华为的经营理念和管理模式是什么?

1. 华为的经营理念和管理模式是什么?

华为公司的经营理念：
一、聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；
二、创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；
三、稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；
四、和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。
管理模式：自2001年起任正非都要为制定十大管理要点不管内外部环境发生了如何的变化坚持均衡发展一直放在第一条，这一条从来没变，可以讲任正非的经营管理思想的核心就是均衡均衡，是其最高的经营管理哲学。任正非自称是一个有灰度的人，他认为介于黑与白之间的灰度是十分难掌握的。这就是领导与导师的水平。没有真正领会的人不可能有灰度的均衡，就是生产力的最有效形态。继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良均衡就是生产力的最有效形态。通过持之有恒的改进，不断地增强组织活力提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率。这是华为的管理模式。
商业周刊杂志评选出了全球十大最具影响力公司，中华为是中国唯一上榜企业。作为一个中国的非上市的民营的高科技的企业，隐含于华为现象成功背后的经营与管理哲学与理念，则值得中国企业和企业家思考。
华为在二十年的发展过程中一直聚焦于功利，在商言商是任正非先生的经营管理理念与信条。基于企业基本的和朴素商业逻辑，在理性和智慧的思考基础上，构建企业的发展成长理念，并始终如一地敬畏坚守和执行，是任正非及其领导下的华为成功的基因和内在动力。
华为二十年的成长与发展之路，是建立在动态地实现功与利经营与管理的均衡基础之上的，通过持续不断的改进改良与改善，华为不断强化与提升经营管理能力，进而使企业走上了一条良性发展之路。华为的成功，也再次以中国式的案例说明均衡的管理是企业真正的核心竞争力。2005年伴随着华为国际化步伐的加快，华为重新梳理了自己的使命愿景和发展战略。其战略定位于：
为客户服务是华为存在的唯一理由客户需求是华为发展的原动力；
质量好服务好运作成本低优先满足客户需求提升客户竞争力和赢利能力；
持续管理变革实现高效的流程化运作确保端到端的优质交付；
与友商共同发展既是竞争对手也是合作伙伴共同创造良好的生存空间共享价值链的利益。
从上述战略不难看出华为的战略既关注经营第一条，又关注管理第二条，既关注企业外部第一条与第四条，同时也关注企业内部第二条与第三条，可以说基于其经营管理哲学的华为战略是一个充满了均衡的战略。
在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向产品。发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由在。
管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设。完成企业诸元素从端到端高质快捷有效的管理。
在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。任正非总裁指出在这廿年的痛苦磨难中，我们终于确立了以客户为中心，以奋斗者为本的企业文化。它使公司慢慢走出了困境。同样不难看出华为所提倡的企业核心价值观，同样将内部价值导向艰苦奋斗与外部价值导向客户有机的和均衡地结合在一起。
97年以后，华为公司依据公司的现状和外部环境的变化转换了战略的重点，强化内部的管理，通过引进世界一流企业的管理体系在管理上与一流企业接轨，通过管理的效率来促进经营效益的提高，对于华为公司来讲，强化管理推行为核心的管理变革就是补长管理的短木板。因为对华为来讲管理是真正的核心竞争力。强化管理的目的是，正如任总所言是变革破坏了过去的平衡，但破坏不是目的，必须要实现新的均衡并且努力实现不断的均衡，这种均衡就是在更高层次上实现经营与管理的均衡。对于公司各部门项目团队及其主管讲，随着个人绩效承诺制度的实施，其已经不是单纯的职能部门或职能管理者，公司强化了其身上的经营职能，各部门的干部实际上已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者。因此管理者面临着一个迫切的角色定位和角色转换问题，进而实现个人在经营能力和管理能力的均衡。在经营职能上必须真正建立，内外部客户导向意识整肃内部流程，实现个人的绩效承诺，从而支持公司整体目标的实现。在管理职能上必须建立人均效率意识，通过强化内部管理开发人力资源潜力，构建良好的组织氛围，提高本部门的组织绩效和下属个人绩效，由此形成一个良性循环。在个体层面实现个人能力与工作职责的动态均衡，在组织层面，实现部门经营目标与管理效率的动态均衡，在公司层面，实现功与利经营，与管理组织战略目标，与组织能力的动态平衡。

2. 华为的经营理念和管理模式是什么

经营理念：
一、聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；
二、创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；
三、稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；
四、和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。
管理模式：
华为基于组织架构和运作模式设计并实施了内部控制（简称“内控”）体系，发布的内控管理制度及内控框架适用于公司所有流程（包括业务和财务）、子公司，以及业务单元。
该内控体系基于COSO模型而设计，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五大部分，同时涵盖了对财务报告的内控，以确保财务报告的真实、完整、准确。

拓展资料：
企业价值观
一、成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。
二、艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。
三、自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
四、开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。
五、至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。
六、团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。
参考资料：百度百科-华为技术有限公司

3. 华为的经营理念和管理模式是什么

华为公司的经营理念：聚焦，创新，稳健，和谐，自我批，开放进取，至诚守信，团队合作
一、聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；
二、创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；
三、稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；
四、和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。
五、自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
六、开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。
七、至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。
八、团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。
华为的管理模式：通过持之有恒的改进，不断地增强组织活力提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率。

拓展资料：华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年正式注册成立，总部位于中国深圳市龙岗区坂田华为基地。
华为是全球领先的信息与通信技术（ICT)解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于使能未来信息社会、构建更美好的全联接世界。2013年，华为首超全球第一大电信设备商爱立信，排名《财富》世界500强第315位。
华为聚焦ICT基础设施领域，围绕政府及公共事业、金融、能源、电力和交通等客户需求持续创新，提供可被合作伙伴集成的ICT产品和解决方案，帮助企业提升通信、办公和生产系统的效率，降低经营成本。
参考资料：百度百度词条 华为技术有限公司华为技术有限公司

4. 华为的经营理念和管理模式是什么?

华为公司的经营理念：
一、聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；
二、创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；
三、稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；
四、和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。
管理模式：自2001年起任正非都要为制定十大管理要点不管内外部环境发生了如何的变化坚持均衡发展一直放在第一条，这一条从来没变，可以讲任正非的经营管理思想的核心就是均衡均衡，是其最高的经营管理哲学。任正非自称是一个有灰度的人，他认为介于黑与白之间的灰度是十分难掌握的。这就是领导与导师的水平。没有真正领会的人不可能有灰度的均衡，就是生产力的最有效形态。继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良均衡就是生产力的最有效形态。通过持之有恒的改进，不断地增强组织活力提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率。这是华为的管理模式。
商业周刊杂志评选出了全球十大最具影响力公司，中华为是中国唯一上榜企业。作为一个中国的非上市的民营的高科技的企业，隐含于华为现象成功背后的经营与管理哲学与理念，则值得中国企业和企业家思考。
华为在二十年的发展过程中一直聚焦于功利，在商言商是任正非先生的经营管理理念与信条。基于企业基本的和朴素商业逻辑，在理性和智慧的思考基础上，构建企业的发展成长理念，并始终如一地敬畏坚守和执行，是任正非及其领导下的华为成功的基因和内在动力。
华为二十年的成长与发展之路，是建立在动态地实现功与利经营与管理的均衡基础之上的，通过持续不断的改进改良与改善，华为不断强化与提升经营管理能力，进而使企业走上了一条良性发展之路。华为的成功，也再次以中国式的案例说明均衡的管理是企业真正的核心竞争力。2005年伴随着华为国际化步伐的加快，华为重新梳理了自己的使命愿景和发展战略。其战略定位于：
为客户服务是华为存在的唯一理由客户需求是华为发展的原动力；
质量好服务好运作成本低优先满足客户需求提升客户竞争力和赢利能力；
持续管理变革实现高效的流程化运作确保端到端的优质交付；
与友商共同发展既是竞争对手也是合作伙伴共同创造良好的生存空间共享价值链的利益。
从上述战略不难看出华为的战略既关注经营第一条，又关注管理第二条，既关注企业外部第一条与第四条，同时也关注企业内部第二条与第三条，可以说基于其经营管理哲学的华为战略是一个充满了均衡的战略。
在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向产品。发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由在。
管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设。完成企业诸元素从端到端高质快捷有效的管理。
在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。任正非总裁指出在这廿年的痛苦磨难中，我们终于确立了以客户为中心，以奋斗者为本的企业文化。它使公司慢慢走出了困境。同样不难看出华为所提倡的企业核心价值观，同样将内部价值导向艰苦奋斗与外部价值导向客户有机的和均衡地结合在一起。
97年以后，华为公司依据公司的现状和外部环境的变化转换了战略的重点，强化内部的管理，通过引进世界一流企业的管理体系在管理上与一流企业接轨，通过管理的效率来促进经营效益的提高，对于华为公司来讲，强化管理推行为核心的管理变革就是补长管理的短木板。因为对华为来讲管理是真正的核心竞争力。强化管理的目的是，正如任总所言是变革破坏了过去的平衡，但破坏不是目的，必须要实现新的均衡并且努力实现不断的均衡，这种均衡就是在更高层次上实现经营与管理的均衡。对于公司各部门项目团队及其主管讲，随着个人绩效承诺制度的实施，其已经不是单纯的职能部门或职能管理者，公司强化了其身上的经营职能，各部门的干部实际上已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者。因此管理者面临着一个迫切的角色定位和角色转换问题，进而实现个人在经营能力和管理能力的均衡。在经营职能上必须真正建立，内外部客户导向意识整肃内部流程，实现个人的绩效承诺，从而支持公司整体目标的实现。在管理职能上必须建立人均效率意识，通过强化内部管理开发人力资源潜力，构建良好的组织氛围，提高本部门的组织绩效和下属个人绩效，由此形成一个良性循环。在个体层面实现个人能力与工作职责的动态均衡，在组织层面，实现部门经营目标与管理效率的动态均衡，在公司层面，实现功与利经营，与管理组织战略目标，与组织能力的动态平衡。

5. 华为7大核心管理思想

世界前50大管理高效的公司， 大部分是美国公司，只有一家大陆公司，就是华为。 
  
 因此我们近距离观察学习模仿华为是有必要的！！！
  
 7大核心思想7大组成部分
  
 两者之间是映射关系，灰度表达思想容易管理体系的强弱
  
 核心思想和组成部分不是一一对应，而是相互渗透的“矩阵关系”
  
 管理体系是思想的载体，有思想管理体系才有灵魂，有管理体系思想才能落地
  
 核心思想不变，管理体系与时俱进
                                                                                                                          
 华为IPD的持续发展
  
 客户导向
  
 从客户角度思考公司的主业务流程。从时间顺序来看，分为三类客户
                                          
 业务流程体系建设3阶段
                                          
 带来的变化
  
 三个维度衡量：研发项目周期（从需求提出到需求结束）、产品故障率、客户满意度
                                          
 面临的挑战
  
 管理者、员工对IPD理念、思路和要求理解不到位
  
 IPD流程执行中存在僵化、绕过流程及作假等现象
  
 复杂多变的业务发展给IPD提出新课题
  
 敏捷等领域实践需要与IPD商业流程对接
  
 QMS分层分级建设需要与IPD体系有效融合
  
 华为变革3阶段
                                          
 华为IPD的核心思想和理念
  
  两个核心思想： 
  
 市场需求是产品开发的驱动力、产品开发要作为投资来管理
  
  三个理念： 
  
 做正确的事、正确的做事、支撑基础
  
  四个IPD体系精髓： 
  
 研发是投资行为，关注商业结果，将产品开发作为意向投资进行谨慎怪力
  
 跨部门团队，汇集各功能代表及其所属领域的专业智慧和资源形成合力，共同承担项目成功的责任
  
 结构化流程，流程分不同阶段，通过DCP决策实现IPMT（投资方）和PDT（承诺方）的互动，资源分批受控投入，既满足项目发展需要，又避免投资失控风险
  
 灵活发展，不断吸取业界最佳实践和解决业务问题中，与时俱进
                                          
 华为的IPD“3大流程”，“6大模块”
  
 （三大流程）MM、RM、IPD
  
 （衍生流程）战略规划、技术规划、技术开发流程
                                          
  MM市场管理流程 
  
 确保“做正确的事”的核心方法论和流程，IPD产品开发流程的上游流程
                                          
  RM需求管理流程 
  
 作为支持流程为MM和IPD提供输入，让市场管理流程、产品路标规划和产品开发“瞄准靶心”
                                          
  IPD产品开发流程 
  
 微观的IPD，起点是项目任务书（charter），终点是产品上市结束（GA）
  
  五个决策评审点（DCP） ，材料PDT准备，IPMT做决策
  
 项目任务书（chater）DCP，简称charter DCP
  
 概念（concept）DCP，简称CDCP
  
 计划（plan）DCP，简称PDCP
  
 可获得性（available）DCP，简称ADCP
  
 生命周期终止（life end）DCP，简称LDCP
  
  7个TR ，PDT内部组织针对产品包成熟度的评审
                                          
 华为的IPD管理体系
  
 保障流程的有效运作，除了前面的业务流程，还包括下面5个部分
                                          
  全面矩阵组织结构 ，资源部门支撑跨部门团队，后台支持前台
                                          
  跨部门团队 
  
 决策评审类：包括产品决策评审和技术决策评审，IRB、PL-IPMT、ITMP
  
 规划管理类：产品规划类和技术规划类，PL-PMT、S-PMT、C-RMT、PL-RMT、RL-RAT、PL-LMT，C-TMP、PL-TMT、TMG、跨产品线TMG
  
 执行团队：包括SPDT、SDT、PDT、PRT、RTT
                                          
  IPD体系几个流程对应关系 
                                          
  IPD管理体系中的绩效考核关系 
                                          
  绩效典型衡量指标：4个维度，财务、客户、流程、成长 
  
 分别面向IPMT、PDT、ITMT、TDT的典型衡量指标
                                                                                                                          
  IPD变革评估 
  
 每个等级在9个方面进行评估：业务分层、结构化流程、重量级团队、产品开发、metrics、项目管理、目标、UCD（以用户为中心的设计）、CBB（通用构建模块）
  
 管理变革，“以客户为中心、以生存为底线”，避免“流程功能化、变革部门化”
                                          
 评估等级
  
  技术管理体系（TMS，technology management system） 
  
 构建技术管理体系的基础是产品和技术分层，在此基础上进行技术和平台的规划、研发、CBB管理
                                          
 灰底是技术管理体系
  
  平台化为各领域带来的好处 
                                          
  技能提升和IT工具 
  
 个人技能：领导技能、沟通技能、项目管理能力、系统工程能力、且专业技能
  
 IT工具：产品生命周期管理（PDM/PLM）、软件开发工具、项目管理工具、办公软件
  
 华为IPD进入全面集成时代
  
 ““云、雨、沟”
  
 对经营管理规律的认识（云），指导 公司未来的战略规划和经营管理 工作，持续提升运营效率和盈利能力（雨），持续管理变革
                                          
 IPD与质量管理体系（QMS）的融合
                                          
  IPD方法用于建立管理体系的持续改进机制 
                                          
  IPD在变革管理中的应用 
  
 SDCP：selection DCP，决策选择评审点
  
 PRR：pilot readniss review，试点准备度评审点，类似beta测试前的评审
  
 DRR：deployment readiness review，推行准备度评审点，类似IPD中的ADCP
                                          
  IPD思想用于个人管理 
  
 首先做正确的事，和需求方充分沟通，包括上级、项目经理、相关部门或外部合作伙伴、客户，确保对齐需求目标，避免无劳返工
  
 工作开展中先制定计划，设置里程碑，计划制定后和需求方进一步沟通，确保认知对齐
  
 计划实施过程，里程碑点及时和需求方确认，确保朝着目标走去，及时调整偏差，做好变更便利
  
 活用MM和IPD，确保高质量交付工作成果
  
 常用名词
  
 BB，building block，组件
  
 BG，business group，业务群
  
 BLM，business leadership model，业务领先模型
  
 BMT，business management team，业务管理团队
  
 BP，business planning，业务计划
  
 CB，capability baseline，能力基线
  
 CBB，common building block，通用构建模块
  
 CDP，charter development process，项目任务书开发流程
  
 charter，项目任务书
  
 checklist，评审要素表
  
 CDT，charter development team，项目任务书开发团队
  
 CRM，customer relationship management，客户关系管理
  
 CP，check point，检查点
  
 C-PMT，corporate portfolio management team，公司组合管理团队
  
 C-RMT，corporate requirement management team ，公司需求管理团队
  
 C-TMT，corporate technology management team，公司技术管理团队
  
 DCP，decision check point，决策评审点
  
 DRR，deployment readiness review，推行准备度评审点
  
 E2E，end to end，端到端
  
 EOL，end of life，生命周期结束
  
 ESP，early support plan，早期客户支持计划
  
 GA，general available，通用可获得性
  
 IFS，integrated financial system，集成财务转型
  
 IPD，integrated product development，集成产品开发
  
 IPMT，integrated portfolio management team，高层决策团队
  
 IRB，investment review board，投资评审委员会
  
 ISC，integrated supply chain，集成供应链
  
 ISOP，integrated strategy & operation process，集成战略与运营流
  
 ITMT，integrated technology management team，集成技术管理团队
  
 ITR，issue to resolution，从问题到解决
  
 JIT，just in time，准时制
  
 LMT，life-cycle management team，生命周期管理团队
  
 LPDT，leader of PDT，产品开发团队经理
  
 LTC，lead to cash，从销售线索到回款
  
 MM，market management，市场管理
  
 MOT，moment of truth，关键时刻
  
 MP，marketing planning，市场规划
  
 ODM，original design manufacture，原始设计制造商
  
 OEM，original equipment manufacture，原始设备生产商
  
 O/S，offerings/solutions，交付物/解决方案
  
 OR，offerings requirement，产品包需求
  
 PACE，product and cycle-time excellent，产品及周期优化法
  
 PBC，personal business commitment，个人绩效承诺
  
 PDM，product data management，产品数据管理
  
 PDT，product development team，产品开发团队
  
 PLM，product life-cycle management，产品生命周期管理
  
 PL-IPMT，product line integrated portfolio management team，产品线集 成组合管理团队
  
 PL-LMT，product line life-cycle management team，产品线生命周期管理团 队
  
 PL-PMT，product line portfolio management team，产品线组合管理团队
  
 PL-RAT，product line requirement analysis team，产品线需求分析团队
  
 PL-RMT，product line requirement management team，产品线需求管理团 队
  
 PL-TMT，product line technology management team，产品线技术管理团队
  
 PMBOK，project management body of knowledge，项目管理知识体系
  
 PMI，Project Management Institute，美国项目管理协会
  
 PMOP，program management operation process，变革项目管理运作流程
  
 PMT，portfolio management team，组合管理团队
  
 product roadmap，产品路标
  
 PROPS，the project for project steering，指导项目运作的项目
  
 PRR，pilot readiness review，试点准备度评审点
  
 PRT，product research team，产品预研团队
  
 PSST，products and solutions staff team，产品和解决方案体系
  
 PTIM，product & technology innovation management，产品技术创新管理
  
 QMS，quality management system，质量管理体系
  
 RAT，requirement analysis team，需求分析团队
  
 RDPM，R&D project management，研发项目管理
  
 RM，requirement management，需求管理
  
 RMT，requirement management team ，需求管理团队
  
 RP，roadmap planning ，产品路标规划
  
 SDCP，selection DCP，决策选择评审点
  
 SDT，solution devolopment team，解决方案开发团队
  
 SE，system engineer，系统工程师
  
 SP，strategy planning，战略规划
  
 SPDT，super product development team，超级产品开发团队
  
 S-PMT，solution portfolio management team，解决方案组合管理团队
  
 system requirement，系统需求
  
 TDCP，temporary decision check point，临时决策评审
  
 TDT，technology development team，技术开发团队
  
 TMG，technology management group，技术管理组
  
 TMS，technology management system，技术管理体系
  
 TMT，technology management team，技术管理团队
  
 TPD，technology & platform development，技术开发
  
 TPM，transformation progress metrics，变革进展评估
  
 TPP，technology & platform planning，技术和平台规划
  
 TR，technology review，技术评审
  
 TRT，technology research team，技术研究团队
    
 链接：https://www.jianshu.com/p/e154519f8dfe

6. 华为的管理原理是什么？

基本法最终版

7. 华为的管理模式的介绍

《华为的管理模式》是2010年深圳出版发行集团，海天出版社出版的图书，作者是王伟立。主要讲述了将学习华为推向最高潮的巅峰力作，是国内首次全面剖析华为创新之道。该书以理论和实际相结合的笔触，从管理模式着手，着重关注能在如此残酷凶猛的竞争中始终保持高速扩张的华为在企业内部管理中实施的原汁原味的土狼式管理。

8. 华为的管理模式是？