集团公司的几种组织结构

1. 集团公司的几种组织结构

组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工,以及工作流程组织,它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科.
    常用的组织结构模式包括职能组织结构,线性组织结构和矩阵组织结构等.
    职能组织结构是一种传统的组织结构模式.在职能组织结构中.每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源.
    线性组织结构来自于军事组织系统.在线性组织结构中,每一个工作部门只有 个指令源,避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行.但在一个大的组织系统中,由于线性组织系统的指令路径过长,会造成组织系统运行的困难.
    矩阵组织结构是一各较新型的组织结构模式.矩阵组织结构设纵向和横向 两种不同类型的工作部门,在矩阵组织结构中,指令来自于纵向和横向工作部门,因此其指令源有两个.矩阵组织结构适宜用于大的组织系统.
    这几种常用的组织结构模式都可以在企业管理和项目管理中运用.

2. 集团公司的几种组织结构

集团公司有七种组织结构：
1、直线制组织结构
2、直线参谋制组织结构
3、直线职能制组织结构
4、事业部制组织结构
5、矩阵式组织结构
6、控股型组织结构
7、网络型组织结构。
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注意：
1、遇到法律问题应委托专业律师处理。未建立正式委托关系之前的律师解答，均不得作为自行处理实际案件的依据。
2、非专业人士严禁擅自以法律条文或者法学专业文章作为实际案件的处理依据。
3、如自行处理法律问题，后果自负。

3. 某企业的组织结构分析

企业的组织结构对企业来说是非常重要的，好的组织结构能够营造和谐的团队氛围，发挥团队精神，以达成一个共同的目标。企业的组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经营任务的体制。
 
一般而言，企业的组织结构在整个管理系统中起“框架”作用，有了它，系统中的人力、物力、信息才能顺利流通，使组织目标的实现成为可能。通常企业的组织结构有以下几种：
 
直线型组织结构
 
直线型组织结构是最早、最简单的一种组织结构形式。它的特点是：组织中的职务按垂直系统直线排列，组织中每一个人只向一个直接上级报告，即“一个人，一个头儿”。其优点是结构简单，权力集中，责任分明，联系简捷。其缺点是在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都由一人承担，往往难于应付，可能会发生较多失误。
 
职能型组织结构
 
组织内除直线主管外还相应设立一些组织机构，分担某些职能管理的业务，有权在自己的业务范围内，向下级单位下达命令和指示。它的优点是能够发挥职能机构的专业管理作用，减轻上层主管人员的负担。但其缺点也比较明显，它妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，容易造成管理的混乱。
 
直线参谋型组织结构
 
直线参谋型组织结构吸取了以上两种结构形式的优点，并克服其缺点。它的特点是设置了两套系统。一套是按命令统一原则组织的指挥系统；另一套是按专业化原则组织的管理职能系统。直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所属下级的工作实行指挥和命令，并负全部责任，而职能部门和人员仅是直线主管的参谋。只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。
 
美国著名的管理大师德鲁克说：“所谓组织，是一种工具，用以发挥人的长处，并中和人的缺点，使其成为无害。”那么，什么样的结构才能使一个组织产生放大绩效呢?
 
首先是组织结构的职能互补：组织横向结构的合理化
 
在欧洲有一种诙谐的说法，很富有哲理：什么是天堂，就是英国人当警察，法国人当厨师，意大利人谈情说爱，而由德国人来组织一切；什么是地狱，就是法国人当警察，英国人当厨师，德国人谈情说爱，而由意大利人来组织一切。这说明，即使对于同样的要素，如果采取不同的组合方式，也会产生截然不同的整体效果。而好的整体效果，来自于要素上的职能互补，各取其长。
 
其次是组织结构的素质互补：组织纵向结构的合理化
 
组织结构中职能互补的要求是指“你会我不会，我会你不会”的横向结构。在现实生活中，人可分为不同的素质类型。而一个好的组织正是实现了善于履行不同职能的不同类型人才的互补组合。
 
高瞻远瞩，有战略眼光的人可以断；思维敏锐，善于系统分析的人可以谋；能抛头露面，冲锋陷阵的实干家可以行。由于一个管理人员有效管理下属的人数是有限的，因此产生了管理层次，特别是随着企业规模的扩大，管理层次也不断增多。管理层次起因于管理幅度。管理幅度窄形成高长式的组织结构；管理幅度宽形成扁平式组织结构。
 
再次是高长式的组织结构：
 
其优点是：可以进行严密的监督和控制。上下级之间的联络迅速。
 
其缺点是：上级往往过多地参与下级的工作。管理层次多，管理费用多。最高层与最低层的距离长，信息传递慢，容易失真。
 
还有就是扁平式组织结构：
 
其优点是：管理层次少，管理人员也少，可以节约管理费用。要求上级授权。必须制定明确的目标、政策和计划。必须谨慎地选择下属人员。
 
其缺点是：上级主管负担较重。上级有失控的危险。要求管理人员有较好的素质

4. 公司的组织结构如何划分

　组织架构图并不是一个固定的格式，关键是要考虑是否符合公司发展战略的需要，组织架构的功能是为了实现战略效果而将相关工作进行划分，因此要根据企业具体情况制定具体的个性组织架构图。　　企业要根据具体情况（如部门的划分、部门人员职能的划分）制定具体的、整体的、个性的组织架构图，各个部门也要制定部门的、具体的、细分的组织架构图。　　例如，营销中心。　　如果一家企业的营销中心包括：市场部、企划部、销售部、单证部，那么本企业的营销中心的组织架构图可以制定为：

5. 公司组织结构

6. 公司组织结构有哪些类型

一、公司组织结构有哪些类型1、公司组织结构的类型有：（1）u型组织结构。企业实行集中控制和统一指挥；（2）m型组织结构。战略决策和经营决策分离；（3）矩阵制结构。在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，任务完成后就可离开；（4）多维制和超级事业部制结构；（5）h型组织结构。多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接；（6）模拟分权制结构。介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。2、法律依据：《中华人民共和国公司法》第三条公司是企业法人，有独立的法人财产，享有法人财产权。公司以其全部财产对公司的债务承担责任。有限责任公司的股东以其认缴的出资额为限对公司承担责任；股份有限公司的股东以其认购的股份为限对公司承担责任。第三十六条有限责任公司股东会由全体股东组成。股东会是公司的权力机构，依照本法行使职权。二、个人独资公司的设立条件有哪些个人独资公司的设立条件有：1、投资人为一个自然人，且只能是中国公民；2、有合法的企业名称；3、有固定的生产经营场所和必要的生产经营条件；4、有必要的从业人员；5、有投资人申报的出资。

7. 某企业的组织结构分析

随着国有企业改革的进一步深入，国有企业法人治理结构逐步清晰，国有企业管理者的股权分配在政策上逐步放开。这无疑是中国企业改革的一大步，将有力地促进中国国有企业的业绩进一步提升。 、

　　以此同时，随着民营企业规模的扩大，管理体系的复杂程度增加，民营企业的法人治理结构的矛盾逐步显现： 



　　案例A：A集团成立20年，是行业的领头羊之一。A集团的创始人经过长期艰苦的贸易积累，开始向产业链上游转移，进入制造环节。由于规模扩大，管理变得复杂，创始人将兄弟姐妹四人引入自己的企业。创业阶段，兄弟姐妹齐心协力，锐意进取，通过有效的市场策略和生产策略，历经波折，成为行业三甲之一。随着规模进一步扩大，兄弟姐妹之间的分歧开始变大，主要在战略方向出现分歧。 

　　由于没有清晰的产权界定，也缺乏有效的决策管理机制，兄弟姐妹都试图通过采用说服手段，达成战略一致。事实是谁也无法说服谁，结果兄弟之间隔阂难消，成为集团进一步发展的障碍。兄弟姐妹经常开会沟通，但是开会的时候，很难对主题进行限定，经营的方向问题、重要人事的任免激励问题、运营当中出现的细节问题，彼此之间的沟通不当问题……各种各样的问题糅杂在一起，既没有会议纪要，也没有会议决议，往往这次会议的主题又会成为下一次会议的争论。更糟糕的是，最终谁应该对决策负责、对结果负责，也在兄弟姐妹之间的争吵中成为一份难以定论的帐单。 

　　案例B：B集团创始人打拼10年，成为国内细分市场的老大。随着规模扩大，集团管理体系跟不上，连续几年销售额徘徊不前，而行业此时的增长速度很快。敏锐的创始人立刻高薪引进高级职业经理人，重新构建公司的管理体系。随着空降兵的到任以及随后一系列的管理变革，公司的业绩开始稳步增长。当创始人正在感慨还是管理体系效果好的时候，这位立下汗马功劳的空降兵似乎没有动力了，每天嘻嘻哈哈，不谈要领。创始人不禁忧心忡忡。 

　　以上只是区区两例，在现实当中，民营企业的法人治理结构的问题多样，成为发展的障碍。 

　　所谓公司法人治理结构（CorporateGovernanceStructure），也称之为公司治理结构，是指所有者，经营者和监督者之间透过公司权力机关（股东大会），经营决策与执行机关（董事会、经理），监督机关（监事会）而形成权责明确，相互制约，协调运转和科学决策的联系，并依法律、法规、规章和公司章程等规定予以制度化的统一机制；通俗地讲，就是公司的领导和组织体制机构，通过治理结构形成公司内部的三个机构之间的权力的合理分配，使各行为人权责明确，相互协调，相互制衡的关系，保证公司交易安全，运行平稳、健康，使股东利益及利益相关者（董事、经理、监事、员工、债权人等）共同利益得到平衡与合法保护。 

　　公司治理所要实现的目标是通过促进利益各方协作，实现利益各方的激励相容，以达到维护股东和利益相关者（董事、经理、监事、员工、债权人）利益和实现公司的经营目标及社会公共利益，最终促进社会经济发展。 

　　民营企业法人治理结构主要存在的问题有： 

　　1.资本的权利与责任、决策的权利与责任、执行的权利与责任不清。要解决产权清晰 
问题，必须考虑两点。第一点，把货币资本和一部分实物资产清晰到自然人；第二点，把人力资本全部清晰到自然人。A集团中创始人与亲属之间的实物资本与人力资本没有得到及时界定，以至集团规模扩大，相互之间难以清晰；民营组织的职位职责界定、决策的程序与职权不清，为战略等重要事务的决策造成障碍。 

　　2.自然人关系与法人关系重叠。法人作为民事法律关系的主体，是与自然人相对称的，两者相比较有不同的特点：第一，法人是社会组织在法律上的人格化，是法律意义上的“人”，而不是实实在在的生命体，其依法产生、消亡。自然人是基于自然规律出生、生存的人，具有一国国籍的自然人称为该国的公民。自然人的生老病死依自然规律进行，具有自然属性，而法人不具有这一属性。第二，虽然法人、自然人都是民事主体，但法人是集合的民事主体，即法人是一些自然人的集合体。第三，法人的民事权利能力，民事行为能力与自然人也有所不同。

8. 公司的组织结构