为什么组建稳固的与大客户相关的关系同盟？

1. 为什么组建稳固的与大客户相关的关系同盟？

[经典回顾]
宝洁公司首席执行官说：“只有能接受并能引领变革的人才能兴旺发达，并最终取得成功。”战略联盟就是企业为了长远的生存与发展而采取的一种变革。
组建稳固的大客户关系同盟。顾名思义，从简单的大客户关系延伸到战略联盟，这是一种适应市场的变革。
经济的大潮狂卷而来，经济全球化在不断的蔓延，世界就像一张网，把各个部分网在了一块儿，企业之间也不在清晰地分清楚地区或是国家了，都意识到小打小闹已经不适应大的潮流了，在恰当的时机，抱成团，寻求吻合的利益共同点，一起去赚取利润。每个企业都想创造高效的价值，希望用更低的成本，更少的资源去完成。
组建稳固的大客户关系同盟，可以相互借鉴，获取互补的资源，提高企业的核心竞争力，提升企业文化，分担风险，扩大生产的规模，共同的开发新的技术，抢占市场，占据市场的大部分份额，这些都是组建联盟的好处以及重要的意义。企业要想在市场上立于不败之地，久战沙场，就要善于利用各方面的力量，取长补短，充分发挥各自的优势。
所以，现在的企业都会携起手来共同创造价值，共同努力，实现双赢。
[案例分析]
美国的一家手机零件制造商，每年都不断和世界各地往来，创造几十亿美元的价值。为此一些原料供应商都纷纷的向它伸出橄榄枝，都期望和他合作，所以和它的联系一直都很密切。
美国这家公司一直都在尽力的去寻求理想的供应商，希望他们能够适应技术和市场的快速发展。当然在价格，技术，设备，服务，渠道上都能够有优势，跟上公司的业务发展需要，可以更多的给自己提供增值服务。对于供应商已经不是简单的供需买卖关系，想和供应商达成长期的战略合作关系来满足需要。
美国这家公司决定在签订一笔长期的材料供应合同中选定一家供应商。在选择供应商时，美国这家公司提出了一个似乎令人难以接受的条件：为保证供应材料的质量和服务，要求以公司的股票支付供应商的材料货款。美国这家公司要求以股票方式支付货款，不仅是单纯的支付形式改变，更重要的是他们要选择一个有实力的供应商建立稳定的合作关系，实现优势互补。美国这家公司是以战略思维指导供应商选择行为的。 供应商们面对这个条款都拒绝了，唯独A公司没有提出异议，反而认为是公司的发展机会来了，当机立断，同意对方以股票支付货款，于是赢得了合同。以股票支付货款，这不仅是一笔大额材料交易的灵活支付方式，更是双方具有重大意义的战略举措。对美国这家公司和A公司这两家大公司而言，股权渗透对双方既是机遇也有风险。
从这个案例中，我们看到大客户关系正在改变着企业，改变着企业间的关系。原本是一个买、一个卖的供需双方，现在关系变了，在业务吻合，有了共同利益的前提下，大客户关系在经过长时间的理解、协助、支持、适应、配合基础之上，建立了信任。在市场机会到来的时候，双方既有的合作关系便进一步发展，形成战略联盟。
作为企业，要有全局长期发展计划，眼盯长远的客户，时刻洞悉大企业的需求热点，看准客户需求和交易的关键时机，懂得采用灵活方式，这都不是意识片刻就可以做得到的。它是双方长期的合作和彼此深刻的了解和信任。A公司是以一笔大合同交易作为吻合点，一举进入战略范畴的高位。股权介入，表明两家公司已从简单的供、需方的客户关系上升为战略联盟伙伴。
组建稳固的大客户关系同盟，势在必行。随着企业和大客户关系的相互发展，企业间的界限已经模糊了，产业的生产链也在各个领域不断的延伸，与其他行业相融合，更有力的促进了双方的合作。
 [巧手点金]
随着企业的不断的深入发展，在市场的不断融合和调控下，企业孤军奋战，过时了。
为此，组建稳固的与大客户相关的关系同盟，或者说与客户形成战略联盟都在为企业加上了一个保护结界，同甘苦共患难。这种关系同盟适应新时代的产物，是一种创新，可以更有力的保护市场，和大客户一起努力去的出色的成绩，赚取利润。有效地防止了竞争对手来挖墙脚或利用不正当的手段竞争。
那么，要怎样组建稳固的与大客户相关的关系同盟呢？
首先，双方互相信任。信任是双方可以合作的前提，如果你不信任对方，怀疑对方的决策和建议，同样的对方也不会相信你。信任是双方的，是你们获利的纽带，所以在和大客户进行相关的关系同盟时，有了矛盾或利益的冲突，，坐在了解市场后，和气的解决，不能动摇信任这个基石。
其次，寻找双方的共同点和差异。不同的企业文化，不同的管理模式融合在一起会有矛盾的产生。为了避免不必要的矛盾，先要了解双方的企业文化，品牌形象，生产链，市场的决策，管理模式等等，扬长避短，相互协调合作。双方的一致性高了，成功的可能性才会加大。
最后，注重沟通和交流。沟通和交流就像一个万金油，在很多时候都是重要的，不可少的，坐下来把话说开了，将问题和矛盾解决了，才能巩固双方的关系。
总之，在面对残酷的市场竞争的条件下，为了生存，不管是企业还是大客户只要有了利益就会互相的靠近，为找到利益的最高点努力，去寻求竞争的优势，共同的抵抗风险，互相合作。

2. 如何建立稳固的客户关系

“客户”在不同的领域有着不同的具体内容，也有其不同的特征。“客户”包括“供应者”、“需求者”和其他相关者。可以把“供应者”和“需求者”看作是“核心客户”，而把其他相关的客户看作是“辅助客户”。
经纪业务的“客户”是经纪人工作的对象，是经纪业务利润的源泉，客户的增加会产生聚客效应，客户的口碑是经纪人成功的重要因素，所以要重视建立良好的客户关系。
按照客户在经纪业务中的成熟程度，可以把客户分为三类（三个等级），即“现行客户”、“目标客户”和“潜在客户”。“现行客户”是正在办理业务的客户，“目标客户”就是正在联系中的可能成为下一个“现行客户”的客户，“潜在客户”是在未来有可能发生交易的客户。
经纪业务中的客户关系，其类型主要有“买、卖（供、需）中介关系”、“优先选择关系”、“合作伙伴关系”、“战略联盟”关系等。
（1）经纪人与客户的“买、卖（供、需）中介关系”
经纪人与其客户之间的关系，维持在买、卖（供、需）中介关系水平，这是客户关系的初级层面。在这一层面，客户将经纪人作为一个普通的雇主，双方之间仅仅是一次公平交易，目的简单。经纪人与客户之间只有低层次的接触，经纪人在客户中知名度低，双方较少进行交易以外的沟通，客户信息极为有限。维护关系的成本与关系创造的价值均较低。无论是经纪人损失该客户，还是该客户丧失这一中介渠道，对双方并无太大影响。可以把这样一个关系称作经纪人与客户的初级关系。（2）经纪人与客户的“优先选择关系”
处于此种关系水平的经纪人与客户的许多关键人物都有良好的关系，供应和需求双方可以获得许多优先的甚至独占的机会，与客户之间信息的共享得到扩大，在同等条件下乃至竞争对手有一定优势的情况下都会成交，即客户对经纪人或中介组织有偏爱。这是市场经纪人与客户的发展层面关系。
在此关系水平上，经纪人需要投入较多的资源维护客户关系，主要包括给予重点客户中介服务优惠政策、优先考虑其交付需求、加强双方交流等。此阶段中，关系价值的表现主要局限于双方接触障碍的消除、交易成本的下降等“降成本”方面。经纪人对客户信息的利用主要表现在战术层面，通过对客户让渡部分价值来达到交易长期化的目的，可以说是一种通过价值（表现为少收一定比率的佣金）向客户倾斜来换取长期价值的模式，是一种“不平等”关系，使客户由于优惠、关系友好而不愿意离开特定的经纪人。（3）经纪人与客户的“合作伙伴关系”
当双方的关系存在于最高管理者之间，与客户关系长期化，双方就经纪服务达成认知上的高度一致时，双方进入合作伙伴阶段。这是市场经纪人与客户的中级层面的关系。
在这个阶段，经纪人深刻地了解客户（尤其是组织）的需求并能为客户提供主动的服务，对竞争对手形成了很高的进入壁垒。客户将这一关系视为垂直整合的关系，客户承认两者之间的特殊关系，他们认识到经纪人服务对他们的意义，有着很强的忠诚度。在此关系水平上，价值由双方共同创造，共同分享，双方对关系的背弃均要付出巨大代价。此种情况下，经纪人对客户信息的利用表现在战略层面。（4）经纪人与客户的“战略联盟关系”
“战略联盟”是指双方有着正式或非正式的联盟关系，双方的近期目标和远景意愿高度一致，双方可能有相互的股权关系或成立合资经营组织。双方通过共同安排争取更大的市场份额与利润，竞争对手进入这一领域存在极大的难度。现代市场的竞争不再是组织与组织之间的竞争，客户与客户的竞争，经纪人与经纪人的竞争，而是一个产业链体系与另一个产业链体系之间的竞争。经纪业务走向成熟后，经纪人将走向联合。而进一步的发展是，经纪人与卖方以及买方走向战略联盟关系，甚至组建股份公司等。这是市场经纪人与客户的高级层面的关系。
这四类关系并无好坏优劣之分，并不是所有经纪人都需要与客户建立战略联盟。只有那些与客户之间彼此具有重要意义且双方的谈判能力都不足以完全操控对方，互相需要，又具有较高转移成本时，建立“合作伙伴”以上的关系才是恰当的。而对大部分经纪人与客户来说，“优先选择”级的关系就足够了。因为关系的建立需要资源，如果资源的付出比所得还多，那么这种关系就是“奢侈的”，不恰当的。

3. 如何与客户建立好关系，以得到长期合作

如何留住这些客户呢？于是大部分供应商与客户的关系就像是从干草堆里找一根针一样，找到之后又把他扔回去再找。作为公司最宝贵的财富---客户，如同沙漏里的沙，一点点流失掉。这种尴尬情景的出现关键在于供应商没有权衡好新老客户的关系，没有真正认识到保持现有客户的重要价值所在。
首先也是最重要的一点是，投入到对现有客户中进行的营销时间最容易产生新业务。现有客户代表着较高的赢利水平。原因在于向这些现有客户发展业务时，公司不必投入大量时间开展客户研究和行业研究，因为在争取现有客户时这些工作已经开展过。作为发展新销售业务主要组成部分的多种活动也不在必要：比如培养客户的品牌意识，定性活动，调查访谈，商业公关等。
　　其次把现有客户作为目标客户的第二个有利之处是，公司想要扩展实力，稳固市场地位，就必须不断的进行业务的创新、升级。而在对新客户推广这些新业务时，所进行的营销宣传的难度大、成本高，成功率也较低。但是一旦现有客户对其供应商产生了一定程度的信赖，他们往往会给这些新业务一个尝试的机会，挑战更大的工作。
　　与现有客户发展关系的另一个原因是能提高制造效率。供应基础的稳固使供应商能够制定长期的，大量的生产计划。生产计划的变动和机器的频繁转换减少，使成本降低，质量提高。
　　最后，与现有客户良好的合作能大幅度削减存货成本。供应商一般备有大量的成品存货以应付不定时的客户需求。客户也备有成品以应付供应商供货不及时的情况。对供应商和客户的存货关系协调，密切合作可以最大限度的减少存货成本。
　　客户关系分析--理想伙伴的出发点。
　　大多数厂商在挑选合作伙伴时首先做的第一件事情就是建立一系列的指标对客户的资信状况，财务实力，
管理能力，市场运作能力加以评估，以满足这些指标中的优异者确定为公司的理想合作伙伴。然而这样的做法却存在一个很大的缺陷：通过上述所得出的结论最大限度上也只是表明了对客户状况的一种描述。而客户自身拥有的实力与客户承诺与供应商建立良好的伙伴关系，这二者之间却没有着必然的联系。以此来作为定义合作伙伴的标准，带来的只是厂商一方的一相情愿。并非每一位优异的客户都期望与厂商建立患难与共，同舟共济的关系。
　　1、交易型关系。这一类型的客户最明显的特征就是其与多个供应商保持联系和业务来往。其与哪个供应商发生业务关系很大程度上是基于一些短期利益的考虑。造成这种关系的原因在于客户更换供应商的成本很低，即使客户与某一供应商完全断绝业务关系，也不会对其造成太大损失。换句话说，这类型的客户对供应商的依赖程度很小。
　　交易型关系的客户不适合于作为合作伙伴。这种类型的客户考虑的重点在于卖主是否能够提供及时的产品，价格支持，利益水平的高低等因素。对这种客户争取相对容易，但流失起来也快，关键是在于强调立杆见影的效果，高性价比的产品或服务等，这才是厂商努力的方向。
　　2、伙伴型关系。与交易型关系相反，这一类型的客户不会轻易的更换供应商，会从长远的角度来看待买卖双方的关系。在选择供应商的时候，他会考虑对方将来满足自己需求的能力，而不会把注意力单纯的放在目前的能力和优势上面。
一旦客户更换供应商时将会涉及的转换成本包括：
　　a、投入成本。在已往与供应商的业务交往过程中，客户为适应厂商的产品、服务或业务流程而投入金钱，投入培训和人员。这种投入的的成本越高，对客户构成的破坏性越是严重，其越是不情愿更换供应商而引发转换成本。一旦客户面临供应商的更换，这意味着要放弃以前在金钱、人员、长期资产上的投入，这是客户最不愿意发生的。
　　b、转换风险。改变供应商的直接风险往往是关于效用，也就是所购项目在预期成本范围内是否能够实现预期的效果。担心造成直接破坏以及最终效果不令人满意可能是许多客户不愿意改变的原因。当客户购买对自己的运作非常重要的产品时，他们的风险意识尤其强烈。
　　正是基于以上两个因素，客户不会轻易的更换供应商。这种相对稳定的关系才是供应商梦寐以求的合作伙伴关系。
合作伙伴关系战略的实施
锁定客户，这是建立合作伙伴关系工作的第一步。任何极具流动性的客户无从谈起成为合作伙伴，只有将业务关系稳定下来，围绕着建立伙伴关系的各项工作才能得以展开。厂商要做的是对客户更换供应商设置障碍，合理的利用客户转换成本这个因素，来造成其他卖主进入的瓶颈。此时厂商的努力在于：
　　1、合作性客户得到的产品、服务质量必须是一流的，供应商必须在技术上保持领先以维护自己的优势地位。
　　2、对目前的业务项目格外的用心。从客户利益的角度出发多为其出谋划策，以赢得客户的信任。
　　3、良好的人际关系
。虽然人际关系只是强大业务关系的附属物，但对业务交往的过程却有着重要的影响。厂商与客户的联系最终都是通过人的界面而实现的，人际关系的融洽是整个业务过程圆满的开始。
　　4、尽可能的说服客户为适应厂商的产品、服务，对其业务流程、工作进行积极的转变和投入。给予客户充分的理由以相信这种改变是基于从长远利益的考虑，彼此双方都能够从中受益的。
　　通过以上工作厂商--客户的合作伙伴关系基本能确定下来。但是从另一个意义上说，这实现的仅只是对客户的牵制。如果厂商的努力就到此为止的话，进而转到对客户的摆布、控制上，只会使客户不断处于风险和威胁之中，即使面临的转换成本很高，客户也会在适当的时机断绝和厂商的一切来往。合作伙伴关系实则是一个双赢的概念，只有厂商、客户都能从这种合作中长久受益，这种关系才能持久稳固。所以厂商必须再做进一步的努力：
　1、扩展自身的服务能力。这里的目标是做一些事情使客户相信，厂商不仅能够而且已经利用其知识和实力针对特定的客户环境提供专项服务。
　　2、增加对客户业务的了解。对客户的主要业务给予关注和分析，尽可能提供对其主要业务相关的特殊产品或服务，并且这种特殊利益是同行业其他竞争对手不易模仿的。
　　3、增加对客户行业的了解。认真分析客户行业方面的杂志、资料，并将这些信息主动提供给客户。这样做不是象征性的讨好客户或是表示兴趣，目的在于探察客户的新需求，还能够提供文件和证据说服客户在新领域内继续前进。
　　总之，合作伙伴关系实则是一个双赢的概念，只有厂商、客户都能不断的从这种合作中长久受益，这种关系才能持久稳固。然而，合作伙伴关系并不是一成不变的。随着时间的推移，客户自身的改变也会给合作伙伴关系带来影响。建立一套客户档案，跟踪、分析客户的动向，并及时的对客户的改变作出迅速积极的反应，厂商才能将这种合作关系维持下来。