波士顿矩阵分析

1. 波士顿矩阵分析

2. 波士顿矩阵分析

波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston
Consulting
Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
　　波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。
　　通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。

3. 波士顿矩阵分析

如何通过波士顿矩阵分析砍掉菜单里不受欢迎的菜品
有了单个菜品/套餐的销售额分析，掌柜们可能已经在心里盘算“砍菜单”了。毕竟不受欢迎的菜色是会“轰客”的，但如何确定这道菜是彻底不受欢迎，还是改进改进能成为“黑马”呢？
对菜品这种非标准产品，真的很难做出合理判断，好在我们波士顿矩阵可以辅助分析。
1.什么是波士顿矩阵？
波士顿矩阵被称作（BCG
Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵，波士顿咨询集团法、四象限分析法等等。
菜品这种非标产品很难获取到市场占有率，所以一般参考维度我们会使用：销售量（销售增长率）、销售额（销售额增长率）、销售利润（利润增长率）、利润率、留存指数或流失指数（偶发明的，下文详解）、菜品评分等数据，选取其中两组组成四象限以做指导。
具体选择，取决于你希望了解什么。
  
2.如何在数据分析工具上建立波士顿矩阵？
比如，我们在BDP个人版里组件一个表格，以菜品平均周销量环比增长率为纵轴，平均周销售利润为横轴，菜品销量作为圆圈直径（圈圈大销量大、圈圈小销量小）。我们就能得出以下的矩阵：
 这张图中需要强调的是，“卖的越来越好”和“卖得好”是两个不一样的概念，前者是增长率，后者是绝对值。这里就体现出了周环比增率的意义了，通过比较周环比增率（纵轴）的高低，你才能判断出哪些是潜力股菜品（销售利润一般或低，但增率高）、哪些是成熟菜品（销售利润高，但销量增率低）。
3.决定你要砍掉的菜品
前文波士顿矩阵本身的四象限：左上角是问题产品、右上角是明星产品、左下角瘦狗产品、右下角是金牛产品。我们可以很清楚的做出判断
——
增长率低、利润也低的产品就是你要砍掉的菜品。而那些利润率低，增长率还不错的菜品，改进一下师父的手艺、包装、展示之类的因素，很可能能成为下一个明星产品。

4. 波士顿矩阵的对策

波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。（1）明星产品（stars）。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。（2）现金牛产品（cash cow），又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。图中所示的公司只有一个现金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。（3）问题产品（question marks）。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。例如在产品生命周期中处于引进期、因种种原因未能开拓市场局面的新产品即属此类问题的产品。对问题产品应采取选择性投资战略。因此，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。对问题产品的管理组织，最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力，敢于冒风险、有才干的人负责。（4）瘦狗产品（dogs），也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品与其它事业部合并，统一管理。

5. 波士顿矩阵的介绍

波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创。波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，市场占有高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问题类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。

6. 联想手机为什么会失败的原因分析,运用波士顿矩阵图内容

1.联想手机失败原因波士顿矩阵分析介绍波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个:即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量(额)增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标--销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素，企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件:市场引力大，市场占有高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强:如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展，相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前暑不佳。通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景:(1销售增长率和市场占有率“双高”的产品群(明星类产品);②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群(瘦狗类产品);③销售增长率高、市场占有率低的产品群(问题类产品);④销售增长率低、市场占有率高的产品群(现金牛类产品)。【摘要】
联想手机为什么会失败的原因分析,运用波士顿矩阵图内容【提问】
运用波士顿矩阵图的知识点【提问】
联想手机失败的原因 首先，联想在品牌建设上是典型的狗熊掰棒子，掰一个丢一个，缺乏长远规划，这可能和联想多次换帅有关；其次，是联想的市场营销暮气沉沉。【回答】
只有这个吗【提问】
1.联想手机失败原因波士顿矩阵分析介绍波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个:即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量(额)增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标--销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素，企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件:市场引力大，市场占有高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强:如果仅有市场引力大，而没有相应的高市场占有率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展，相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前暑不佳。通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景:(1销售增长率和市场占有率“双高”的产品群(明星类产品);②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群(瘦狗类产品);③销售增长率高、市场占有率低的产品群(问题类产品);④销售增长率低、市场占有率高的产品群(现金牛类产品)。【回答】
2.联想集团的波十顿矩阵具体分析笔记本电脑:即手提电脑，包括内置硬盘驱动器、终端、存储器等。在去年第三季度，联想的笔记本电脑全球销量达到34亿美元，同比增长15%，继续成为联想集团全球销售额的最大来源，占集团总销售额的50%左右，联想季内的笔记本电脑销量比去年同期上升18.6%，同时联想集团推出全球首款12.5英寸超便携消费型笔记本电脑，目前笔记本市场的年增长率在10%以上，联想的笔记本业务无疑是其最大的主营业务及明星业务，重着重开柘笔记本市场，开发新产品，笔记本业务将会成为联想以后丹唐置 释的金生业务【回答】

7. 波士顿矩阵的几点思考

波士顿矩阵认为产品结构的影响因素主要有两个：市场引力和企业实力。其中市场引力使用销售增长率来进行表示，企业实力使用市场占有率来进行表示，可以使用这两个因素对企业产品快速进行画像和分类，其中：
                                          
 如果使用坐标系表示法，上述四类产品可以分别列示于坐标系的四个象限内，这也是波士顿矩阵比较常用的一种表示方法。一家企业可以通过对产品的快速分类了解不同产品所处的生命周期，了解企业产品的分布形态，以及针对不同产品所应分别应用的研发和市场策略。这些内容在百度百科和知乎中都有相关文章进行了详细的讨论，在这里就不再赘述。下面是对波士顿矩阵应用时的几点思考：
  
 一.波士顿矩阵只是一种静态的分析方法。由于是对时间截面数据的静态分析，我们只能对某种产品在某个时间点上的状态得到一个初步的分析，并不能表示出产品在市场引力和企业实力上的变化趋势。因此，在对产品策略进行调整的时候，还需要注意用动态的方法来分析产品的运动方向，作为对静态分析方法的一种补充。实际使用过程中需要以静态数据再辅助一段时间的动态数据综合进行分析，相对而言得出的结论就不容易出现误判。使用中可以逐月分析产品在波士顿矩阵中所处位置的变化来得到一个更全面的认识。
  
 二.注意由于数据不准确带来的决策误判。由于波士顿矩阵是以市场引力和企业实力对产品进行定位并进而决定市场策略的，对于原始数据的要求就非常高。详实和准确的数据是应用波士顿矩阵分析法的基本条件，但这对于普通的企业而言却并不是一件非常容易的事情。因此，正确应用波士顿矩阵是建立在企业存在一个高效的情报获取部门，能够获得高质量的产品数据情报。无论数据是自我搜集还是通过外购，没有正确的数据基础对于使用波士顿矩阵都将是纸上谈兵。
  
 三.销售增长不等于利润增长。在一些互联网行业产品的分析过程当中，销售增长率的提升往往并不能意味着企业利润的增长。特别是一些产品在早期推广的过程当中，往往是通过低利润甚至零利润的方式快速进行市场的方式来提升市场占有率。但当市场占有率提升后需要进行变现之时，发现市场占有率又大幅下降。比如早年的126免费邮箱，市场占有率很高，但当126邮箱开始收费后，市场占有率就开始大幅下降。因此，从销售增长上看并不能完全反映出真实的产品市场引力，还需要使用其他的分析方法作为补充，来分析产品是否具备核心竞争力。
  
 四.对于瘦狗类产品处理的局限性。按照波士顿矩阵的理论，瘦狗类产品应该尽快退出公司的产品线。但在实际应用过程当中，所需要考量的因素还比较多。比如瘦狗类产品是否具备战略价值？在很多实际情况下，瘦狗类产品并不充当公司的现金奶牛，但可以通过长期实行低价策略，维持低成本运营的方式，从战略上牵制战略竞争对手。因此，不能够以简单功利的方式来进行判断。波士顿矩阵更多是以定量的方式来进行决策，实际过程当中还需要使用一些主观定性的方法进行补充分析。
  
 五.忽略了企业产品之间的相互作用关系。企业的产品之间并不是完全割裂的，往往产品之间存在某种因果或者促进关系。对于一家企业而言，往往在某个领域具有核心竞争产品，同时又会从这些竞争产品向外延生出其他产品。这些衍生出来的产品可能并不能立刻具备很强的市场引力，但却与核心产品具备很好的协同效应。这些核心产品可能就是所谓的明星类和金牛类产品，通过衍生产品和核心产品之间的相互协作，可以更好地提升企业产品的综合竞争力。
  
 六.弄清楚是产品问题还是人的问题。对于产品存在的各种问题，有的时候是具体执行组织或者人员能力的问题。在这种情况下，对于产品后续策略的决策不能只是简单依靠一些非常冰冷的数字，而应该更加全面的使用SWOT模型进行判断。一些好的产品方向往往是由于组织执行能力不足导致的。如果是这样，更应该去解决人执行力不足的问题，而不是简单对产品进行错误定位。
  
 波士顿矩阵是一种非常好的分析工具。注意一定要记住，当对产品进行了比较全面的分析和定位后，如果已经得到了正确的处理结论，就应该坚定果断的执行，不要犹豫不决。因为越早执行比越晚执行获得的收益就越大，同时沉没的机会成本就越小。

8. 波士顿矩阵的运用

充分了解了四种业务的特点后还须进一步明确各项业务单位在公司中的不同地位，从而进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。1．发展以提高经营单位的相对市场占有率为目标．甚至不惜放弃短期收益。要是问题类业务想尽快成为“明星”，就要增加资金投入。2．保持投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额、对于较大的“金牛”可以此为目标，以使它们产生更多的收益。3．收割这种战略主要是为了获得短期收益，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦狗类业务应视具体情况采取这种策略。4．放弃目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担，以便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目标适用于无利可图的瘦狗类和问题类业务。一个公司必须对其业务加以调整，以使其投资组合趋于合理。