如何做好绩效管理与薪酬管理促进企业绩效改进

1. 如何做好绩效管理与薪酬管理促进企业绩效改进

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如何做好绩效管理，促进绩效改进
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需要正确理解绩效考核的概念
很多人对绩效考核的理解模糊，不清晰，认为绩效考核就是对员工进行打分，排名，这样理解是不准确，不全面的。绩效考核应该是对上一阶段工作的一个总结，通过这个总结来改善绩效，获得发展。
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需要明确绩效考核的目的是绩效的改善和提升
很多企业领导者和人力资源管理者觉得绩效考核的结果应该与工资、职位晋升降级、奖惩挂钩，这有一定的道理，但这并不是最终目的。绩效考核作为一种管理手段，应该是一个检查，监督，发现问题，解决问题的过程。它的最终目的是绩效的改善和提升，从而促进企业的发展。如果企业管理者仅盯在员工的工资、职位变动上，这会使员工的心理处在一种不稳定的状态上，进而影响正常工作。
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需要企业高层领导和其它部门的参与
绩效考核是整个企业的事，单靠人力资源管理部门是不容易完成的。它可能会触及某些人的利益，很多人会对其强烈排斥。这就需要企业高层领导和其它部门的参与，成立绩效考核小组，公平，公正地进行。人力资源管理部门作为组织管理部门，要和企业领导和其它部门负责人做好沟通，协调，使绩效考核工作顺利进行。
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需要建立切实可行的绩效考核管理体系
绩效考核是一项系统性的工作，并不是一次就能完成的，要建立完善可行的绩效考核管理体系。制定绩效考核管理方案要切实可行，具有可操作性，不能模糊不清，不好执行。对绩效考核计划，关键指标的制定，沟通，考核，总结等各阶段都要做好明确的实施方案。
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需要制定具体明确可操作的绩效考核指标
绩效考核指标要明确，具体，容易量化，关联性、可操作性强，这样工作容易进行，考核结果相对准确。对不同的部门、不同的岗位、不同的员工要制定合适的考核指标，使考核指标指向性强，能最大限度的体现员工的工作成绩。

2. 如何运用薪酬管理提高员工绩效

绩效考核方法 绩效考核与薪酬管理

3. 请问简述如何改进和提高绩效管理

1 把绩效管理作为系统工程来谋划
绩效管理不是一个静态的结果，而是一个循环往复、持续的过程；不只是一个管理工具、环节和方法，而是一个系统工程；这就决定了我们要有系统的思考，把它放到战略地位来进行谋划，通过有效地组织管理，建立起客观、简洁的绩效优化体系，实现组织与个人绩效的紧密融合，就能持久地发挥效用，取得最佳效果。首先，绩效管理要服从于组织的整体发展战略；处于不同环境的组织会选择不同的发展战略，这就需要选择与组织所追求的价值、宗旨相适应的绩效管理策略，在绩效管理的技术和方法上应当服务于组织的整体发展战略。如，组织推行成本领先战略，那么组织就得应当尽量本着节约人力、物力、财力的原则实施绩效管理，强化员工的成本意识，引导员工通过对自身工作的改进节约组织运行的成本。而如果组织战略着力于开发新产品、挖掘新市场，那么管理者就得选择以结果为导向的评价考核方法，强化员工的新产品、新市场的开发成功率，刺激员工最大限度的发挥潜能。其次，提高绩效管理效用要形成客观的绩效体系；绩效体系要互相联系，要形成一个整体，能真正有效发挥考核作用。特别是在绩效目标设定和指标的设置需要科学准确：即目标要与工作相关、满足具体、可衡量、可实现的特点；指标要做到工作方向清晰明确、重点突出、简洁易懂。绩效指标确保实现组织目标，及时跟进，当组织的战略目标和经营计划发生改变时，绩效管理也应该进行动态变化，保证正确引导员工。第三，需要全员实践。即上下级别的人员都要积极地参与到绩效管理中来。既需要依靠高层领导者的支持，人力资源管理部门的尽心尽职，员工的热情配合。绩效管理者不只是制度执行者、挑剔者，而是辅导员、记录员、公证员、诊断专家；管理者和员工是绩效合作伙伴，双方是站在同一条船上的，管理者必须帮助员工实现绩效指标；强调员工是自己绩效的主人，让员工主动参与到绩效管理中来。
2 发挥绩效管理环节的关键作用
绩效管理是由绩效计划、沟通（监控与辅导）、考核、反馈、改进等环节构成，发挥好这些环节的关键作用关系着绩效管理效用的有效性和长效性。绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程，关键在于组织中不同的人群均要参与，自上而下地把组织绩效分解成部门、班组岗位乃至个人绩效目标；计划关键要细化，既包括组织期望达到的工作成果，还要包括希望员工表现的行为和使用的技能，即应执行的职位的职责和应完成的量化产出指标；监控与辅导是连接绩效计划与绩效考核的桥梁，跟踪绩效指标的进展情况，做好绩效记录，管理者与员工分享各类工作、同行业界中与绩效相关信息，既监控不偏离又加以辅导，关键在于要发挥好沟通的重要作用，把沟通作为绩效管理的核心和灵魂，贯穿绩效管理的始终，持续进行沟通活动；绩效考核作为一套正式的、结构化的制度，关键在于必须通过一些衡量、评价指标的填表打分来有力地支撑绩效管理，需沿多种维度或方面去分析与考评，如除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤率，甚至团结、纪律等软、硬方面，都应综合考虑，逐一评估，各维度和侧重点的分值根据组织目标而定，从而关注被考核者对企业的贡献程度，实现识别、判断和评估作用，做到奖惩分明，激励员工；绩效反馈关键在于要使考核公开化，要与员工真诚沟通，具有开放性和互动性，保证员工知情权，使其了解组织对自己工作的看法和评价，给予他们陈述和申辩的机会，知道不足和优势，自己的行为是否偏离组织要求，从而着力于改进绩效，有则改之，无则加勉；绩效改进关键在于组织和员工要共同找出工作绩效中的差距，员工着重寻找知识、技能、经验方面的不足，管理者和组织着重寻找现有的绩效管理指标、管理者的工作方式、绩效考核程序、奖惩措施的兑现程度等各个方面的不足，或通过满意度调查，找出绩效管理体系中存在的不足，有针对性地制定和实施改进计划，为下一个绩效周期的展开做好铺垫工作。
3 提高绩效管理效用需要以人为本和激励
人是最能动的资源，也是最重要最活跃的因素，是组织的主体。在实施绩效管理时很有必要应用人本原理，即尊重人的权益，理解人的价值，关心人的生活，员工不仅是绩效的被管理者还是管理者，得到他们的积极参与，形成“人人都是自已的绩效者”的共识，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，使他们的工作热情建立在高度自觉性的基础上，充分发挥出内在潜力。最失败地案例莫过于高层领导者要求人力资源部门在很短的时间内做出绩效考核方案，设计出考核表格，制订出考核指标，然后在规定的时间内发给部门填写，进而要求部门对考核结果进行排序，把员工的绩效考核结果分出等级，居高临下地挥舞考核大棒，应用到工资调整方案中。因此，高层领导者要杜绝急躁和急功近利的思想，不要再抱着绩效考核不放了，不要一提绩效就谈考核，一提考核就谈调整工资。而是要沉下身子，着力于提高绩效管理的效用，在具体操作时要一切从改进组织、部门和员工绩效出发，以人为本开展实践活动，与员工共同制订绩效计划、考核指标适度分权、征询探讨、民主管理，从而使个人利益与企业利益紧密结合。强调以员工为中心，把组织内部的沟通互动、激励机制作为最重要、最有效的武器，在制定的各种制度、考核指标中应用好激励机制，灵活地、人性化地去把握和实践；领导者要为员工提供可实现的途径，创造优厚条件，使人在企业中得到发展，实现组织和人的目标，从尊重人的劳动成果到尊重人的人格，从关怀下属的政治进步到帮助解决工作与生活上实际困难，密切上下级关系，也让员工感受到尊重和关怀；人力资源部门要加强对绩效管理的宣传、组织必要的培训、为员工提供资源和支持、完善考核的流程，多采用启发和诱导的方式，在适当的时机实施激励措施，同时，根据具体任务和情况采用不同的激励频率，从而让员工感受到尊重和需要的价值，认识到绩效管理是一种帮助辅导、自我发展的过程而不是单纯的奖罚和被迫考核的过程，得到他们的积极参与配合和坦诚相待，营造友好、开放的工作氛围，和谐相处，理解和支持绩效管理，从而形成多赢的发展态势。
绩效管理是一个完整的系统，管理的深处是激励。组织和员工都需要以改善绩效为出发点，持续地进行沟通和反馈，以建立健全激励机制为中心，在提高效用上下功夫，使绩效管理真正成为高效管理的平台而不是负担！

4. 如何实现绩效管理和薪酬管理的激励效应

　　实现绩效管理和薪酬管理的激励效应的办法如下：

　　1.建立健全绩效管理体系

　　应遵循简单实用、可操作性强、优化资源配置、切实提高和改进企业绩效管理水平这几个原则，从以下几个方面对其绩效管理体系进行完善。

　　一是完善考核指标体系。深入研究EVA考核方法，将企业业绩指标与其经营目标相挂钩，并层层分解落实到企业各职能部门和下级工区班组，实现企业效益与部门绩效、工区班组绩效联动，部门之间、工区班组之间绩效联动。在健全指标体系，形成覆盖企业、部门和岗位绩效考核指标体系的基础上，实行关键绩效指标法设置各个层次的绩效指标，使得绩效考核与企业效益有效结合，部门绩效与员工绩效考核达到效用。

　　二是建立部门和员工绩效考核体系。建立部门绩效考核体系，将企业经营目标与任务进行层层分解至各职能部门，建立企业与各部门经营目标挂钩、各部门之间联动的部门绩效考核体系。通过部门绩效推动员工绩效的开展，建立与企业效益、部门绩效相挂钩的员工绩效考核体系，将供电企业的售电量、安全生产、线损等考核指标作为员工绩效考核的重要指标之一，与员工工资挂钩，形成员工与企业、所在部门的联动考核，建立统一完善的员工绩效考核体系。绩效考核体系的构建及考核指标的选取如图1所示。

　　三是加强考核过程管理。增强企业调控力，实施考核归口管理，指标由业务部门跟踪考核，充分发挥考核责任部门的作用，确保考核任务目标落实到位。强化过程监控，督促各部门完成年度业绩考核任务。完善月度跟踪分析、季度、年度考核兑现制度，定期监控目标进展情况，及时查找问题并提出措施建议，促进企业完成年度业绩考核目标;提高业绩考核过程监控的信息化水平，实现对企业业绩考核的过程管理和业绩考核指标完成情况的实时动态监控及对比分析。

　　四是做好绩效结果应用。把绩效考核结果与员工培训、薪酬激励、职位变动、下年度绩效目标及员工职业生涯规划有机结合起来，通过闭环管理、正向激励和绩效辅导，帮助员工分析原因和制定改进方案，提升员工工作绩效。将绩效考核结果与薪酬分配挂钩，根据绩效结果调整负责人及员工薪酬，使绩效结果得到直接体现。将员工绩效考核结果应用于员工培训，根据员工个人特点、能力及专业，结合其绩效结果辅导其规划个人职业发展目标，根据员工发展目标设定其培训计划，打造合理的人才梯队。此外，将绩效结果作为员工职位变动的重要评价方面。供电企业绩效管理实施流程如图2所示。

　　2.改革完善薪酬激励体系

　　薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。供电企业可从以下几个方面改革完善其薪酬激励体系。

　　一是规范收入分配制度，统一薪酬分配体系。以岗位、能力和业绩为主要参数，参照国家电网公司的岗位技能工资制度，建立统一的企业薪酬分配政策，规范收入分配制度。推行以岗位为基础，以能力和业绩为导向的岗位薪点工资制度。明确各部门岗位职责，进而明确各岗位任职资格，让合适的人到合适的岗位工作，将员工的工资收入与其工作岗位、能力素质和业绩水平紧密挂钩，建立与管理、技术、技能人员职业发展相适应的分配激励机制，拓宽关键岗位和骨干员工的薪酬晋升空间，调动员工的积极性，实现业绩引导薪酬增长，促进专业人才成长和发展。

　　二是理顺收入分配关系，强化薪酬激励效应。进一步理顺各部门、关键岗位人员、一线职工等内部各类人员的收入分配关系，优化企业内部收入分配机制，重点向核心岗位、创新型人才、生产一线员工倾斜，强化工资收入的激励效应，增强收入分配的调控力和竞争力，形成健康合理的收入分配秩序，让优秀员工脱颖而出。供电企业的岗位薪酬制度建设如图3所示。

　　三是开展全面薪资激励体系建设研究，拓展员工激励方式。通过加强对人工成本管控、薪酬制度建设、激励方式和手段应用的研究，以业务考核晋级、技术能手选拔以及奖金、福利、年金、休假、培训等激励方式为重点，构建内涵清晰、制度健全、流程科学、激励有效的全面薪资激励体系。全面薪资激励体系构建体系如图4。

5. 如何改进绩效管理

所谓绩效  可以称之为性价比  或是投入产出比 改进就是希望能用更少的投入换取更多的回报
最简单最有效也最笨的方法就是建立起来一套完善的企业文化体系，然后不断的灌输，当你的员工从心理上认同企业文化之后，绩效自然就提升起来了
这种方法也可以称之为一种系统的建立
快一点的就是改善你员工考核制度  奖罚分明   奖励机制建立在员工可以自发的改善自己的工作方法和工作技巧 同时能够对工作内容进行创新 也就是说引进创新机制 
再快一点就是 比赛方式的了 奖励设置的诱人一点  不要一等奖一箱碗面 二等奖一箱泡面 三等奖一盒干拌面  没意思  中奖之下才可能会有勇夫 这个也可以叫做竞争机制
再一种方法就是进行末位淘汰制  这个和奖励制度不同的是 一个是用胡萝卜一个是用鞭子  关键问题是你怎么用了  这种方法也是有点危险的
还有一种就是将上述所有方法进行整合之后，制定出来更完善的制度  奖罚比赛 淘汰一起上

6. 如何改进绩效管理

（1）进行思想宣贯，转变传统观念。
通过加强对于企业领导的思想宣贯，改变其原有“平均主义”、“一团和气”的思想作风。思想相对于制度而言，更具有深刻性，只有真正从思想上正本清源，才能保证绩效管理工作能够顺利实施。
（2）完善相应管理系统，建立绩效管理基础。
结合企业目前的发展状况以及和同业标杆对照，修改及完善企业原有的岗位系列、岗位等级、岗位定员以及相关业务流程，编制内容详尽的部门职责和岗位说明书，以此作为绩效管理的实施基础。
（3）同步文化建设，建立绩效管理长效机制。
推进绩效管理与企业文化息息相关。只有通过营造高绩效的文化氛围，使员工从价值观上、行为上真正认同绩效管理，并且将绩效管理相关行为作为一种管理常态运作，才能真正使绩效管理落到实处。
（4）加强实施培训，完善管理流程。
培训有助于提高员工的思想认识，提升员工的管理技能。同时由于在绩效管理过程中，企业不同层次的员工在绩效考核过程中的角色不同，其所接受培训的重点也不同。对于部门负责人必须着重于提高其人力资源管理能力，通过对其人力资源管理相关知识和技能的培训，可以加强其培养下属的能力，以促进员工素质的提高。对于员工而言，培训重点主要在于绩效管理正确理念的宣贯，以帮助其正确认识绩效管理，消除抵触情绪，积极参与其中。

7. 浅谈如何通过绩效管理有效激励员工

首先要明白，激励员工不是目的，关键是要提升企业效益。
　　通过绩效考核实现对员工的激励的几个要素：
　　1、制定合理的方案，且符合企业实际；
　　2、考核规则清晰、考核架构平衡、考核标准公平；
　　3、有赏有罚，奖优罚劣；
　　4、保证绩效沟通。
　　只要做到这4点，基本就能通过绩效考核实现对员工的激励。

8. 如何通过绩效管理工作提升员工的水平

 如何通过绩效管理工作提升员工的水平
                    　　一家公司的好坏取决于公司的人才，而人才能量释放多少就要取决于绩效管理了。绩效管理工作是一套建立在组织与个人间有系统的绩效管理活动过程，主要用来评估员工的工作能力与表现及其结果实现程度。有效的绩效管理能激发员工的工作潜能、使组织运转通畅、促进组织长短期目标的完成。具体来说，有效的绩效管理工作可以系统的通过两个方面提升员工工作的动机水平、激发员工的潜能。下面我们来看看如何通过绩效管理工作提升员工的水平。
    
  　　 绩效管理工作往往与工资收入挂钩 
  　　员工的行为表现与预期结果均与自身的收入挂钩，能够直接激活员工的主动性和积极性。
  　　 企业通过目标设定以及目标绩效管理制度 
  　　可以激励员工的奋斗热情和潜力。其次有效的绩效管理可以推动人力资源绩效管理的系统化，它直接取决于绩效管理工作体系的建立与其科学化程度以及与人力资源其他模块的链接情况。因此，企业必须能透过绩效管理的过程和结果，不断地进行组织学习，通过了解绩效指标与战略目标间因果关系，达到改进战略规划和提高经营绩效管理的效率。
  　　在绩效管理方面主要在两个方面有重要突破：
  　　 绩效管理工作的方式从“一刀切”转变到“尊重个体”价值的实现 
  　　以前，公司的业务部门(包括项目部、研发部和市场部)都和后台职能部门(人力资源部、财务部)一样，除非在外地项目期、调研访谈或外出拜访客户，都必须实行坐班制，严格按照公司的行为规范进行考核，在工作时间和办公地点上进行限制，导致很多员工心生不满，人员流动率高居不下。经过一年的努力和调整，针对不同的部门、不同的业务性质，适用不同的绩效管理工作方式，譬如对业务部实行弹性工作制，在保质保量完成工作的前提下，可自由安排时间和办公地点，大大激发了员工的积极性，人员流动率也大大减少。
  　　 绩效管理工作的重点从强化量化指标转变到量化与质化的并重 
  　　由于行业的特殊性，公司员工工作主要是思维性活动，劳动过程往往是无形的，不宜一味追求量化，而且其绩效结果的取得一般需要较长的时间或经历一定的时间周期，有些工作甚至具有很大的不确定性，不会马上产生效益。因此，工作成果在短期内难以体现出来，更这增加了绩效管理和考核的难度。
  　　考虑到员工工作过程复杂，绩效有较明显的复合性的特点，因此，公司决定转变思路，综合考评其工作过程与行为结果，赋予各自不同的权重，譬如，新入职或者工作经验较缺乏的员工工作过程的考核系数较大，而对于项目主要负责人其行为结果的考核系数较大，而且这两者的系数是根据员工在个项目或业务中的岗责动态变化的。这一举措也大大提高了绩效管理工作的公平性和合理性。
  　　虽然在过去的一年我们取得了不小的突破，员工的积极性更高了，取得的成果也更加丰硕了，事实证明调整的方向和思路都是正确的，但是也发现了不少问题，积累了一些困惑有待解疑：员工个人绩效管理工作和公司整体绩效管理工作如何形成协同效应?员工个人绩效好有时候并不能保证公司整体绩效也好，要知道，企业的整体效益并不等于各个部门、各个人效益的简单叠加。由于考核的“刚性”原则，很容易造成部门“各扫自家门前雪，不顾他人瓦上霜”的自保倾向，导致“自己人和自己人”竞争的现象比较普遍，从而形成内耗，这对公司整体发展而言也是不利的。这将是我们下一步需要考虑和解决的。
  　　接下来的一年，公司除了要考虑“员工个人绩效管理工作和公司整体绩效管理如何形成协同效应”之外，一个需要重点计划和落实的就是要把绩效管理工作结果运用到员工的职业发展上来，要将全年甚至两三年的绩效考评结果与员工的职业发展相挂钩，建立绩效结果应用的相关制度，严格执行。充分发挥绩效管理工作强有力的推动作用，力图将员工的事业目标和企业发展目标融合在一起，实现企业和员工的共同发展。初步的思路是：
  　　建立企业中层绩效管理人员绩效管理工作制度，在制度中把绩效评价结果、岗位任职考核结果与绩效管理人员选拔、任用及考核相对接，员工职业成长通道中的`职级晋升，也和岗位绩效评价结果对接。
  　　比如：选拔公司副总人选，必备条件是近两年绩效评价为优秀的部门经理;选拔部门经理，必备条件是优秀主管;选拔部门主管，必备条件是优秀员工等等。
  　　将每年绩效评价为优秀经理、优秀主管和优秀员工的人员视为企业的人力资本进行绩效管理。
  　　针对不同对象实施人力资本的潜能激励措施，如：给予职务消费（车辆补贴、免费车位、购书卡），提供高级培训（国外培训、名校进修）、带薪休假机会，改善办公条件等等。
  　　人们以往认为绩效管理工作仅是人力资源部门的工作，其实这种观点是实际上是有失偏颇的，绩效管理应成为人力资源部、部门经理、员工个人共同承担的工作。在绩效管理中，正确的绩效管理工作模式是部门经理对绩效结果负责而人力资源部对流程负责，员工个人更不应成为绩效管理的旁观者。人力资源部的职责是建立整个企业的绩效管理体系，包括政策、流程和工具;职能部门绩效管理人员必须对其所绩效管理的部门及员工的绩效负最终责任;绩效管理工作关乎员工的切身利益，员工应积极参与到绩效管理的每一个步骤中。
  　　建立有效的绩效管理体系是从公司高层到每位员工的不可推卸的责任，离开绝大部门绩效管理人员及所有员工而仅靠人力资源部门推动的绩效管理体系注定是要失败的。实践证明，只有绩效管理人员、员工和人力资源部共同积极参与的绩效管理才能达到最大化的目标，实现多赢的结果。
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