求一份详细的绩效考核办法及其中的表格

1. 求一份详细的绩效考核办法及其中的表格

　　第一部分：绩效管理规定
　　（一） 目的
　　（二） 绩效评估原则
　　（三） 适用范围、评估类型及时间
　　（四） 绩效管理规定
　　（五） 附则
　　第二部分：绩效管理流程
　　绩效管理流程图
　　第三部分：附件
　　1、绩效评估表
　　（1）职能部室人员绩效评估表
　　（2）配送中心人员绩效评估表
　　（3）门店人员绩效评估表
　　2、转正评估表
　　3、项目评估表
　　4、门店员工绩效工资比例

　　第一部分：绩效管理规定
　　（一） 目的
　　1、 全面了解、评估员工工作绩效，促进管理规范化、提高对人的管理水平；
　　2、 促进上下级之间的相互了解以及对工作表现的双向、正面沟通；
　　3、 作为培养员工的有效工具，帮助员工的改进和发展，发现优秀人才，提高公司工作效率；
　　4、 鼓励员工的工作情绪,有效改进员工工作绩效；
　　5、 发掘员工潜力，帮助员工成功与发展。
　　（二） 绩效评估原则
　　1、客观公正：
　　各考核执行人员对所属员工之工作评价，应尽可能用数字化指标来衡量工作成果及进步成长状况，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，以免造成不公平现象。
　　2、公　 平：
　　对所有员工的评估总体保持平衡，既讨论员工优点，也对缺点提出期望。
　　3、双向沟通：
　　向员工表达其工作对公司的影响，对其工作表现的评价，同时鼓励员工表达自己的想法。
　　4、认真负责：
　　评估关系到员工的发展，能体现管理人员对员工个人发展的投入和重视。
　　5、尊重差异：
　　评估有可能双方意见不一，允许相互表达，关注未来，主要对下一阶段的工作目标达成共识。
　　6、尊重及保密：
　　尊重员工的隐私权，只限本人和上级主管知道评估内容。
　　（三）适用范围、评估类型及时间
　　1、 适用范围：绩效评估范围为华北区全体正式员工；
　　2、 年/半年/季/月度绩效评估：
　　1) 年度评估
　　职能部室、配送中心人员：针对员工去年全年的业绩进行评估，结果作为职务、岗位、薪酬调整依据，适用于公司所有正式员工，每年1次，于1月份进行；
　　2) 半年度评估
　　门店组长级（含）以上管理人员：针对员工上半年的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于综、标超门店组长级（含）以上管理人员，每年2次，1月、7月进行；
　　3) 季度评估
　　综超门店员工：针对员工上季度的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于综超门店所有正式员工(包括防损员)，每季度1次，于1月、4月、7月、10月进行；
　　4) 月度评估
　　标超门店员工：针对员工上月的业绩进行评估，结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据，适用于标超门店所有正式员工（含防损员），每月1次。
　　3、 年终绩效评估
　　1) 职能部室、配送中心人员
　　1月进行的年度绩效评估视同年终绩效评估，结果同时作为年终奖金发放的依据；
　　2) 门店组长级（含）以上管理人员
　　1月进行的下半年度绩效评估视同年终绩效评估，结果同时作为年终奖金发放的依据；
　　3) 综超门店员工
　　以该员工上年4个季度绩效评估的平均分作为年终绩效评估的成绩，即年终绩效评估成绩＝（1季度成绩+2季度成绩+3季度成绩+4季度成绩）/4，结果作为年终奖金发放的依据；
　　4) 标超门店员工
　　以该员工上年12个月绩效评估的平均分作为年终绩效评估的成绩，即年终绩效评估成绩＝（1月成绩+2月成绩+……+12月成绩）/12，结果作为年终奖金发放的依据。
　　4、 转正评估：新员工入职后试用期满，由直接上级根据其试用表现进行评估，以决定是否正式录用。对试用优秀者，可推荐提前转正；试用期满仍需进一步考核的，在不违反劳动政策的前提下，可适度延迟转正（最长不得超过6个月）。门店见习管理人员转正评估等级的结果，作为转正后绩效工资发放的依据，直到下一个评估周期为止。
　　5、 项目评估：项目完成后，由项目管理委员会对项目经理及项目组成员进行评估，评估结果将作为年终评估的依据。
　　（四）绩效管理规定
　　1、绩效管理中各部门的职责
　　（1）人力资源部在绩效管理中的职责：
　　1)、配合公司经营目标分解工作，负责本部门工作目标分解到岗位；
　　2)、拟定绩效管理制度、实施方案，根据各部门要求，设计、试用、改进和完善不同绩效评估模式下的考核标准；
　　3)、在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用；
　　4）、组织宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法和要求，并对实施考核人员进行培训；
　　5)、协调、监督、支持各部门按计划实施绩效考核工作；
　　6)、及时收集绩效考核信息，包括存在的问题、难点、批评和建议，记录和积累有关资料，并整理和分析，提出改进方案和措施，定期编写绩效分析报告；
　　7)、根据考核结果，计算绩效工资和其他结果运用；
　　8)、负责所有绩效管理资料的归档。
　　（2）各部门在绩效管理中的职责：
　　1)、配合公司经营目标分解工作，负责本部门工作目标分解到岗位；
　　2)、负责实施本部门的绩效考核工作，并对最终结果负责；
　　3)、向人力资源部反馈本部门对目标绩效管理系统各方面的意见和建议。
　　（3）、公司高层在绩效管理中的职责：
　　1)、负责经营目标分解工作的组织、实施和审定；
　　2)、负责实施对直接下级的绩效考核工作，并对最终结果负责；
　　3)、对绩效管理制度、实施方案、考核标准审定，在绩效考核实施中予以指导。
　　2、评估程序
　　（1） 人力资源部根据工作计划，发出员工考核通知（实施方案），说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排；
　　（2） 考核对象准备自我总结，填写自我评估表；
　　（3） 直接上级填写绩效评估表；
　　（4） 绩效面谈，包括回顾岗位职能、软硬技能评价、制订改进计划或新的工作目标；
　　（5） 隔级上级确认；
　　（6） 各部门汇总本部门评估表，由部门第一负责人签字认可，交人力资源部；
　　（7） 人力资源部汇总各部门评估表，进行结果应用，评估资料存档。
　　3、评估结果应用原则及效力
　　（1）应用原则
　　1)、评估结果要向本人公开，并留存于员工档案；
　　2)、对业绩突出的员工在一定范围内采取多种形式进行表彰；
　　3)、职能部室、配送中心员工评估后涉及职务、薪酬调整，在评估当月体现；
　　4)、门店员工如在绩效评估后晋升/降职并调整级别工资，则评估当月至下次评估前不发放绩效工资（标超门店店长级人员除外）；如下次评估该员工无职务及级别工资调整，则应用绩效评估结果，发放绩效工资。
　　（2）效力
　　1)、作为员工获得绩效工资、奖金的依据；
　　2）、作为员工薪资调整的依据；
　　3）、决定对员工的职务升降、岗位调配；
　　4）、决定对员工的人事奖惩及解聘：
　　一年内连续三次被评为A级员工，并无其他违纪行为，则作为管理人员加以培养或得到晋升；一年内连续两次被评为C－级（店长级、主管级）或C级（组长级、员工级）的员工，公司有权与其解除劳动合同。
　　4、门店绩效评估工资构成
　　员工工资由基本工资和绩效工资组成。
　　员工工资＝基本工资＋基本工资＊绩效工资比例。（绩效工资比例见附件）
　　5、监督与申诉
　　1、 在评估过程中，人力资源部有权对各部门绩效评估工作进行全面监督。
　　2、 被评估者享有申诉权利，如果被评估者对评估结果有异议，可以向人力资源部进行申诉。
　　（五）附则
　　1、 本规定自公布之日起生效，其它相关绩效管理规定相应废止。
　　2、 本规定解释权属华北区人力资源部。
　　一．目的
　　明确华北区人力资源部的招聘流程
　　二．招聘原则
　　1、公平、公正、公开的原则
　　2、依据各部门提出的人员需求及岗位要求
　　3、节约招聘费用的原则
　　三．适用范围
　　1、 新开门店大规模员工招聘
　　2、 职能部室的人员招聘
　　3、 现有门店的补员招聘
　　四．招聘工作负责人
　　1、指导、监督人：华北区人力资源部总监
　　2、执行人：华北区人力资源部经理、招聘与调配主管、综超人事专员、标超人事专员
　　五．招聘程序
　　1、确定招聘需求：
　　(1)新开门店员工，流程为：
　　①业态事业部根据公司企业发展部提供的开店计划制定人员编制；
　　②人力资源部与相应业态核事业部对人员编制；
　　③华北区总经理审批人员编制。
　　(2)职能部室及现有门店人员，流程为：
　　①用人部门根据部门编制和人员流动情况填写《职位空缺申报表》，提出招聘需求；
　　②人力资源部审核招聘需求。
　　2、制订招聘计划
　　主要包括以下事项：
　　(1)招聘岗位和人数：
　　在门店编制范围内，参考实际需求确定招聘岗位和人数。
　　(2)时间安排：
　　根据门店人员到位时间要求，确定计划招聘时间和人员到位时间，其中应考虑面试时间、报批时间等因素。
　　(3)招聘渠道：
　　A、 店柜组长级及以下员工可通过职介中心、员工推荐、申请人自荐、基层员工大规模招聘会、媒体、劳动力市场、公司内部竟聘等招聘渠道；
　　B、门店主管级以上人员及职能部室人员可通过大型人才招聘会、人才网、员工推荐、申请人自荐、媒体、公司内部调配、校园招聘等渠道。
　　3、实施招聘
　　电话进行通知，需至少提前一天通知流程为：
　　（1）发布招聘信息
　　根据招聘渠道选择合理的招聘信息发布方式
　　（2）收集/筛选资料
　　① 公司的规章制度
　　② 招聘管理规定
　　③ 岗位说明书
　　④ 用人部门的岗位要求
　　（3）测试
　　①门店员工、柜组长、防损员的测试，测试流程为：
　　A．通知测试：
　　资料初选后，对预约测试的人员需先整理统计出详细名单，并通知应聘者。通知的内容包括：需携带的各种资料（一张一寸彩色照片、身份证原件和复印件、毕业证原件及复印件、特殊技能证书（电工证、厨师等级证等）、测试时间、地点、到达方式和路线等；
　　B．验证：检验资料的准确性、真实性；
　　C．填表：填写《职位申请表》；
　　D．面试：
　　门店员工面试考官为：相关业态事业部人事专员及相关门店店长
　　防损员面试考官为：相关业态事业部人事专员及防损部相关人员
　　特殊工种人员面试考官为：相关业态事业部人事专员及相关业态事业部专业技术人员
　　门店组长级人员面试考官为：人力资源部招聘主管、门店店长及相关业态事业部小区经理
　　E．笔试：
　　笔试主要适用于门店管理人员及专业人员（如财务人员），测试内容分包括综合素质测试、专业知识测试。
　　②门店主管级以上人员及职能部室人员，流程为：
　　A．通知测试：具体要求同上；
　　B．验证：具体要求同上；
　　C．填表：具体要求同上；
　　D．面试：
　　l 门店管理人员面试考官：
　　主管级：人力资源部经理、门店店经理及业态事业部小区经理；
　　经理级（含）以上：人力资源总监、业态事业部小区经理（区域经理）、业态事业部总经理
　　l 职能部室人员面试考官：
　　员工级：人力资源部招聘主管、用人部门两级负责人
　　主管级：人力资源部经理、用人部门两级负责人
　　经理级（含）以上：人力资源总监、用人部门两级负责人
　　E．笔试：
　　考试内容为《综合素质测试试题》的考试，应聘财务的人员还需参加《万家百货财务考试试题》
　　③特殊工种测试，流程为：
　　通知测试：具体要求同上；
　　验证：具体要求同上；
　　岗位技能测试：
　　测试其专业技能，由人力资源部开测试通知单通知应聘者进行岗位技能测试，测试合格由主管（或经理）和测试主持人签署意见；
　　A． 填表：具体要求同上；
　　B． 笔试：具体要求同上；
　　C． 复试：此环节仅针对部分岗位（如生鲜人员、面包师等），由相关管理人员（如生鲜主管）进行；
　　4、背景调查
　　（1） 对员工及基层管理人员(尤其是收银、防损岗位)应向其所在地居委会/派出所核实其基本情况，杜绝有劣绩人员；
　　（2） 门店主管级以上人员及职能部室的人员需开据离职证明；
　　（3）背景调查的内容包括：担保书内容（外地户口），工作经历等；
　　（4）调查应聘者时，须对其情况予以保密；
　　（5）此环节可依实际情况在之前的程序中进行。
　　5、录用报到
　　（1）报批：报批流程应在五个工作日完成。
　　① 门店员工、防损员、特殊工种，流程为：
　　A． 人力资源部统计招聘员工详细名单
　　B． 5个工作日内通知培训部培训
　　C． 培训考试合格后通知本人办理入职手续
　　②门店组长级人员，流程为：
　　A．人力资源部将应聘人员资料及《面试评价表》呈报相应门店店长业态事业部小区经理审批；
　　B．呈报城市人力资源经理审批。
　　③门店主管级以上管理人员，流程为：
　　A．人力资源部将应聘人员材料及《面试评价表》呈报相应业态事业部总经理审批；
　　B．呈报华北区人力资源总监审批。
　　④职能部室人员，流程为：
　　l 经理级以下：
　　A.人力资源部将应聘人员资料及《面试评价表》呈报用人部门负责人审批；
　　B．呈报城市人力资源经理审批。
　　l 经理级（含）以上：
　　A． 人力资源部将应聘人员资料及《面试评价表》呈报用人部门负责人审批；
　　B． 呈报华北区人力资源总监审批。
　　（2）通知录用：报批流程完成后3个工作日内完成，流程为：
　　① 通知报到：在报批流程完成当天完成通知报到工作（报到时间以用人部门要求时间为准），并通知录用者报到时须带六张一寸蓝底彩色照片及健康证；
　　② 资料流转存挡：由人力资源部档案管理人员在朗新系统录入新员工资料并存档；
　　③建立入《入职人员情况一览表》电子文档；
　　④公司内部网上发布《新入职员工简介》；

　　六．注意事项
　　1.面试、笔试人员应客观公正，对待应聘者应礼貌、尊重；
　　2.招聘人员应清晰准确地告知应聘者相关事项；
　　3.如应聘者表示拒绝面试，招聘人员应致谢并礼貌地询问原因，同时做好记录，并将拒绝面试的应聘者资料录入门店人才资料库；
　　4.回答应聘者提问应不违背公司原则；
　　七．其它事项
　　1、本规定仅限华润万家有限公司华北区人力资源部执行。
　　2、本规定自2005年1月20日起开始试行。
　　3、本规定解释权归华润万家有限公司华北区人力资源部。（一）目的和适用范围
　　1、 目的：为了树立企业形象，严肃办公纪律，规范员工仪容仪表，特制定本规定。
　　2、 适用范围：制度适用于华润万家华北区全体员工。
　　（二）管理规定
　　1、着装
　　（1） 员工上班着装应整洁、得体、大方，颜色力求稳重。保持服装纽扣齐全，无掉扣，无破洞。
　　（2） 着装要规范，不得挽起衣袖，不得卷起裤脚，（施工、维修、搬运时可除外）。
　　（3） 男员工上班应穿着：衬衣、西裤，打领带，深色皮鞋，衬衣下摆束入裤内。女员工上班应穿着：职业装，鼓励化淡妆，不佩戴过分夸张的首饰。公司规定需着制服的人员应按规定着装。
　　（4） 门店、职能部室驻店员工上班必须着工装。工装外不得着其他服装，工装内衣物下摆不得露出（11月至翌年4月毛衣除外）。非因工作需要，不得在门店、办公场所以外着工衣。
　　（5） 上班时间内严禁穿牛仔裤、休闲服、短裤、运动鞋等非正式服装，严禁穿超短（膝盖上10cm以上）、超薄、露胸、露脐、露腰、露背、吊带裙、吊带背心等服装。
　　（6） 门店快餐厅、面包房及生鲜熟食区员工上班时间必须戴帽，并将头发束入帽内。其他人员非因工作需要上班时间禁止戴帽。
　　（7） 员工上班时间应穿皮鞋，鞋应保持干净。禁止穿家居拖鞋、雨鞋上班。门店海鲜档员工、雨天场外值勤防损人员等特殊岗位人员因工作需要可以穿雨鞋。
　　（8） 总部职能部室员工在节假日前最后一个工作日或出差当天可着与工作场合相适应的轻便服装或休闲装。
　　（9） 遇公司有公关、庆典等重大活动时，应根据公司要求和场合不同，恰当着装。
　　2、发式
　　（1） 员工上班时间内保持头发梳理整齐、干净、无异味。
　　（2） 男员工不得留长发，不得剃光头。
　　（3） 女员工的具体发式不限，以符合个人形象、气质为宜，但不得篷头散发，不得戴夸张的头饰。
　　（4） 员工染发允许染黑色、褐色等暗色，不得染过于夸张的颜色，如：大红色、蓝色、白色等。
　　3、工牌
　　（1） 员工进入办公区域需佩戴工牌，总部职能部室员工工牌应垂直悬于胸前，正面朝外，不得有遮挡。门店员工工牌应端正佩带在左胸适当位置，非因工作需要不得在门店、办公场所以外佩带工牌。
　　（2） 工牌如有遗失或损坏，应立即到人力资源部办理工牌补发或维修。
　　（3） 不得在工牌上乱贴乱画，保持工牌的整洁
　　（4） 严禁将工牌转借他人作任何用途。
　　（三）附则
　　（1）员工应严格按规定着装，人力资源部将进行不定期抽查。如有违反者，将按相关规定进行处罚。
　　（2）本规定自颁布之日起执行，其修改和解释权归华北区人力资源部。

2. 求绩效考核评分表

这个你可以参考一下的了

         技术人员绩效考核表
姓名		部门		职务		到职日期	
年度完成报告数		未完成报告数		完成比例	
考核
项目	行为表现	标准分	自评	复评
工作任务
30%	1.提前完成任务	30		
	2.能按期完成任务	25～29		
	3.在监督下能完成任务	15～25		
	4.在指导下，偶尔不能完成任务	10～15		
	5.经常不能完成任务	10以下		
工作质量
20%	1.出色、准确,完全按工作流程执行	20		
	2.完成任务质量尚好,但还可以再加强	15～19		
	3.工作疏忽,报告经常出现低级错误	10～14		
	4.工作质量不佳,不认真执行过程控制程序	5～10		
	5.工作质量差，犯有重大错误，报告评审出现不通过现象	5－1		
	6．编制虚假报告	0		
工作技能
10%	1.具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责，受到同行业和客户的好评	10		
	2.有相当的专业技能，足以应付本身工作，且运用于工作中取得客户和专家的认可	8～9		
	3.专业技能一般，但对完成任务尚无障碍	7		
	4.技能程度稍感不足，执行任务常需请教他人	5～6		
	5.对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成	5以下		
工作态度与责任感
10%	1.任劳任怨，竭尽所能完成任务，并能够取得预期效果	10		
	2.工作努力,主动，能较好完成交办的各项工作	8～9		
	3.有责任心，能自动自发地开展工作	7		
	4.交付工作需要督促方能完成	5～6		
	5.敷衍了事，无责任心，做事粗心大意，且经常犯同样的错误	5以下		
协调性
10%	1.与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力，有顾全大局的意识	10		
	2.爱护团体，常协助别人	8～9		
	3.肯应他人要求帮助别人	7		
	4.仅在必要与人协调的工作上与人合作	5～6		
	5.个人利益较强，不肯与别人合作，喜欢自行其事	5以下		
个人素质
15％	1.有软件工程师（或相关职业中级资格证书）或高级职称，或虽然没有软件工程师，但本年度积极争取获得相应证书	15		
	2.只有软件工程师，或虽然没有，但本年度积极参与公司各类技术培训，技术水平有明显进步	8		
	3.无软件工程师（或相关职业资格证书），且无进取心	0		
纪律性
5%	1.自觉遵守和维护公司各项规章制度，无被通报批评或处分	5		
	2.能遵守公司规章制度,但需要有人督导	4		
	3.偶有迟到，但上班后工作兢兢业业	3		
	4.纪律观念不强,不按公司规章制度办事，需要部门领导经常提醒	1～2		
	5.经常违反公司制度,被指正时态度傲慢	0		
合计得分		
备注：自评为本人打分，复评为部门经理打分。

3. 绩效管理最重要的一张考核表

 绩效管理最重要的一张考核表
                    　　绩效管理最重要的一张考核表，很多人在在工作中都会遇到绩效考核，其实绩效考核也是在工作中一种很好的考核方式，但是对于绩效考核管理很多人不知道该怎么去弄，下面我分享绩效管理最重要的一张考核表的相关文章，一起来看下吧。
  　　绩效管理最重要的一张考核表1  　　 绩效管理最重要的一张考核表 
  　　绩效管理最重要的一张表是公司的绩效考核表，不仅要有表，更要有成绩。没有这张表的话，绩效管理必然变成绩效考核，最终只能以成败论英雄。
  　　绩效管理思想主要来自彼得·德鲁克的目标管理以及爱德华兹·戴明的戴明环（PDCA），同时又借鉴其他管理流派的一些理念，经过管理咨询公司完善之后，形成了一套系统的方法论。绩效管理始终服务于战略，公司的绩效目标就是绩效管理体系运行的基础。
  　　“绩效管理”是一系列过程，而“绩效考核”仅仅是一个环节，如果缺少公司这张表，也就没有了绩效管理实施的依据，所有绩效管理过程都将体现在绩效考核这个环节上。然而，单纯强调绩效考核，反而会加剧公司与个人之间的冲突。
  　　为何企业常常缺乏这张表？原因在于这张表如果拿出来，承担这张表上绩效指标的人都是经营者，一旦公司绩效成绩不理想，这张表也是否定经营者能力的有力依据，这些经营者是否愿意面对这个现实？绩效管理包括了对所有人的绩效考核，一旦经营者游离在外，整个绩效管理就会失去应有的价值。
  　　 公司的绩效考核表是绩效管理成败的关键内容 
  　　 1、葡萄串与葡萄 
  　　如果把组织和个人的关系看成葡萄串和葡萄的话，一个组织就是一整串葡萄，每个人则是一个个葡萄，如果要想拿起整串葡萄，一定是抓住葡萄串的“根”，否则所有葡萄都有可能会被扯落。
  　　绩效管理的原理就如同这串葡萄，公司的绩效考核就是这串葡萄的“根”，部门的绩效考核就是根的分支，职位的绩效考核就是葡萄，绩效管理的三层面在这串葡萄上得到了体现。
  　　因此，绩效管理必须要有公司的绩效考核表，而且必须要得出公司的绩效考核成绩，这是所有“葡萄”的绩效成绩的依据，一旦缺少了这个最重要的“根”，部门的绩效考核与职位的绩效考核都将散落，导致公司的绩效与所有人的绩效脱节，公司为了考核而考核，直到绩效考核把所有人都“烤糊”为止。
  　　为了避免这个结局，绩效计划显得格外重要，绩效计划主要目的是把公司年度目标提炼成指标，依据目标的重要性配置指标权重，依据目标的要求形成考核标准，最后编制公司绩效考核表，这是绩效计划环节的最终成果。
  　　目标、指标、权重、标准构成公司绩效考核表的核心四要素。只有具备这四要素，绩效管理体系才能够开始运行。
  　　 2、强制分布与绩效加权 
  　　传统企业内部存在分工与协作，部门与职位都是分工与协作的产物。在绩效管理体系实施中，要想把部门与职位的绩效与公司绩效合理的链接在一起，必然要采取强制分布与绩效加权，且二者缺一不可。
  　　强制分布解决与“根”相连接的有效性。一旦公司的绩效成绩形成，所有部门与职位的绩效成绩格局将通过强制分布得出，避免绩效成绩的随意性与无序性，为部门与职位绩效成绩提供有力依据。
  　　企业内部分工导致不同部门之间、不同职位之间几乎没有可比性，而强制分工则通过制度让这种不可比具有了可比依据，这个依据即公司绩效考核表，“强制”二字其实表达了这种含义。
  　　绩效加权解决与“根”相连接的合理性。一旦葡萄的“根”被抓住，所有的葡萄将通过绩效加权实现与“根”相连接，只不过职位层级越高，与“根”连接越紧密，职位层级越低与“根”连接越松散。
  　　“权”古义为秤砣，引申为轻重，在绩效管理中就是权重，“加权”即把所有葡萄合理的串联在葡萄串上，“绩效加权”就是把所有人的绩效贡献与公司绩效成绩紧密结合在一起，体现绩效管理体系的公平性。
  　　有了强制分布与绩效加权，就可以通过调节公司绩效成绩，从而影响所有人的绩效成绩，达到“牵一发而动全身”的目的，把公司的战略意图贯彻在绩效管理体系中，充分发挥绩效管理的作用。每年制定年度工作计划时，也是编制公司绩效评估表的最佳时机，既然没有可替代的管理工具，不如把现有的绩效管理体系矫正过来，让绩效考核变为绩效管理。
  　　绩效管理最重要的一张考核表2  　　 绩效管理要突破的误区有哪些 
  　　一、强调绩效考核而忽视绩效管理。大家知道，绩效考核并不等于全面绩效管理。然而，很多企业却把绩效考核当作了绩效管理的全部。以为绩效管理就是考核。然而，绩效考核只是全面绩效管理的一个简单的手段而已。
  　　二、强调量化指标而忽视质化指标。一提考核，很多人强调的只是“量化”指标的考核，且不说很多东西不能量化，就是都能量化也还是需要非量化的考核，只不过这种非量化的考核更加有弹性罢了。非量化的考核可以叫做“质化”考核，包括素质、态度、精神、风格等等。需要注意的是，往往非量化的“考核比起”量化“的考核更加重要。
  　　三、强调被考核者而忽视了考核者。考核应该是“全员性”的，然而，很多企业在考核中往往眼睛向下死盯基本员工，而忽视了对手握考核权力的考核者的考核。难怪有的员工常常抱怨说：“当官的就是权大嘴大，有嘴说别人，无嘴说自己！”应该说，对考核者的考核往往比对那些被考核者的考核更加重要。
  　　四、强调关键指标而忽视其它指标。一提考核，似乎就只有“KPI”这个“关键指标的考核，而往往忽略了那些”非关键的指标“。企业管理无小事，非关键的指标是保证关键指标达成的必要条件，没有这些非关键指标，关键指标也只能成为一个”愿景“。
  　　五、强调技术手段而忽视教练手段。在考核中，人们往往强调那些可以用来进行考核的技术手段，比如表格、方法、模块、软件等等。以为这样就可以达到考核的目的。其实，通过考核提升绩效比单纯打分考核更重要。因此，在考核中根据考核的具体情况对被考核者进行适时的教练，然后通过教练提升员工的绩效，这才是考核的目的。
  　　六、强调逐年提升而忽视平稳发展。考核中一个凸显的、十分令各级管理者头痛的问题就是：考核指标逐年提升，被考核者的绩效指标年年加码，逐月上升，这样经过几年的递增，最终导致目标无法达成。于是乎，考核也就成了一种无奈的形式。
  　　七、强调事事考核而忽视信任法则。考核中一种常见病就是：要么单一强调“KPI”，要么就来个面面俱到。所谓事事考核，就是典型的对员工的不信任。以为员工的行为只有在“考”中才能实现管理、达成尽责。岂不知，员工自身还有主观能动作用和一定的责任意识。
  　　八、强调部门效益而忽视整体效益。由于考核的“刚性”原则，很容易造成部门“各扫自家门前雪，不顾他人瓦上霜”的自保倾向。因此，企业的整体效益很难得到体现。要知道，企业的整体效益并不等于各个部门效益的.简单叠加。这里有一个整体和局部关系的问题。
  　　九、强调考核分数而忽视绩效面谈。考核分数一旦确定，便一切以分数为依据对员工进行“分数评价”，而往往忽视了分数背后的原因。固然，以分数为依据并无大错，但是，比分数更重要的则是考核之后的绩效面谈。因为，绩效面谈可以较好解决形式考核所不能解决的深度问题，而一旦这些深度问题得到解决和理解，员工才有可能更上一层楼。
  　　十、强调年终考核而忽视日常考核。这是很多企业普遍存在的通病。考核固然需要按阶段来进行，但是，没人说一定或必须要在年终进行。要知道，考核应是一个常态的，这种常态应该体现在日常上。有人一定会说“日常考核忙不过来”。其实，说这种话的人根本不懂绩效管理的真正运作。这个运作是什么？就是：逐级管理、逐级考核。如果说年终考核是“一锤定音”，那么，日常考核便是“天天敲锣”。
  　　十一、强调基层考核而忽视高层考核。很多企业在考核中经常犯的一个大错就是只考核基层的员工和部门，而不考核高层领导和部门。比如，对董事会和董事长的考核、对监事会和监事长的考核、对总经理班子和总经理的考核等等。最要命的是对企业老板没有考核。
  　　十二、强调刚性道理而忽视柔性效应。什么是刚性？就是：一是一，二是二，只见树木不见森林，不懂得变通。什么是柔性？比如：给“1”再加上个“1”等于多少？刚性而又僵化的人只能得出“2”的结论。而柔性而又灵活的人，则会根据实际情况，得出不同的结论。如果把“1+1”排列就等于“11”；如果把“1”叠加起来就等于“十”。刚性的人不会激励人，柔性的人很会激励。因此，绩效考核更需要激励。
  　　十三、强调末位淘汰而忽视优秀底线。曾几何时，企业考核一片“末位淘汰”声，还生搬硬套地搞起了什么“七二一”，凡是被列入“一”的员工，不问青红皂白一律淘汰。末位淘汰本无错，但是，用过了头就是大错。比如，有三个员工，考核分数分别是85分、90分、95分，请问：淘汰哪个？自然应该淘汰85分的，可是，85分属于优秀，难道你也要淘汰吗？
  　　十四、强调人力部门而忽视其它部门。一提起绩效考核，好像这就是人力资源部门的事儿，其实，这不光是人力资源部门的事，而是各个直线部门、各个职能部门、各级领导、各级管理者的“事儿”。人力资源部门它所要体现的主要职能就是组织考核、设计考核方式、安排考核时间、把握考核政策、实施考核结果的运用等等。真正的考核实施应该是各个部门的事情。而目前一些企业的做法缺很难恭维，要么由人力资源部全面进行考核，把人力资源部当成了“万能的上帝”；要么就把人力资源部当成“考核部”，专司考核。而真正产生绩效的其它部门缺无权、无责、无事可做。
  　　十五、强调考核力度而忽视绩效评析。我们经常听到这样的管理语言：“狠抓考核”、“加大力度”、“严格考核”、“细化考核”等等。这似乎没什么错误。但是，能否把这些“力度”分一些给“绩效评析”呢？要知道，绩效评析要比绩效考核更有意义。可是很遗憾，很多企业一心扑在考核上（实际上就是打分），根本没什么“绩效评析”。大不了有的企业只有“绩效评估”而已。要知道，“估”是估不出效益的，因为主观的因素太多；而“析”则不同，析的客观因素很多，因此，可有助于绩效提升。
  　　十六、强调最终结果而忽视过程督导。绩效考核不能片面强调“结果”，因为，一旦成为结果就很难改变，尤其是坏的结果更加可怕。既然如此，就应该换一种思维方式——强调督导。因为，领导者和管理者只有在“督”和“导”的过程中发现问题、解决问题，才能保证结出一个好的“果”来。

4. 绩效考核表

5. 员工绩效考核表

公司绩效考核表
高级职员考核表
（考核对象：经理(含)以上级管理人员）
姓名：           	岗位名称：                 	总得分:        
项目及考核内容	配 分	自 评	上级审核
领导能力
15%	善于领导部署提高工作效率，积极达成工作计划和目标	15	 	 
	灵活运用部署顺利达成工作计划和目标	13-14	 	 
	尚能领导部署勉强达成工作计划和目标	11-12	 	 
	不得部署信赖，工作意愿低沉	7-10	 	 
	领导方式不佳，常使部署不服或反抗	7以下	 	 
策划能力
15%	策划有系统，能力求精进	15	 	 
	尚有策划能力，工作能力求改善	13-14	 	 
	称职，工作尚有表现	11-12	 	 
	只能做交办事项，不知策划改进	7-10	 	 
	缺乏策划能力，须依赖他人	7以下	 	 
工作任务及效率
15%	能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意	15	 	 
	能胜任工作，效率较高	13-14	 	 
	工作不误期，表现符合标准	11-12	 	 
	勉强胜任工作，无甚表现 	7-10	 	 
	工作效率低，时有差错	7以下	 	 
责任感
15%	有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作	15	 	 
	具有责任心，能达成任务，可交付工作。	13-14	 	 
	尚有责任心，能如期完成任务	11-12	 	 
	责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务	7-10	 	 
	无责任心，时时需督导，也不能完成任务	7以下	 	 
沟通协调
10%	善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作	10	 	 
	乐意与人沟通协调，顺利达成任务	8-9	 	 
	尚能与人合作，达成工作要求	7	 	 
	协调不善，致使工作较难开展	5-6	 	 
	无法与人协调，致使工作无法开展	5以下	 	 
授权指导
10%	善于分配权力，积极传授工作知识，引导部署达成任务	10	 	 
	灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务	8-9	 	 
	尚能顺利分配工作与权力，指导部署完成任务	7	 	 
	欠缺分配工作权力，及指导部署之方法，任务进行偶有困难	5-6	 	 
	不善分配权力及指导部署之方法，内部时有不服及怨言	5以下	 	 
工作态度
10%	品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模	10	 	 
	品行诚实，言行规矩，平易近人	8-9	 	 
	言行尚属正常，无越轨行为	7	 	 
	固执己见，不易与人相处	5-6	 	 
	私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位	5以下	 	 
成本意识 
10%	成本意识强烈，能积极节省，避免浪费	10	 	 
	具备成本意识，并能节约	8-9	 	 
	尚有成本意识，尚能节约	7	 	 
	缺乏成本意识，梢有浪费	5-6	 	 
	无成本意识，经常浪费	5以下	 	 
备注：
关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。
考核人签名	 	（副）总经理确认	 	考核日期	 
									
技术人员考核表
（考核对象：技术人员）
岗位名称：                  	姓名：              	考核日期：           
项目及考核内容	配 分	自 评	上级审核
工作任务
30%	能时时跟进，追踪工作，提前完成任务	30	 	 
	能跟踪，按期完成任务	25-29	 	 
	在监督下能完成任务	15-25	 	 
	在指导下，偶尔不能完成任务	15以下	 	 
工作质量
20%	出色、准确,无任何差错	20	 	 
	完成任务质量尚好,但还可以再加强	15-19	 	 
	工作疏忽,偶有小差错	10-14	 	 
	工作质量不佳,常有差错	10以下	 	 
工作技能
10%	具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责	10	 	 
	有相当的专业技能，足以应付本身工作	8-9	 	 
	专业技能一般，但对完成任务尚无障碍	7	 	 
	技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人	5-6	 	 
	对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成	5以下	 	 
工作态度与责任感
15%	任劳任怨，竭尽所能完成任务	15	 	 
	工作努力,主动，能较好完成分内工作	13-14	 	 
	有责任心，能自动自发	10-12	 	 
	交付工作需要督促方能完成	7-9	 	 
	敷衍了事，无责任心，做事粗心大意	7以下	 	 
协调性
15%	与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力	15	 	 
	爱护团体，常协助别人	13-14	 	 
	肯应他人要求帮助别人	10-12	 	 
	仅在必要与人协调的工作上与人合作	7-9	 	 
	精神散漫不肯与别人合作	7以下	 	 
纪律性
10%	自觉遵守和维护公司各项规章制度	10	 	 
	能遵守公司规章制度,但需要有人督导	8-9	 	 
	偶有迟到，但上班后工作兢兢业业	7	 	 
	纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度	5-6	 	 
	经常违反公司制度,被指正时态度傲慢	5以下	 	 
备注：
关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。
考核人签名	 	（副）总经理确认	 	考核日期	 
									
业务人员考核表
（考核对象：投资、业务等部门人员）
岗位名称：                  	姓名：              	考核日期：           
项目及考核内容	配 分	自 评	上级审核
工作业绩
30%	能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务	30	 	 
	能跟踪，按期完成工作任务	25-29	 	 
	在监督下能完成工作任务	15-25	 	 
	在指导下，亦不能完成工作任务	15以下	 	 
成本意识
10% 	成本意识强烈，能积极节省，避免浪费	10	 	 
	具备成本意识，并能节约	9	 	 
	尚有成本意识，尚能节约	8	 	 
	缺乏成本意识，稍有浪费	3-7	 	 
	无成本意识，经常浪费	3以下	 	 
工作态度   30%	职业道德
5%	职业行为规范执行很出色	5	 	 
		职业行为规范执行基本不出错	4	 	 
		职业行为规范执行时有违反现象	2-3	 	 
		职业行为规范执行不认真	2以下	 	 
	信息管理
10%	收集，整理客户/供方资源及市场信息很出色	10	 	 
		收集，整理客户/供方资源及市场信息积极主动	8-9	 	 
		收集，整理客户/供方资源及市场信息基本完成	5-7	 	 
		收集，整理客户/供方资源及市场信息做得较少	5以下	 	 
	合作精神
15%	与他人或部门沟通协调很有成效	15	 	 
		与他人或部门合作有效	12-14	 	 
		与他人或部门时有合作	7-11	 	 
		与他人或部门很少合作	7以下	 	 
工作能力    20%	市场
了解与开发
10%	对市场与竞争格局了解很透彻,把握机会与开拓市场非常出色	10	 	 
		对市场与竞争格局了解较透彻,把握机会与开拓市场较有成效	8-9	 	 
		对市场与竞争格局大致了解,把握机会与开拓市场略有成效	5-7	 	 
		对市场与竞争格局基本不了解,很少具有开拓市场的能力	5以下	 	 
	产品认识
10%	对公司行业相关知识的掌握全面而深刻	10	 	 
		对公司行业相关知识的掌握比较全面	8-9	 	 
		对公司行业相关知识的掌握能应付	5-7	 	 
		对公司行业相关知识的掌握相当差	5以下	 	 
纪律性
10%	自觉遵守和维护公司各项规章制度	10	 	 
	能遵守公司规章制度,但需要有人督导	8-9	 	 
	偶有迟到，但上班后工作兢兢业业	7	 	 
	纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度	5-6	 	 
	经常违反公司制度,被指正时态度傲慢	5以下	 	 
备注：
关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。
考核人签名	 	（副）总经理确认	 	考核日期	 
										
普通职员考核表
（考核对象：办公室职员、文员、财务人员）
岗位名称：                  	姓名：              	考核日期：           
项目及考核内容	配 分	自 评	上级审核
工作任务
30%	能保质保量，提前完成任务	30	 	 
	能保质保量，按时完成任务	25-29	 	 
	在监督下能完成任务	15-25	 	 
	在指导下，偶尔不能完成任务	15以下	 	 
工作能力20%	处理能力10%	理解力极强，对事判断极正确，处事能力极强	10	 	 
		理解力强，对事判断正确，处事能力强	8-9	 	 
		理解判断力一般，处理事务不常有错误	7	 	 
		理解较迟钝，对复杂事务判断力不够	5-6	 	 
		迟钝，理解判断力不良，经常无法处理事务	5以下	 	 
	工作技能10%	在工作作业改善方面，经常有创意性报告并采纳	10	 	 
		有时在作业方法上有改进，	8-9	 	 
		偶尔有改进建议，能完成任务	5-7	 	 
		工作技能无改善，勉强能完成任务	5以下	 	 
工作协调
15%	与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力	15	 	 
	爱护团体，常协助别人	13-14	 	 
	肯应他人要求帮助别人	10-12	 	 
	仅在必要与人协调的工作上与人合作	7-9	 	 
	精神散漫不肯与别人合作	7以下	 	 
责任感
15%	任劳任怨，竭尽所能完成任务	15	 	 
	工作努力，能较好完成分内工作	13-14	 	 
	有责任心，能自动自发	10-12	 	 
	交付工作需要督促方能完成	7-9	 	 
	敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意	7以下	 	 
工作勤惰
10%	不浪费时间不畏劳苦，交付工作抢先完成	10	 	 
	守时守规不偷懒，勤奋工作	8-9	 	 
	偶有迟到，但上班后工作兢兢业业	7	 	 
	借故逃避繁重工作，不守工作岗位	5-6	 	 
	时常迟到早退，工作不力，时常离开工作岗位	5以下	 	 
工作质量
15%	无工作错误，并经常改善	15	 	 
	无工作错误亦无改善建议	12-14	 	 
	需在指导下才能做好工作质量	7-11	 	 
	在指导下工作，仍有错误	7以下	 	 
纪律性
10%	自觉遵守和维护公司各项规章制度	10	 	 
	能遵守公司规章制度,但需要有人督导	8-9	 	 
	偶有迟到，但上班后工作兢兢业业	7	 	 
	纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度	5-6	 	 
	经常违反公司制度,被指正时态度傲慢	5以下	 	 
备注：关于“工作任务”这个项目，必须另附上工作计划及工作总结供参考和审核。
考核人签名	 	（副）总经理确认	 	考核日期

6. 员工绩效考核表

转载以下资料供参考

员工绩效考核
为客观、公正、公平、实事求是评价员工绩效，特制定以下绩效考核评估表 ：
绩效考核评估表 
员工姓名 所在岗位 
所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 
评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 
评估项目 标准与要求 评分 权重 
自我评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分 
工作业绩 
1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4 
2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态） 
3．相关技术/品质的控制或改良 
4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 
5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况 
工作技能 
1．业务知识技能、管理决策的能力 2 
2．组织与领导的能力 
3．沟通与协调的能力 
4．开拓与创新的能力 
5．执行与贯彻的能力 
工作素质 
1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2 
2．工作努力，份内工作非常完善 
3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 
4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象 
5．工作的责任感与对公司的奉献精神 
工作态度 
1．服从工作安排，勤勉、诚恳， 
2．团结协作，团队意识 
3．守时守规，务实、主动、积极 
4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 
5．工作精神面貌：是否乐观、进取 
考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理： 
评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分 
出勤及奖惩 
（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 
Ⅱ.处罚：罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 
Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 
总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 
级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分； 
B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分； 
C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分； 
D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

7. 员工绩效考核表

绩效考核实施
一、绩效考核人培训
通过培训，使考核人掌握绩效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标
准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。
二、考核等级划分
考核结果分为A级、B级、C级。具体标准如下。
A级   80分以上，   月度考核在80分以上。
B级   60分以上，   月度考核在60分以上。
C级   60分以上，   月度考核在60分以下。
三、未转正的员工和管理人员不参与月度绩效考核
四、有下列情形之一者，其考核不得为A级。
1、服务员、收银员、迎宾、酒水员在业务技能、团队协作、服务意识三个指标任意一
       项不达到“良好”的。
2、传菜生、保安，在工作质量、业务技能、纪律性三个指标任意一项不达到“良好”
3、楼面部长、主管，在业务技能、团队协作、部门服务意识三个指标任意一项不达到
  “良好”的。
4、传菜部长、保安部长，在业务技能、部门工作质量、团队协作、责任感三个指标任
   意一项不达到“良好”的。
五、有下列情况之一者，其考核为C级
1、旷工1天以上者。
2、三次以上迟到者。
第六节     绩效考核结果运用
一、薪水
1、员工
⑴ 对于月度绩效考核为A级的员工，评其为：“月度优秀员工”，奖例休一天。
⑵ 对于一个季度，二次以上月度绩效考核为A级的员工，评其为“季度优秀员工”，
   奖现金100元，在酒店公告栏内表扬刊登。
⑶ 对于一年内，二次以上获得“季度优秀员工”的员工，评其为“年度优秀员工”
   免费参加一次公司组织的旅游活动，且工资升一档（月薪加50元）。
⑷ 对于连续二次月度绩效考核为C级的员工，工资降一档（月薪减50元）
2、中层管理人员
⑴ 对于绩效考核为A级的中层管理人员，评其为“月度优秀管理人员”，奖例休一天。
⑵ 对于一个季度，二次以上月度绩效考核为A级的，评其为“季度优秀管理人员”，
   奖现金100元，在酒店公告栏内表扬刊登。
⑶ 对于一年内，二次以上获得“季度优秀管理人员”的，评其为“年度优秀管理人员”
   免费参加一次公司组织的旅游活动，且工资升一档（月薪加100元）
⑷ 对于连续二次月度绩效考核为C级的管理人员，工资降一档（月薪减100元）。
⑸ 对于连续三次月度绩效考核为C级的管理人员，酒店作辞退处理。
二、岗位调整
1、对于评为“年度优秀员工”的员工，列其为储备干部，制定晋升培训。
2、对于连续三次月度绩效考核为C级的员工，酒店作辞退处理。
3、对于连续三次月度绩效考核为C级的管理人员，酒店作辞退处理。
三、绩效考核面谈
    每次考核结束后一个星期内，直接上级要对被考核者进行绩效面谈，对其在上一个考核周期内取得的成绩表示祝贺，同时对自身出现的问题进行分析，以便于提高其工作能力和工作绩效。
四、考核结果申诉
    如果被考核者认为考核结果不公正与考核者沟通无效，并确有证据证明的情况下可以启动考核结果申诉程序（每月向总经理反映情况）。
 
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8. 员工绩效考核表

公司员工绩效考核表 姓名：  部门：  职位：  本次考核日期：  上次考核日期：  本次考核性质：（请在适当空格处划 “√”符号）  □试用期满  □升职  □续签劳务合同  □降职  □临时或定期提薪  □企业内部调动  □其他 （请简单说明）  填表说明：  1.填报人客观、公正地评价员工工作表现。  2.本表将作为员工转正、劳务合同续签、职位变更、提薪及其他人事变动的主要参考资料，本表完成后由人力资源部统一存档。  3.填报人对本考核项目如有疑问，请向人力资源部咨询。  一、员工自我评定：  1.自我评定  （1）对于过去一年在公司的表现感到：  □很满意  □还可以  □不满意  （2）对你与同事及上司间关系感到：  □很满意  □满意  □还可以  □不满意  （3）对于目前的工作感到：  □还能担当更困难的工作  □能力稍感不足  □正适合本身能力  □能力明显不足  （4）对目前的工作量感到：  □太大  □适中  □太少  （5）对目前工作环境感到：  □很好  □好  □尚好  □差  （6）对目前工作时间感到：  □太长  □稍长  □刚好  （7）对目前的待遇感到：  □很好  □合适  □稍少  □太少  （8）对所担任职务希望：  □继续担任现职  □能变更至部门  □能调动至同部门职务  （9）对何种训练较感兴趣或何种训练对你的现职有所帮助？ （10）有机会希望从事何种工作？  2.过去半年对公司的贡献  3.对主管的建议  4.对公司的建议 （包括管理制度等方面）                             员工签字：                              日期：  二、部门经理考核  （一）综合素质  1.工作素质  □ （1）经常保持高水准，极少出错  □ （2）通常保持良好水准，偶尔出错  □ （3）水准尚好，但需经常督促  □ （4）经常出错，实难委以重任  2.主动性  □ （1）工作有重点并出色完成任务  □ （2）能独立工作而很少等候指示  □ （3）经常依赖上司指示，无主见  □ （4）只能完成指令性工作  3.工作效率  □ （1）效率极高  □ （2）效率一般  □ （3）效率低，工作不误期  □ （4）效率差  4.工作准确性  □ （1）极高  □ （2）经常正确  □ （3）通常正确，偶尔出错  □ （4）粗心，经常出错  5.对本职工作的认识  □ （1）认识深刻，极少需要帮助  □ （2）认识良好，偶尔需要帮助  □ （3）认识一般，需要指导  □ （4）认识不够，需要经常指导和帮助  6.专业知识  □ （1）有丰富的专业知识，并能圆满完成任务  □ （2）有相当的专业知识，能顺利完成任务  □ （3）有一般的专业知识，能符合工作需要  □ （4）专业知识不足，影响工作进展  7.工作态度  □ （1）热心工作  □ （2）乐于工作  □ （3）缺乏热诚  □ （4）态度恶劣  8.合作性  □ （1）极具合作精神，虚心接受他人的意见嗄  □ （2）具有良好的合作精神，愿意接受他人的意见  □ （3）维持一般合作关系，对他人的意见不抗拒  □ （4）缺乏合作精神，对他人的意见不感兴趣，甚至抗拒 9.责任感  □ （1）责任感强，能圆满完成任务，可放心交付工作  □ （2）有责任感，能顺利完成任务，可交付工作  □ （3）尚有责任感，能如期完成任务  □ （4）责任心不强，需有人督促方能完成任务  10.创造力  □ （1）不断创新，想像力极丰富  □ （2）常有新的创意，想像力强  □ （3）想像力一般，偶有新创意  □ （4）缺乏想像力，罕有创意  11.发展潜力  □ （1）学识、涵养俱优，极具发展潜力  □ （2）具有相当学识、涵养，具有发展潜力  □ （3）稍有学识、涵养，可培养  □ （4）学识、涵养欠缺，不具发展潜力  12.记忆力 （1）超常，记忆强而准确  □ （2）较好，记事准确性高  □ （3）普通，记事偶尔出错  □ （4）差  13.英语水平  □ （1）熟练运用，能够中英文互译  □ （2）日常交流，不能进行专业翻译  □ （3）稍有英文常识，可以培养  □ （4）不懂英文  14.成本意识  □ （1）强烈，能积极节约  □ （2）具有成本意识，常能节省  □ （3）成本意识低，稍有浪费  □ （4）成本意识差，常有浪费  15.出勤率  □ （1）良好，只在紧急情况下缺席  □ （2）无迟到、早退现象，有事先请假  □ （3）偶尔迟到，尚未超过规定  □ （4）出勤表现差，有违规现象  16.领导才能  □ （1）善于领导部属，创造性达成目标  □ （2）灵活运用部属，顺利达成目标  □ （3）尚能领导部属，勉强达成目标  □ （4）不受部属信赖，工作意愿低  17.个人仪表  □ （1）经常保持仪容整洁  □ （2）通常保持仪容整洁  □ （3）不太注重仪容整洁  □ （4）常不修边幅  18.品德言行  □ （1）品行廉洁，言行可信，刚正不阿  □ （2）品行诚实，言辞得体，平易近人  □ （3）言行尚属正常，无越轨行为  □ （4）有缺点且无引人注目之长  （二）工作表现  1.请在适当空格内划 ［√］符号  □ 建议提升  □ 工作表现良好  □ 有进步  □ 适合现职  □ 不可能有大的发展  □ 不适合现职位  □ 工作表现退步  2.简述该员工最突出的弱点或缺点。  3.简述该员工在工作表现及行为上应注意、改善和发扬光大之处。  4.叙述该员工对本企业做出的突出贡献。 三）考核成绩  1.整体考核成绩 （请选择其一）  □优秀 □良好 □合格 □不合格 □拙劣  2.评语：                                 考核者签字：                                 日期：  3.主管、副总评语：  4.主管、副总签字：   日期：  人力资源部评定：  （1）评语：  （2）依本次考核，特决定该员工：  □转正 在___________任________职  □调职 至___________任_________  □续签劳动合同 自____________至____________  □降职为______________  □提薪或降薪为______________  □辞退  □晋升为_____________  □其他   ________________________  人力资源部经理签字：         日期：  5.总经理最终批核：  总经理签字：             日期：