目标是解决当前问题，让员工能够独立完成工作；长期的辅导目标，是将员工从被辅导者变成辅导者。
  
 四是把握辅导时机。辅导并不是时时刻刻都能进行的，只有找对时机，辅导效果才有可能事半功倍。
  
 五是辅导形式多样。多样的辅导形式，可以快速地帮助员工实现全方位的成长。

6. 阿里巴巴管理者必须修炼的24个基本动作——第2招

第2招：周报，验证员工成长，验证管理方法 
  现状分析，团队周报落实不好的核心原因：不知道写周报的意义
  管理层面：工作复盘，目标核验，问题辅导
  员工层面：工作复盘，目标明确，每日辅导
  总结：周报是一个总结、提炼、反省的过程，是促进员工成长，达成目标的工具
  
  做不好复盘，正确的周复盘是：请告诉我，你做成了什么，有没有更好的方法，而不是你在努力做什么
  
 周目标不明确，周策略不清晰：有些事情坚持下去就不是事，有些事坚持不下去就永远是事。
  
  方法论：落实好团队周报的承上启下法 
  目标截图：本月目标截图、本周目标截图
  目标复盘：完成部分+方法沉淀、未完成部分+原因分析
  目标明确：明确下周目标、拆解下周规划，清晰达成策略
  
 承上：做好复盘，回顾总结上周完成的工作，分析与反思未完成的工作——利用原因分析鱼骨头
  启下：明确周目标，明确下周的目标，明确达成策略，拆解下周的规划——工作定性：非常紧急、紧急、正常、可以延后
  
  管理者抓周报的四大保障： 
  角色保障——找到周报负责人，清晰责任
  制度保障——明确周报制度，制定周报标准
  激励保障——确定正向激励，随时表扬
  结果保障——让周报有结果，树立标杆
  管理力修炼：阶段性目标达成能力的修炼，周报是为了帮助管理着达成团队内的阶段性目标，找到阶段性优势，发现阶段性问题，解决阶段性问题，累加阶段性成功。

7. 阿里巴巴基本动作第7招：月会

有效果、高效率的月会三个要素
  
 1，有温度，一个有温度的管理者应当做到三件事：尊重每一个人，承担别人不敢承担的责任，搞定别人搞不定的资源。
  
 2、有共情，比如除了明确员工的工作目标，管理者也要关心实现路径和方法，并给予指导。
  
 3、有力量，比如借鉴这几点：一是提出既宏伟又现实的愿景。二是善用鼓舞人心的话语和振奋人心的信息。三是分享团队里的成功事例。
  
 月会三板斧参考
  
 第一板斧：做回顾，“做回顾”分为两个步骤：第一步是“颁奖环节”，第二步是“温情时刻”。
  
 第二板斧：讲目标。“讲目标”要从两个方面去讲：一是“讲Why”，二是“讲How”。讲Why=讲为何而战，讲How=讲如何做
  
 第三板斧：提状态，主要有两种形式：“PK（对决）机制”和“目标誓师仪式”。
  
 让团队共同看见的“四件宝”
  
 1、启内心，管理者在启动内心的实践上，还是要根据员工的内在需求。比如对于90后员工、00后员工，管理者要多找一些关于青春、关于梦想的内容去做启动，这些内在的东西是最容易被激发的。
  
 2、注动力，给员工注动力的最好方式，就是找到与他同级别的其他伙伴来“现身说法”，这是阿里最常用的激励方式之一。
  
 3、给方法，除了激发内心动力、增强信心之外，还要有可落地的有效方法作为支撑。
  
 4、推氛围，在这点上阿里有很多的方法可以参考，比如报目标、PK、对赌、授旗等。

8. 阿里巴巴管理者必须修炼的24个基本动作——第3招

第3招，帮助员工突破目标，实现自我超越
  管理者落实不好团队月报的四大核心原因：
  1、做不好月报总结：流水账型、主次不分型、报喜不报忧型、弄虚作假型
  2、定不好月目标：高度和标准不明确、分解思路不明显、缺少任务时间预估、没有任务负责人
  3、找不到月方法
  4、拆不好月规划
  
 方法论：落实好团队月报的1234法则
  1234法：做好月总结、定好月目标、找到月方法、拆解月规划
  
 一个完成的月报具备的内容
  1、本月目标：本月目标截图、本月每周目标完成情况截图、本月总结
  2、下月目标：制定下月目标，找到达成策略、拆解下月规划
  3、团队建议：对团队的建议，对个人的需求
  
 做月总结：
  结果总结：员工本月做了哪些事情？计划内的事项都完成了吗？每项工作是怎么做的？
  过程总结：每项工作的预期目标达成了吗？如果达成了在工作过程中自己采用的方法有什么经验可以总结，又有哪些提升空间？如果没有达成，原因是什么？在后续的工作过程中如何改善？
  定月目标：
  理性制定月目标原则：SMART原则
  超越目标设定法：以自己的新高或标杆的新高来定目标
  找月方法：
  每天开早会、确定过程、奖优罚劣
  拆月规划：
  千斤重担人人挑，人人肩上有指标
  阿里分解月目标方法：剥洋葱
  
 管理者抓月报的四大保障
  角色保障——找到月报负责人，清晰责任
  制度保障——明确月报制度，制定月报标准
  激励保障——确定正向激励，随时表扬
  结果保障——让月报有结果，树立标杆
  
  定目标、想办法’、马上干；管理者成就员工的过程中，有三个东西：事、目标、价值；目标感动力的修炼——从做事情到明确清晰目标，最终感知价值。